¿Echas balones fuera?: mírate las tres capas de la Gestión del Cambio (post-535)

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Cambio gestion

Después de colaborar en muchos procesos de gestión del cambio, descubrí la importancia de evitar una tendencia que es muy común en estas dinámicas: culpabilizar a otros de las causas de la situación que se intenta mejorar. Por eso quería ayudar, de algún modo, a que la gente se diera cuenta de que hay muchas cosas que se pueden mejorar en nuestro entorno inmediato, que están en nuestras manos, antes de endosarle alegremente el problema a otros.

Así que después de darle muchas vueltas, y a base de experimentar procesos, se me ocurrió un modelo muy sencillo, terriblemente simple, que me funciona bastante bien para explicar estos peligros y que la gente aprenda a co-responsabilizarse. Se trata, básicamente, de entender el reto del cambio dentro de un ecosistema de tres capas (podrían ser más, pero ya dije que buscaba algo simple):

Capa-1: Las personas: ACtitud y aPtitud de los sujetos del cambio. Esta capa se mueve a nivel individual. Lo que cada persona puede hacer para mejorar su entorno de trabajo desde el esfuerzo personal, y su predisposición, con independencia del resto de las capas.

Capa-2: El contexto organizativo: Normas, modelos de gestión y estilos de liderazgo que sigue la empresa u organización en la que las personas trabajan. Se trata de cómo está gestionado su entorno inmediato y depende básicamente de las capas directivas o responsables que toman las decisiones que definen las esencias de esa entidad.

Capa-3: El contexto general: Situación general (económica, política, social, cultural, administrativa, etc.) del país, sector, negocio o ámbito de actividad de esa empresa u organización. Este contexto escapa, en principio, al control o influencia de las dos capas anteriores.

Suelo usar esta imagen para ilustrar el modelo de las tres capas:

Esquema de las tres capas de la gestión del cambio_Amalio Rey

Lo que intento decir es que es importante diagnosticar bien en qué capa están las distintas oportunidades de mejora. Hay que saber asignar los problemas que corresponden a cada nivel. Como siempre existe la tentación de “echar balones fuera”, o sea, de traspasar la culpa a otros. Pero si achacamos las causas a una capa equivocada, entonces ralentizamos el cambio. Se confunde el diagnóstico.

En cierto modo me atrevería a hacer un símil con los equipos de fútbol. Estoy pensando ahora en mi Betis, que ya sabéis soy muy verdiblanco. Los seguidores del Betis queremos un cambio, y hay tres capas en las que habría que trabajar y que tienen una naturaleza (y unas soluciones) muy diferentes: 1) La salud general del club (contexto general), 2) La gestión del equipo por el entrenador (contexto organizativo), 3) La actitud y calidad de los jugadores que se contratan como individualidades (contexto personas). Echar toda la culpa a la capa equivocada es marear la solución. Una solución integral y profunda del problema exige que se trabaje en las tres capas y exigiendo responsabilidades a cada nivel en la medida que las tiene.

Otro ejemplo puede ser el de la Administración Pública. Cuando trabajo con equipos de innovación del sector público, intento que identifiquemos entre todos qué obstáculos o frenos se pueden achacar a cada una de esas tres capas. Algunos se asocian a las trabas burocráticas y de diseño administrativo que existen de base en la Administración como sector (entorno general), otros a los modelos o estilos de gestión de la unidad, departamento o servicio en particular que se quiere mejorar (contexto organizativo) y por último, también se analiza la predisposición individual de lo/as funcionario/as a participar e implicarse favorablemente en ese cambio (contexto personas). De nuevo, me repito: cada capa tiene unas dinámicas y unos responsables distintos, y nunca se deben confundir, ni mezclar.

En una empresa cualquiera ocurre más de lo mismo: 1) las personas: ¿qué pueden hacer, por ellas mismas, para mejorar su trabajo?, 2) la organización: ¿qué se puede cambiar en el diseño, gestión y liderazgo de la organización?, 3) mercado/sociedad: ¿qué pasa en el sector o ámbito de negocio que explica (realmente) algunos de los problemas que tiene la empresa? Claro, se necesita madurez y responsabilidad en las empresas para saber diagnosticar las causas del problema, y situarlas en la capa o el anillo correcto.

Sé que no puede verse este modelo fragmentado. Sé que las tres capas se influyen mutuamente en cuanto a su efecto en el resultado global y hay un efecto “aditivo” porque un espacio de acción suma/resta al otro. Por ejemplo, es evidente que si el “contexto organizativo” está mal, eso va a influir en la actitud y predisposición del “contexto personas”; pero casi siempre hay cosas que se pueden hacer desde cada nivel, y que solo se pueden hacer ahí. Conozco organizaciones que se han rediseñado (y bien) para motivar a las personas, pero éstas no han respondido a esas expectativas. Y viceversa. Yo insisto que sabiendo que hay un efecto global e interrelacionado entre capas, sí que es posible intentar gestionar cada capa por separado y revisar con franqueza hasta qué punto se está aprovechando el potencial de cambio que permite cada una.

Por ejemplo. Si hay un margen todavía para cambiar y mejorar en la primera capa “personal”, pues entonces centrémonos en ella en lugar de echar balones a las siguientes que no dependen de nosotros. Sólo cuando agotemos las posibilidades de mejora en nuestra capa, sea la que sea, entonces tiene sentido (y estaríamos legitimados para) reclamar a los demás que lo hagan mejor. Igual puede decirse de los responsables de la capa intermedia, la del “contexto organizativo”, cuando culpabilizan a las personas (1ra capa) del mal funcionamiento de un sistema que en realidad obedece a un fallo de diseño y de gestión de la organización que está a su alcance mejorarlo. A menudo vemos también organizaciones que endosan las causas de sus disfuncionalidades al “contexto general” (3ra capa) cuando en realidad hay muchos fallos que son corregibles a su nivel.

Esta tendencia al victimismo y a endosarle la culpa a otros para evadirse del cambio necesario termina generando una especie de profecía autocumplida o Efecto Pigmalión: Las personas se comportan de modo tal que tienden a confirmar sus deseos, miedos y temores, así que si están convencidas de que el fallo es de otros, entonces no harán nada hasta confirmar su diagnóstico.

Por cierto, y no quiero que se me olvide, esto también es aplicable a la gestión del cambio personal. Hay que saber diagnosticar bien en qué capas están los fallos. Si es un problema de uno, que está fallando en la aCtitud/aPtitud, o si el problema responde al contexto más inmediato: su relación de pareja, familia o tipo de trabajo, o si resulta que es el contexto general (por ejemplo, la crisis) el que le está perjudicando. Seguro que hay un poco de todo, pero hay que ponderar, priorizar y centrarse donde uno puede influir/cambiar más.

Me consta que se necesita agudeza, madurez y responsabilidad para saber diagnosticar las causas del no-cambio, y situarlas en la capa o el anillo correcto. Por eso en estos procesos se trata en definitiva de aplicar la famosa Oración de la Serenidad que dice así: “Concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo cambiar y sobre todo, la sabiduría para distinguir las unas de las otras”. Pero claro, esto nunca es fácil…

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Amalio Rey

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  1. Premisas para una gestión eficaz de la innovación pública (post-552) | - 09/10/2017

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