El lunes-23 visité el Centre for Social Innovation (CSI) de 215 Spadina Ave., en pleno downtown de Toronto.

Eli Malinski, uno de sus directores, me puso en contacto con Karim Rizkallah para realizar un tour por el centro, pero tuvo una incidencia de última hora así que finalmente me recibió Gil Martínez, un diseñador de origen mexicano que se aloja allí con su empresa Big Guy Studio.

El trato de Gil fue exquisito, resultó ser un tío muy amable. Después de echar un buen rato conversando, y de acompañarme en un recorrido por las dos plantas, me facilitó una tarjeta de acceso para hacerlo por mi cuenta y sacar fotos de todo lo que me pareciera interesante.

El CSI abrió sus puertas en junio de 2004, y hoy ya es uno de los hubs de emprendedores sociales más prestigiosos del mundo, con más de 400 miembros activos. La conocida activista Tonya Surman es la co-fundadora y directora ejecutiva del Centro. Es su líder más visible, además de pareja del director de Mozilla Foundation, Mark Surman.

Hace tiempo que en eMOTools nos interesa el fenómeno de los emprendedores sociales, así que queríamos conocer in situ cómo funciona esta iniciativa y qué ingredientes hay que mezclar en la coctelera para aspirar a un efecto catalizador de la magnitud que el CSI ha conseguido.

Por cierto, antes de seguir conviene que matice mi frenesí por el emprendimiento social. Francamente, pienso que la consigna de “vamos a cambiar el mundo” está bien si se pone a una escala realista porque dicho así suena un poco naive. Hay razones para dudar de que los emprendedores sociales vayan a tener la capacidad de transformar el mundo si no se cuestionan el problema de fondo, o sea, la esencia perversa del sistema que intentan mejorar. Lo que pueden hacer es paliar sus efectos, pero de ese modo es posible que produzcan al efecto paradójico de sostenerlo. Sean “la” solución o no, lo que está claro es que las microintervenciones que lideran son de un valor inestimable para personas concretas, y eso para mí ya lo hace muy plausible.

El CSI es una organización sin fines de lucro gobernada por una Junta de Directores que lo hacen de forma voluntaria, y se forma por personas con una fuerte cultura emprendedora, incluso empresarial. Su misión es crear un entorno que genere dinámicas de emergencia: “it’is all about setting the conditions for emergence”.

Su estrategia se resume en una pirámide de tres pisos. Empiezan en la base, creando el mejor espacio físico posible. A partir de ese espacio construyen una comunidad entre las personas alojadas. Y al mezclar las personas adecuadas con los valores correctos y el entorno idóneo, entonces fomentan la innovación.

El buque insignia del Centro es el CSI Spadina, las instalaciones que visité, con unos 2.150 m² de espacio repartido en dos plantas. Allí se alojan más de 200 miembros a los que subarriendan un espacio alquilado. En mayo de 2010 compraron un segundo edificio de cinco plantas en Bathurst Street, que se conoce como el CSI Annex, con un espacio disponible de 3.350 m² adicionales, y donde se ubican más de 200 miembros más. Han adquirido después un tercer edificio, el CSI Regent Park que se abrirá próximamente.

Un punto importante es la diversidad. Todo apunta a que es un driver imprescindible porque “genera descubrimiento”, y la comunidad del CSI carbura bien a partir de la fricción creativa que se produce entre sus miembros. En términos prácticos esto significa que la variable “diversidad” es crítica dentro de los criterios de selección de “tenants” o alojados en el CSI = A más diversidad de perfiles y sectores, más potencial de sinergias y de colaboración.

Un punto que puede resultar chocante dentro de esa búsqueda de diversidad es que en el CSI sostienen que las iniciativas con fines lucrativos y las que no lo son deben compartir un espacio común para que se nutran mutuamente. Así que están abiertos a las empresas que: 1) trabajan con intención transformadora en sectores de evidente valor social, 2) donan una parte de su tiempo a fines de interés público, 3) trabajan para clientes de perfil social. Estas organizaciones privadas (“profit”), que significan la tercera parte de la que radican en el CSI, responden al perfil de lo que ahora llamamos empresas sociales.

Los gestores del CSI están convencidos que mezclar “profit” y “non-profit” genera un efecto positivo porque las segundas aprenden de las primeras a mejorar su gestión y autonomía financiera, mientras que las primeras refuerzan su acento social gracias a la inspiración y el ejemplo que le dan las segundas. En esa línea, Jessica Hazen, del staff del CSI, afirma que es importante “ayudar a las entidades sin fines de lucro a entender que no deberían sentirse culpables por hacer dinero” pues todo depende de cómo lo obtengan, y para qué lo destinen.

Gil me ponía como ejemplo una empresa de ecoturismo en bicicleta (Sacret Rides) que se considera un proyecto social porque fomenta la práctica de vacaciones de bajo impacto ecológico. Ese mismo emprendedor creó una fundación para mandar bicicletas-ambulancia a África (Bikes without Borders) y gestiona una incubadora de empresas socialmente responsables para jóvenes (Project WildFire).

