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Acabo de leer un post del maestro Xavier Marcet, quien es para mí la persona que más sabe de innovación en España. Lo respeto y admiro, no solo por lo mucho que entiende sino también por lo bien que se explica.

El post en cuestión lleva por título: “Lecciones de innovación y emprendimiento aprendidas en Israel”, y es una recopilación de notas que hizo Xavier a partir de una visita a ese país (Tel Aviv, Haifa y Jerusalén) con un grupo de managers catalanes. Empecé a escribirle un comentario en su post, pero me estaba quedando tan largo (as usual) que decidí crear mi propia entrada en este blog, para no abusar de su confianza.

Hay varias razones de por qué este tema me merece tanto interés:

• Israel es un país bipolar, que tiene un lado brillante y otro oscuro. Una parte significativa de sus activos se explican por sus pasivos. No se puede hablar de lo uno sin lo otro.
• Israel es una tentación muy mediática para el copy-paste cuando se habla de ecosistemas de innovación y emprendimiento, lo cual es tan equivocado (o más) que seguir dando la vara con montar clones de Silicon Valleys en España, algo que por cierto no hace Marcet.
• Israel guarda paralelismos con otras realidades que conozco, que me salpican emocionalmente, y con las que me identifico. Sé que ofrece cosas para aprender, y otras para olvidar. No entraré en detalles, pero la idea de percibir sus logros como la hazaña perfecta me revuelve.

He leído bastante sobre el llamado milagro israelí, desde voces como las de Martin Varsavsky (a veces lúcido y objetivo, otras muy sesgado), hasta los buenos posts de Javier Megias y algún artículo de El País, por citar algunos. Así que agradeciendo la sobriedad y el esfuerzo que pone Xavier (aunque no sé si lo consigue del todo) en profundizar y no hacerse eco de historias incompletas, me dejaré llevar por eso de que los blogs son conversación, y haré un contrapunto a algunas ideas que él esboza.

Por cierto, antes de seguir sugiero que leas el post de Xavier porque estos apuntes se inspiran en lo que él cuenta. También quiero dejar claro que nunca he visitado Israel, así que mis apreciaciones puede que tengan menos valor que las suyas, dado que las hago desde la distancia. Si tengo la oportunidad, iré algún día e intuyo que volveré sorprendido de muchas cosas, así que es bastante posible que tenga que corregir algunas de las cosas que escribo hoy, pero de momento esto es lo que pienso:

