1.5 vs. 2.0: dos enfoques en consultoría (post-92)


diferenciasEste post se inspira en el video del seminario sobre Empresa Abierta que compartió Julen Iturbe hace un mes con Genis Roca en la EOI, moderado por Tiscar Lara.

En el post anterior introduje los cinco puntos en los que creo que el modelo 1.5 se diferencia del 2.0, y que son (por recordar) estos:

1) Territorios de trabajo y foco del cambio

2) Cambio-solo-viable-desde-arriba vs. Cambio-viable-también-desde-abajo

3) Replanteamiento profundo del contexto vs. foco-micro en la empresa

4) Filosofía y principios (procesos) vs. Herramientas (resultados)

5) Importancia y tipos de indicadores

En el post de hoy me centraré en explicar las dos primeras diferencias (o si prefieres, complementariedades):

1) Territorios de trabajo y foco del cambio

Hay diferencias notables en los territorios que elige cada opción para su itinerario transformador, y creo que de ahí emanan las principales diferencias.

Uno parece haber desistido, o va camino a ello, de las grandes empresas (ésta es una lectura mía, no se ha dicho así explícitamente en el video). Considera que el modelo 2.0 es mucho más factible “creando” empresas que intentando “cambiarlas”. Según he creído entender, abriga las mayores esperanzas en el nacimiento de empresas que ya lleven acuñado en su ADN la filosofía 2.0, y ve complicado conseguir el cambio en las grandes corporaciones.

Sin embargo, la estrategia 1.5 recorre un camino totalmente distinto, apostando por focalizarse precisamente en las grandes empresas y haciendo una lectura mucho más optimista y pragmática de las oportunidades de cambio que hay en ellas. A Genis le interesan las “estructuras-macro y cómo funciona esto en empresas de 20 mil trabajadores”,

Estas opciones complementarias se corresponden también con diferentes grados de ambición y de coherencia en la aplicación del modelo 2.0. El mundo 1.5 es más pragmático, más tecnológico, más de herramientas y de marketing, lo que abre un amplio abanico de posibilidades en el espectro desde el 1.0 al 1.5. Las grandes empresas sí que están dispuestas a pagar por eso.

Mientras que el modelo estrictamente “2.0” es (en cierto modo) más ambicioso, más sistémico y defiende una mayor coherencia 2.0, que es un peaje difícil de soportar por empresas demasiado hechas y de un tamaño considerable.

Genis habla de la Banca y de las grandes corporaciones. Julen de emprendedores, cooperativas y entidades sin fines de lucro. Son territorios distintos que seguramente necesitan distintas recetas. Estoy de acuerdo porque creo que es bueno que el talento de cada cual se invierta en los espacios donde más cómodo se sienta y mejor germine.

Lo que sí conviene recordar es que ambas estrategias tienen fronteras o límites que será bueno evitar:

  • que el maximalismo aísle o paralice por ser tan puristas 2.0
  • que el pragmatismo 1.5 banalice, descafeíne e incluso “se cargue” las esencias de un modelo con un gran potencial transformador.

Este debate entre, lo que llamaré, pragmatismo reformista y coherencia revolucionaria es más viejo que la pólvora. Predicadores de modelos intermedios del tipo 1.5 ha habido siempre en todos los ámbitos. De evolucionistas conoce mucho la izquierda, por ejemplo. Algunos han tenido razón y otros no.

2) Cambio-solo-viable-desde-arriba vs. Cambio-viable-también-desde-abajo

En el video Genis insiste mucho en que la “gestión del cambio” se debe hacer desde arriba, gestionada siempre por el equipo directivo. Su consigna es “Hay que vender la moto al jefe”, y en esa línea dice cosas como éstas: “Hasta que no tengo al Director General convencido, no sigo” o “las empresas las cambian sus propietarios. Si los jefes no las quieren cambiar, tururú…”.

bottom-up-Tp-DownMientras que Julen, en cambio, sostiene que si depende todo de los de arriba, es posible que en muchos casos no haya nada que hacer: “¿Qué les pedimos a los de arriba?, que no molesten, que dejen trabajar”.

Si bien Genis matiza después su punto de vista diciendo que “vale, pero primero empiezo por arriba”, a uno le da la impresión que el posibilismo de este enfoque tiene la tendencia a subestimar alternativas bottom-up que pueden construirse incluso sin la aprobación o el liderazgo de la dirección.

Creo que aquí está el meollo de uno de los debates más intensos que tenemos sobre el cómo, y la pregunta sigue abierta: ¿es posible introducir desde-abajo dinámicas 2.0 en un entorno tan jerarquizado como la empresa?

Yo tengo mi opinión, y me voy a permitir compartirla. Pienso que sí, que se puede “conspirar” desde abajo con buenos resultados, pero ese enfoque tiene dos “pequeños” problemas:

  1. el proceso será más lento y complicado (desde luego que es más cómodo y fluido hacerlo con el respaldo de la dirección)
  2. ¿Quién le va a pagar al consultor?

Jjjjj…este segundo punto no es baladí. ¿Cómo el consultor 2.0 va a vender sus servicios si la dirección no los aprueba (y paga)? Es lógico, entonces, que a los consultores nos cueste digerir esta posibilidad.

En el siguiente post analizo las otras tres diferencias: 3) La amplitud del zoom y ambición de cambio que ambos enfoque se plantean, 4) El peso que conceden al proceso y la filosofía en contraposición con los resultados y las herramientas, 5) El papel que asignan a los indicadores.

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Amalio Rey

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