Así que, como decía, una buena selección de los que entran es muy importante para que estos hubs de innovación social consigan los resultados esperados. Paso a resumir los criterios por los que se sigue el CSI para aprobar a los nuevos miembros:

• Misión social: el proyecto tiene que demostrar que busca una mejora del bienestar de las personas y en qué medida ayuda a cambiar el mundo en que vivimos.
• Valores compartidos: los miembros deben alinearse con los valores del CSI, como practicar una mentalidad abierta, respeto, tolerancia, pasión, foco en aportar soluciones, etc.
• Tamaño: Organizaciones con un máximo de 5 personas, y ninguna puede alquilar más de dos oficinas, para así facilitar más variedad de “tenants”.
• Innovación: Prioridad a los proyectos creativos e innovadores, que se mueven en la frontera de sus ámbitos de actividad.
• Redes: Interesan proyectos y personas “conectoras”, con acceso a redes y grupos activos dentro del sector social.
• Sinergias: Perfiles que aporten capacidades complementarias a las que ya tienen los miembros actuales del Centro.
• Vocación de comunidad: Los miembros que entran deben estar muy interesados en formar parte de una comunidad, y demostrar que apuestan por la colaboración.
• Multi-culturalidad: Interesan los proyectos que reflejen la diversidad de la ciudad, y se alineen con la variedad étnica de Toronto.
• Prioridad a los proyectos no lucrativos: Un mínimo de 2/3 partes de los socios permanentes del CSI deben ser organizaciones sin fines de lucro.

Como resultado de esto, en el CSI hay desde ONGs a empresas sociales (“lucrativas”), entidades de caridad o filantropía, y activistas independientes. Casi el 90% de las organizaciones radicadas tienen menos de 3 personas, porque son las que más necesitan este tipo de apoyo, y las que más disposición muestran a colaborar. Las actividades en las que más trabajan son el ámbito ecológico y medioambiental, la promoción de la cultura y el fomento de la justicia social.

Había dicho que, según la pirámide del CSI, en la base se buscaba concebir el mejor espacio físico posible, pero éste es un tema tan interesante que lo trataré en mi siguiente post; así que voy a concentrarme ahora en la segunda planta de la pirámide, la de “animación” de la comunidad.

En el CSI se hace mucho para generar conexiones que hagan que las oportunidades de aprendizaje y de colaboración germinen. El tono es importante, y lo explican así: “usamos un tono abierto, humano, profesional y positivo, incluso si tenemos que enviar un mensaje informando del aumento del alquiler (…) Nos aseguramos que la comunicación refleje también nuestros valores de que todos son importantes, y que todos pueden aportar algo”.

La animación de la comunidad prevé un ambicioso programa durante todo el año, y en especial actividades que ayuden a la socialización. Ahí van tres ejemplos:

• “Salad Club”: Todos los martes y jueves se monta una barra de ensaladas, en la que cada participante solo tiene que llevar dos ingredientes que sirvan para hacer una ensalada, y combinarlos. Mientras se come, se comparten ideas y se cultiva la red.
• “Speed Geeks”: 6 miembros del CSI explican y responden a preguntas durante 5 minutos sobre lo que hacen. Cada uno se coloca en una mesa o sitio diferente, y el resto se reparte en igual número de grupos para rotar entre las mesas. Cada 5 minutos suena una campana, y entonces hay que moverse a la siguiente mesa para escuchar a otro miembro.
• “Six Degrees of Social Innovation”: Es un proyecto-piloto concebido para ampliar la comunidad y abrirla a personas que no están alojadas en el Centro. Cada socio del CSI pide una o dos invitaciones para dársela a alguien conocido de fuera que tenga alguna iniciativa de innovación social para que participe en un evento conjunto entre proyectos internos y externos.

El equipo directivo sigue una política de “leve empujón” (“our key is to adopt a light touch”), provocando la emergencia sin intervención paternalista. No busca una respuesta uniforme, sino que ofrece oportunidades para que cada cual llegue hasta donde quiera/pueda llegar.

Los más de 400 miembros ubicados en el CSI valoran muy positivamente el apoyo que reciben destacando sobre todo estos beneficios:

• Más foco en la misión social: más concentración en los objetivos, porque el soporte del CSI les libera de parte de las rutinas administrativas.
• Mejora el “profesionalismo”, la excelencia y calidad de su trabajo.
• Mejora la reputación y la imagen que generan en su entorno = El 97% de los miembros encuestados dijeron que se sentían orgullosos de llevar a socios o clientes a la sede donde trabajan.
• Mejora la eficiencia en sus operaciones, al compartir servicios comunes.
• Permite el acceso a una comunidad, y a redes muy activas que generan sinergias y un aprendizaje colaborativo de gran valor.
• Multiplica las ideas a las que están expuestos, lo que aumenta la creatividad (“es intelectualmente muy estimulante trabajar en el CSI”)
• Aumenta su capacidad para generar ingresos y captar fondos necesarios para sus proyectos.

Además de esas ventajas, probablemente la más importante es que mejora el bienestar y la calidad de vida en su trabajo porque el lugar es muy agradable, la gente se siente acompañada, y produce un sentido de pertenencia que energiza todo lo que hacen. El espíritu que se respira en el CSI hace que sea “la casa de todos”.

Una lección fundamental es darse cuenta que si la única razón por la que la gente va a un centro de éstos es para ahorrar costes de alquiler o de servicios, algo está fallando. Por eso, el siguiente post va dedicado a un tema que me llamó poderosamente la atención en el CSI, y es cómo gestionan los espacios físicos para generar un entorno ideal que inspira a innovar. Nos vemos este miércoles con la segunda parte de la entrada.