1. En efecto, Xavier, lo primero que hay que decir (o gritar) es esto: “No creo que podamos copiar nada (de Israel) porque sus condiciones son únicas”. Además, iento que podríamos inspirarnos más en algunos de sus abordajes prácticos de solución que en “sus valores” o en la relación que los Israelíes establecen entre innovar y riesgo, porque esto último es quizás de lo más idiosincrático que tienen. El modo en que el riesgo (OJO: el que sufren y el que provocan) ha influido en su mentalidad nacional es único, y parece imposible de replicar aquí.
2. Plas, plas, plas… a la importancia que Xavier da en su reseña al papel que juega la inmigración (y añadiría, la emigración) en los ecosistemas de innovación. También es cierto que en ese caso se trata de un fenómeno muy peculiar, con una capacidad de atracción selectiva de “inmigración cualificada” que se explica por motivos complejos que sería muy largo desgranar aquí. Aunque yo no tengo dudas de que, lógicamente, la “base religiosa” tiene ahí un peso determinante.
3. Lo que el servicio militar ha influido en Israel para “tejer redes”, y lo que a mí me parece más interesante: para provocar mezclas que perforen las fronteras de clase, podría tener un instrumento  equivalente en España, aunque pacífico y no en contra de nadie. Es un tema que me ha dejado pensando, y al que volveré más adelante, porque se me ocurren algunas ideas, pero de momento no puedo decir más.
4. Quiero creer que Marcet no está juzgando, ni dando recomendaciones, sino que se limita a documentar lo que vio pero… ojalá que en España nadie se tome en serio, ni se le ocurra copiar, la socorrida coartada del ejército para impulsar innovaciones en otros ámbitos. Es lógico que un país que pone tanta pasta en la industria militar produzca notables externalidades hacia el sector civil (¡¡faltaba más!!), pero la pregunta que habría que hacerse es si ese mismo dinero no rendiría mucho más (socioeconómicamente hablando) si se invirtiera directamente en fines no militares. También es verdad que buena parte de esos fondos no llegarían a Israel sin el pretexto militarista porque son parte de su gran Storytelling.
5. El hecho de que los israelíes muestren una capacidad de asunción del riesgo superior a la media creo que se debe sobre todo al componente migratorio (sé en carne propia el impacto que eso tiene), a unas premisas grabadas con fuego en su sustrato cultural-religioso (para bien y para mal) y a una narrativa colectiva de “pueblo elegido” y asediado que lo estimula. Las políticas públicas es cierto que han ayudado a disparar el círculo virtuoso, pero el chispazo viene de ahí, de esa base demográfico-cultural.
6. Buena parte del éxito de Israel tendrá que explicarse por el papel de la Diáspora, y de su alianza estratégica con los lobbies-USA. Si queremos contar la historia completa, hay que señalar bien alto que ese “factor externo” le ha colocado siempre en una posición muy privilegiada (tanto en dinero como en margen de maniobra), hasta el punto de traspasar límites que la comunidad internacional sólo ha permitido a su socio americano. Cualquier coincidencia NO es pura casualidad.
7. Los israelíes son campeones del mundo en proteger “su” propiedad intelectual (el término “toscos” que usa Marcet me parece muy acertado) pero también, todo hay que decirlo, en usar (y abusar) con astucia del “invent around” sobre invenciones de otros. Claro, esa paradoja hipócrita no es un invento israelí sino que se da en todos los obsesos legalistas de las patentes y el copyright, muy celosos con lo suyo pero sagaces copiadores de lo ajeno.
8. Nunca he entendido, ni entenderé, por qué Israel participa en el Programa Marco de la UE si no es un estado-miembro, ni está en Europa. Y menos que tenga una relación superavitaria (como explica Marcet), por muy competitivo que sea. Para mí es otro de los privilegios que disfruta por razones meramente geopolíticas, un factor que explica mucho, muchísimo, una parte del milagro israelí.
9. No se habla hoy de crisis allí, pero se hablará. Se ve venir porque las condiciones están cambiando, y algunos de los pilares sobre los que descansa el milagro israelí están siendo cuestionados desde adentro. Hay un lado oscuro en ese modelo que terminará generando tanta entropía (ya hay “signals” en manifestaciones internas) que los obligará a cambiar y a abrirse, a vivir menos de las rentas externas y por tanto, a contagiarse de situaciones parecidas a las nuestras.

Enhorabuena a los israelíes por sus éxitos más genuinos, porque es un pueblo bravo y que ha sabido superarse. Pero en mi opinión, la paranoia institucionalizada y la constante invocación a la guerra épica no puede ser la base del éxito sostenible en un escenario que invita a construir sobre el principio de la interdependencia.

Yo espero visitar a Israel, porque está en mi agenda. Pero lo haré cuando pueda hacerlo también a su vecino. O sea, el día que dejen al Estado de Palestina disfrutar del mismo derecho a existir como un país viable. Mientras eso no ocurra, seguiré diciendo que la historia que se cuenta del “milagro israelí” es sesgada e incompleta. Ah, y que conste, éste no es un post político, ni de innovación, sino todo lo contrario

PD/ La imagen del post es de la galería en Flickr de amira_a

Yendo al grano, quiero decir que puede valer mucho la pena crear tu propia empresa solo-para-aprender. Una vez que lo has hecho un tiempo, y te das cuenta después de probar que no es lo tuyo y que te apetece dejarlo, “desemprendes” sin dramas, ni culpabilidad, ni sensación de fracaso. Lo que has hecho es aprender un mogollón, y eso ya no te lo quita nadie.

Mi compañero Juan López Sierras ha escrito un artículo muy interesante sobre el tema: “Aprender a desemprender”, y yo no voy a negar que ese viaje no tenga su coste. De hecho lo tiene aunque las situaciones suelen ser muy variadas según el proyecto. Lo más común es que pierdas dinero, pero eso suele amortizarse con todo lo que has aprendido porque en principio debe servirte después para aspirar a un mejor trabajo o salario. Lo peor es si has contratado a personas y te ves obligado a mandarlas al paro. Esto es un problema, sin duda. Se pasa fatal, me consta. Pero la (di)gestión de ese mal rato puede ser más llevadera si has sido honesto/a con ellos, si has enseñado tus cartas sin trampas desde el principio y si te has preocupado de mejorar su empleabilidad en vez de ofrecer seguridad de empleo, que es algo que hoy no puede prometer nadie.

Siempre digo que yo soy emprendedor (de los que crean empresas) por accidente, y no por vocación. Cree la empresa porque las circunstancias me obligaron, o más concretamente, impelido por un cliente que me lo puso como condición para darme un importante proyecto que me ilusionaba mogollón. Después le fui cogiendo el gustillo, y seguí tirando del carro con mucha ilusión, pero a partir de un día empecé a sentir cada vez más su lado negativo en términos de bienestar de vida, lo que me llevó a aceptar que me venía bien un cambio de ciclo.

El “emprendedor temporal” crea una empresa, trabaja X años en su proyecto hasta agotar el ciclo, y después lo deja para volver a trabajar por cuenta ajena, como free-lance, o incluso como funcionario (¿y por qué no?). Todo bien, no hay nada malo en eso. Por eso me gustaría insistir en que al mismo tiempo que las “barreras a la entrada” se han reducido mucho para atreverse a incursionar en el mundo del emprendimiento, conviene verlo igual con las “barreras a la salida”. Tenemos que quitarnos el miedo de lo que significa entrar-y-salir, y eso implica juzgar con naturalidad a todo aquel que decida dejarlo.

Cuento todo esto porque últimamente he leído muchos posts y artículos que hacen un drama de los  emprendedores que cierran su negocio para cambiar de opción de vida. Yo no lo veo así en absoluto porque haber pasado por la experiencia del “emprendimiento temporal” seguro que ha reportado grandes ventajas para quienes lo han hecho, y ahí van algunas razones de por qué lo recomiendo:

• Se adquiere experiencia en la toma de decisiones, y al menos has aprendido mucho sobre el tipo de cosas que fallan porque te han costado el bolsillo. Destaco en particular la diligencia y rapidez a la hora de tomar decisiones, que es algo que a mí me ha ayudado mucho para ser menos diletante.
• Se desarrolla un sentido de la iniciativa. Por muy mal que lo hayas hecho, algo te queda de proactividad, de nervio para anticiparte a los problemas, que es una capacidad muy valorada en cualquier organización que después te contrate.
• Se aprende a relativizar la asunción de riesgos, que suele mejorar después de pasar por la vivencia personal de crear y gestionar una empresa.
• Se cultiva un mayor respeto por el (buen) empresario, porque empezamos a comprender lo complicado que es. A partir de la experiencia se ve el ruedo desde los dos lados de la barrera, y eso añade justicia y equilibrio.
• Se aprende mucho, muchísimo, a vender proyectos, productos, servicios e ideas. Es de las habilidades que más tiene que desarrollar un emprendedor, guste o no le guste. Esa al final es una habilidad que siempre viene bien en cualquier ámbito en el que se trabaje.

En fin, como ves, no está nada mal vivir la experiencia de emprender-por-un-tiempo. Lo que aprendas ya no te lo quita nadie.

A inicios de octubre tuve la suerte de verme con Josean Rodríguez (@Kotxean) en el Parque Tecnológico de Álava, y me ayudó a definir el proyecto. A él también le gustaba la idea de explorar territorios de frontera que pusieran en evidencia las dificultades que enfrentan los emprendedores al tomar decisiones en un itinerario lleno de bifurcaciones; así que nos pusimos al tajo y por fin este miércoles estuve en San Sebastián para dar el taller en el “Foro de Emprendedores” de ADEGI, la Asociación de Empresarios de Guipúzcoa.

Di una charla inicial para presentar 14 dilemas y 15 paradojas, y después elegimos algunas para discutirlas entre los participantes. Lo interesante del ejercicio era que los emprendedores expusieran sus incertidumbres y que hubiera un intercambio que nos ayudara a aproximarnos a “modelos óptimos de solución” para abordar esos dilemas, y a enfoques que nos permitieran metabolizar la complejidad de las paradojas.

Al ponerme a escribir hoy sobre el taller, me di cuenta que era mejor separar el relato en dos partes, así que en esta primera entrada solo me centraré en los dilemas. El siguiente post lo dedico a las paradojas.

Los “dilemas” son situaciones que obligan al emprendedor o emprendedora a elegir entre soluciones contrapuestas, ninguna de las cuales es completamente aceptable, ni fácilmente elegible.

A menudo los dilemas son caprichosamente ciertos y solo queda optar por A o por B, o priorizar una opción sobre la otra. En estos casos, resulta interesante discutir cuál puede ser el “modelo de decisión” que optimiza el resultado final. Pero también se dan situaciones en las que la “Y” (en vez de la “O”) puede ser la opción más inteligente, buscando respuestas híbridas entre atributos que parecen opuestos irreconciliables. En lugar de descartar tan rápido (“lo uno o lo otro”), es posible jugar y experimentar con opciones intermedias que rescaten lo mejor de cada alternativa.

A partir de esas premisas, me puse a pensar en los “dilemas” que se me han presentado a mí como emprendedor, y en los que he podido compartir con colegas y participantes en mis proyectos, para presentar finalmente estos 14 en el taller:

1. Dilema de la rentabilidad: Flexibilidad vs. Eficiencia => A la gente creativa le encanta ofrecer flexibilidad y adaptación al cliente (“proyectos”) pero la mayor eficiencia proviene de replicar lo mismo (“productos”). Encontrar un punto adecuado en ese continuo es crítico y suele plantear un dilema en el diseño del modelo de negocio.
2. Dilema de la Identidad: “Empresa de autor” vs. “Empresa-de-verdad” => Menudo lío este. Las “empresas de autor” son tan idiosincráticas que no trascienden al fundador. Eso las hace diferentes y únicas, pero difíciles de autogestionar, crecer, suceder, vender, y un largo etcétera de problemas. El dilema a veces no está en si hace falta superar ese corsé, sino en cómo hacerlo.
3. Dilema del Escalado: ¿Tengo que crecer? ¿Cuánto? => La necesidad de crecimiento es a veces una obsesión, o responde a la agenda de prioridades de personas ajenas al emprendedor (por ejemplo, inversores de capital-“riesgo”). Es un dilema saber cuándo, cómo y hasta dónde el escalado tiene sentido.
4. Dilema de la Segmentación: De nicho vs. Reactivos => Focalizar (o no) puede convertirse en un dolor de cabeza por el famoso mito de la diversificación de riesgos. Da miedo renunciar a ciertos segmentos porque reduce el mercado potencial, pero no especializarse puede ser aún peor.
5. Dilema de la cartera de clientes: ¿Decir que NO? => La gestión de la cartera de clientes exige disciplina. A menudo nos piden cosas que se salen de la línea estratégica de la empresa y hay “clientes tóxicos” que pueden hacernos mucho daño, pero decir-que-no se convierte en un dilema.
6. Dilema de la Estrategia: Planificar vs. Fluir => La planificación no está de moda. Ahora se lleva “fluir”, pero no creo que esa sea la única solución. Se necesita una mezcla óptima entre “buscar” y “encontrar” que no es nada fácil de conseguir.
7. Dilema del equilibrio inestable: Beta perpetuo vs. Gestión por  versiones => Pongo en duda la consigna de la innovación permanente. Es insostenible y genera un estrés organizacional que se come la rentabilidad. En algún momento hay que estabilizar.
8. Dilema de los equipos promotores: Afinidad vs. Complementariedad => No debería ser un dilema, pero en la práctica lo es. Tendemos a buscar afines, con quienes sentirnos más cómodos, pero así reducimos el potencial de sinergias.
9. Dilema de la motivación: Lo individual vs. Lo colectivo => Los sistemas de remuneración y de motivación plantean grandes tensiones entre estos dos objetivos.
10. Dilema de la Transparencia: Transparencia vs. Indiscreción => Tengo claro que no es viable la transparencia absoluta, así que conviene fijar ciertos límites.
11. Dilema del Liderazgo: Intervenir vs. Facilitar => Hay que gestionar las tensiones que afloran entre abrir espacios de experimentación (prueba/error) y asegurar la calidad que exigen los clientes.
12. Dilema del Control: Control vs. Valor => ¿Cuándo y en qué medida cedemos participaciones y compartimos el control con nuevos socios?
13. Dilema de la marca: ¿La marca es “buscada” o “atribuida”? => Construir una marca genuina puede tener una parte de “práctica coherente” y otra de “mimar la imagen”. Habría que ver dónde se pone el foco, y cuál es el impacto en cada caso.
14. Dilema de la liquidez: Corto plazo vs. Largo plazo => La madre de los dilemas. Qué  hacer con encargos y clientes que aparecen hoy, pero que pueden condicionar tu proyecto-estrella de futuro.

Hay muchos más dilemas. A ver cuáles añadirías tú, y cómo enfocarías éstos. Aquí te dejo la presentación que subí a Slideshare:

La primera me la hizo Mar Abad de la revista Yorokobu, una publicación que sigo desde hace tiempo, y que descubrí de tanto viajar en Vueling por su versión Ling Magazine. Me mandó unas preguntas, que no fueron publicadas en forma de entrevista sino como un post de Mar en el que refleja mis opiniones sobre temas diversos como la ética-hacker en la empresa, el sentido de la colaboración, la gestión de la diversidad, la inteligencia grupal, y la relación que existe entre creatividad y presión por los plazos. No me detendré en detalles porque si te interesa, puedes leerla aquí: “Artículo de Yorokobu: La ética Hacker”.

La segunda entrevista, más reciente, es de Anais Iglesias, con motivo de que voy a participar (este martes) como mentor de la primera Escuela de Empresas Sociales Deusto Push, un programa lanzado recientemente por la Universidad de Deusto. Esta iniciativa, según sus promotores, busca “poner en valor la empresa social como motor de crecimiento económico y social” combinando tres aspectos: 1) El trabajo con la persona emprendedora y el equipo promotor como eje vertebral del proyecto, 2) La creación de un ecosistema para la aceleración de empresas sociales, 3) El desarrollo e investigación en nuevas herramientas que faciliten y agilicen la inversión social y responsable en estas empresas. Aquí tienes un folleto en PDF que lo explica en detalle.

Antes de la entrevista tuve un animoso diálogo por e-mail con la organizadora de Deusto Push, sobre lo que significa ser un “emprendedor social”, y las diferencias que veo entre emprender-en-lo-social y en las empresas-de-toda-la-vida. Ya di la vara con esto en el evento #Lohacemos2012 de Portugalete, y mi postura se resume en que soy bastante crítico con la tendencia a trasladar las lógicas de mercado que se enseñan en las Escuelas de Negocio al mundo del emprendimiento social. Los fines son tan distintos, que el lenguaje y los contenidos también deben cambiar sustancialmente. Pues nada, éstas son algunas de las pistas que comparto en la conversación con Anais:

• Ser “emprendedor social” es mucho más que crear una “empresa social”. Basta con empujar proyectos sociales (no empresas) que se gestionen con actitud de emprendedor.
• Se hacen acrobacias con el término “ánimo de lucro” para intentar quedar bien con todo el mundo; cuando (perdón por la obviedad) el emprendedor social ha de preocuparse por la “sostenibilidad”, y no por la “rentabilidad”. 
• Hablar de “negocio” en vez de “gestión” desenfoca la figura del emprendedor social y genera desconcierto. Hay que ser prudentes (a propósito de la moda de los canvas) con jergas importadas como los “modelos de negocio”, que me parecen un contrasentido en este contexto donde deberíamos hablar de “modelos de gestión”.
• El “escalado” no tiene que ser un objetivo per se. En el emprendimiento social hay muchos matices, y la mayoría distintos a los empresariales. Para que el escalado sea posible hace falta un modelo replicable, que no siempre existe, ni tiene por qué existir. Aprendamos a valorar las microintervenciones con un fuerte sentido humano, y por eso es muy importante no forzar itinerarios que pretendan estandarizar comportamientos.
• En los proyectos de emprendimiento social hay que discernir entre qué es “gestión” y qué es “negocio”, para evitar el uso perverso de lógicas empresariales en un mundo que se mueve por otros resortes.

Si quieres ampliar sobre este tema, aquí tienes el texto completo de la entrevista con Deusto Push sobre emprendimiento social.

PD/ La imagen es de la galería de Damian en Flikr

Leí hace unos meses un artículo de Xavier Marcet que hacía un curioso contrapunto entre “complejidad” y simplicidad”, y desde entonces tuve ganas de volver a un tema del que ya he escrito en otras ocasiones aunque no de un modo explícito. En un post anterior decía que podía llegar a marearme el “relativismo absolutista” con que algunos consiguen parecer interesantes sin posicionarse nunca. En otra entrada compartía la desazón que me produce el exceso de opciones, y pedía “un poquito de pecera por favor” que me haga las decisiones un poco más fáciles. También he hablado de los diletantes en torno al #15m que no hacían más que poner pegas tiquismiquis y perderse en los arboles para nunca ver el bosque.

En fin, que está bien desentrañar lo compleja que es la realidad pero siempre vuelvo a la misma pregunta: ¿en qué momento ponemos punto a la complejidad… y empezamos a simplificar?

Esta duda me viene porque con los años que llevo convenientemente alejado de la burbuja académica, uno se da cuenta que hay una diferencia enorme entre pensar, decir y hacer.

En la reflexión cabe de todo pero en la intervención parece imposible tomar decisiones jugando con un exceso de variables. El análisis de gabinete intenta explicar los fenómenos al detalle y es capaz de codificar un sinfín de interacciones complejas que los afectan, pero cuando echas mano de ese material de análisis con la intención de actuar en la realidad te das cuenta que un buen hacedor no maximiza, sino que optimiza. Hay un punto en el que tienes que parar porque si no, llegas tarde a todo.

Daré varios ejemplos de por qué digo que la complejidad (o un exceso de ella) suele ser paralizante. En primer lugar, conozco a muy pocos intelectuales de alto vuelo que hayan liderado innovaciones radicales o que hayan destacado como “hacedores”. Salvo honrosas excepciones, los intelectuales de prosa fina y compleja se mojan poco porque en su sistema de análisis manejan tantas variables que al final lo más lógico es que prevalezca la duda sobre la acción. Análisis puntilloso, prosa endiablada, crítica brillante… vale, muy bien, pero a la hora de hacer, “se quitan” porque la complejidad los mata, los paraliza.

OJO: En la complejidad siempre encuentras motivos para desconfiar, y eso es algo que aprendí hace tiempo en los proyectos de gestión de redes de colaboración.

A riesgo de generalizar, y ser injusto, eso mismo les pasa a los catedráticos  y académicos de universidad a la hora de construir un plan de negocio o crear una empresa. El arte de gestionar proyectos (y la empresa es uno de los más exigentes desde el punto de vista de la capacidad ejecutiva) necesita una competencia clave: capacidad de priorizar y elegir entre opciones. Pero a los investigadores que han crecido en la rigorista cultura del Paper les cuesta una barbaridad decidir, mojarse, descartar caminos y asumir riesgos. Están preparados para lidiar con la complejidad desde el perfeccionismo del despacho y el laboratorio, pero la realidad que los espera fuera no se gestiona a base de algoritmos precisos, ni de información completa; sino echando mano de bocetos inexactos, con voluntad de experimentar y sabiendo que la incertidumbre es pan de cada día en la hoja de ruta de los emprendedores.

Más ejemplos. Si quieres comprarte un coche, puedes irte al estanco a por una de esas revistas de “Cómo comprar un coche” que te ofrecen tablas muy completas con decenas de variables que hay que tener en cuenta para hacer una buena compra. Vale, te pones ahí a hacer comparativas para sentir la sensación de que controlas, y que estás haciendo el análisis serio que corresponde a una adquisición tan comprometida. Pero después te das cuenta que es el divertimento perfecto para volverte majara, o que solo te servirá para avalar una decisión que depende habitualmente de un máximo de tres variables, o incluso de una: “me flipa el diseño de ese coche, tiene una pinta estupenda, es el que quiero”. O sea, un rollo de análisis complejo para justificar una decisión que ya habías tomado.

Nos pasa también con decisiones vitales que a menudo hay que tomar en nuestro itinerario personal y/o profesional. Intuimos que hay que cambiar algo relevante, y nos ponemos a meter ingredientes en la coctelera para intentar decodificar la complejidad del asunto; y claro… queremos ser tan meticulosos, que se nos va la mano con los ingredientes y aquello termina siendo una mezcla idónea para un ejercicio de psicoanálisis pero imposible de digerir en términos de una decisión operativa, y por eso terminamos posponiendo. El desafío está, como casi siempre, en el duro oficio de descartar ingredientes y centrarse en lo importante, lo que en lenguaje de hablar-por-casa significa ¡¡simplificar!!

En mi modesta opinión no estamos viviendo una crisis de creatividad  sino de hacedores, de gente que se ponga el mono, y convierta las buenas ideas en intervenciones tangibles. Los que no tomen decisiones y carezcan de capacidad ejecutiva para pasar de la reflexión a la acción tendrán que conformarse con el rol estéril de observadores-quejicas.

¿Tenemos alguna solución para este entuerto? ¿Significa que deberíamos simplificarlo todo porque es nocivo reconocer la complejidad? He pensado (y practicado) mucho en esto, y voy acercándome a un punto de equilibrio. Ésta es la lógica de dos pasos que propongo seguir:

1. Reconocer la complejidad: Entender que no siempre el camino más corto entre dos puntos es la recta, así que es importante saber predecir los “efectos colaterales” de las opciones de decisión que tenemos. Esto implica un buen entrenamiento en la gestión de paradojas, y consultar con personas/profesionales competentes y de confianza que nos ayuden a ver todas las aristas del problema.
2. Saber simplificar: Esta es una habilidad clave en la gente ejecutiva, y no es contradictoria con la anterior, sino complementaria. Nada de comeduras de coco recursivas, ni algoritmos de decisión complejos que conduzcan a la parálisis. Después de profundizar en el problema, se llega a un punto en el que hay que decir ¡¡basta!! para tomar las decisiones cuando hay que tomarlas.

El principio de cabecera del que se dedica a HACER cosas (no a parlotear sobre lo que dice que va a hacer) es la muy conocida Ley de Pareto, que ayuda a entender que no todas las tareas/objetivos tienen la misma importancia.

En resumen, está bien esto de la complejidad porque hay muchas personas que la necesitan (son los que pasan demasiado rápido al segundo paso de los que describí antes), pero también las hay que demandan todo lo contrario: más simplificación, porque suelen quedarse atrapados en el primero.

Si queremos “hacedores” vamos a tener que practicar habilidades en los dos sentidos: primero identificar y comprender todas las variables e interacciones causa-efecto en juego que sea posible dentro de un tiempo prudencial; para después separar el grano de la paja, detectar patrones, y saber que hay costes de oportunidad en cualquier decisión que se tome.

Sé de lo que escribo porque he pasado por todo esto. Antes de fundar eMOTools en 2004, era una persona MUY vacilante, que se comía el coco con análisis recursivos en busca de la solución perfecta. La empresa (pagar nóminas, en definitiva) me enseñó que importa más la oportunidad que la perfección, más actuar que sobre-reflexionar. Ahora tomo las decisiones más rápido, sabiendo que toda simplificación puede contener errores. Pero peor es no hacer nada, o ver la vida pasar desde la barrera y, para colmo, criticando a los que hacen.

Intenta escribir un Plan de Negocio sin un capítulo dedicado al “Análisis de competidores” y olvídate de pasar la prueba o de conseguir financiación.

Es lógico porque vivimos en una economía de mercado donde, en principio, cualquier producto o servicio que pretenda venderse compite con ofertas alternativas por los mismos clientes. Pero lo que es bastante incomprensible es que en pleno Siglo-XXI no merezca igual importancia, ni se exija con el mismo énfasis, prestar atención a los “complementadores”, un término que como bien señalan Barry Nalebuff e Ian Ayres ni siquiera existe en nuestro lenguaje, ni tenemos una palabra que resuma tan bien su significado (ya ves, mi corrector automático me la marca como errónea).

Pero… ¿quiénes son los “complementadores”? Pues aquellas empresas/profesionales que, si colaboras con ellos, añaden valor a tus productos y servicios. Tu oferta sin ellos vale menos o, dicho en positivo, unirte a un “complementador” hará que sea más valiosa para el mercado. Como ves, estamos hablando del efecto contrario que producen los competidores que, según la lógica empresarial, destruyen valor relativo de nuestra oferta de cara a los clientes.

Insisto. Es muy sintomático que a estas alturas tengamos un vocablo ampliamente reconocido y usado para referirse a los rivales (“competidores”) y sin embargo, no haya un término igual de habitual para referirnos a los potenciales socios.

Cualquier coincidencia NO es mera casualidad porque las empresas de Occidente han estado siempre más preocupadas por echar freno al competidor que por buscar con energía a su complementador. Las condiciones de contorno en las que se mueven hoy son groseramente competitivas y parecen decirnos: “compite y gana a cualquier precio”. De ahí que me queje tan a menudo de que en la empresa actual predomina la “ética bélica” sobre la “ética lúdica” de la colaboración.

Quizás venga bien aquí echar mano de un principio de las comunidades open-source que abre los ojos sobre nuevas formas de concebir la ética del trabajo. Henrik Ingo lo explica así:

“Haz tu trabajo, el que te gusta, porque es bueno en sí mismo. No te desgastes pensando en un enemigo (Microsoft), ni lo conviertas en tu objetivo. Te centras en tu programa porque lo quieres mejorar, porque lo usas y nada más. Si los clientes prefieren usar Microsoft, ese no es tu problema, no te enfades por eso. Disfruta la paz mental que genera saber que no trabajas contra nadie”.

Por otra parte, en un contexto de creciente incertidumbre una empresa necesita controlar sus costes fijos para asumir menos riesgos. La forma de conseguirlo es dotándose de un ecosistema que complete los recursos y capacidades que aún no tiene, ni puede comprar.

En innovación, por ejemplo, hay muchísimo espacio para la colaboración en estadios pre-competitivos. Creo que todo empieza por mirar al posible “competidor” de otra forma. Algo tan sencillo (y tan difícil) como intentar percibirlo como un potencial socio puede marcar la diferencia.

Así que si eres emprendedor, y estás preparando o afinando tu Plan de Negocio, mi consejo es que inicies el viaje opuesto al que hiciste en el “Análisis de competidores”. Dedica tiempo ahora a construir tu “mapa de sinergias”, a dibujar tu ecosistema de creación de valor en vez de obsesionarte tanto con rivales y enemigos.

Y si eres formador, consultor, promotor o inversor en start-ups, también te invito a que hagas lo posible por reivindicar la necesidad de priorizar este asunto en los planes de negocio. Recuerda, no lo olvides: ¿Y dónde están los complementadores?

Pero, por si las dudas, lo diré claro y bien alto: España necesita tener más y mejores emprendedores.

He escrito mucho sobre emprender, y lo seguiré haciendo. Me gusta la opción como actitud ante la vida. Es algo positivo y deseable, así que estaré apoyando siempre la idea de “emprender” entendida en su sentido más amplio, o sea, como una forma de potenciar la iniciativa personal y la capacidad proactiva para la resolución de problemas. Pero si me restringen el término a la creación de empresas o a la búsqueda de autoempleo, entonces tendré que matizar.

Esa idea reduccionista del término se está instrumentalizando para convertir el emprendimiento en el nuevo Pensamiento Único, o la solución milagrosa de todos nuestros males. El otro día Alfonso (@Yoriento) escribía esto en un tuit:

“Mucho discurso pro#emprendedores que busca responsabilizar a los trabajadores de todos los males. Más motivar, y menos culpabilizar”.

El subrayado es mío, porque me interesa insistir (como Alfonso) que el fomento de emprendedores debe basarse en una política de estímulos, en un discurso positivo que ponga en valor las ventajas genuinas; y no en despreciar las opciones alternativas o en empujar al autoempleo y la creación de empresas a base de amenazas y diagnósticos simplistas.

Y eso es lo que está ocurriendo. Que el gobierno sea arrogante al aleccionar sobre qué tenemos que hacer para salir de la crisis no sorprende a nadie. Que estos políticos acomodados tele-prediquen sobre la urgencia de emprender a toda costa… entra dentro del cinismo perverso al que nos tienen acostumbrados. Pero se trata de una moda a la que se ha apuntado también mucha gente en la blogosfera, y todos los días leo tuits que nos regalan lecciones totalitarias sobre lo obsoleto y acomodado que es ser funcionario o trabajador por cuenta ajena, y lo estupendo-de-la-muerte que es ser emprendedor.

Por ejemplo, la dicotomía “Emprendedor vs. Funcionario” tiene muchos adeptos, pero es simplista y generalizadora. En nombre de ese par se están usando muchos calificativos injustos. Hay también un montón de ideología detrás. Y si todavía lo dudas, aquí tienes un ejemplo de Pensamiento Único. El otro día decía otro tuitero, de esos que aleccionan por las redes (prefiero no decir el nombre, para no personalizar):

“Si todos fuéramos emprendedores, no tendríamos problema con que se abarate el despido, porque a mí, que soy emprendedor, ya no me despiden”.

En fin, nos receta el sálvese-quien-pueda, y se queda tan pancho. Pero yo le voy a argumentar con una obviedad que a él se le ha escapado: no todos podemos, ni debemos, ni queremos hacernos emprendedores/empresarios, o sea, crear nuestras propias empresas o confiar todo al autoempleo. Eso no es posible, ni deseable.

Para  ser emprendedor del tipo que crea empresas hay que tener ciertas aCtitudes y aPtitudes que mucha gente no tiene, y probablemente no las va a tener. Eso de que “cualquiera puede ser emprendedor/empresario” que se lo cuenten a otro, y sé bien de lo que hablo.

Por ejemplo, una capacidad que no puede faltar en un emprendedor es “saber vender”. Si no sabes vender, estás perdido/a. De hecho, creo que mucha gente trabaja por cuenta ajena porque no sabe, ni quiere, ni puede vender.

La percepción del riesgo es una dificultad añadida. A unos les genera más estrés que a otros eso de tener que facturar para llenar neveras. Cada cual tiene un determinado umbral de resistencia para esto. El emprendedor que crea empresas tiene, habitualmente, una percepción del riesgo algo más relajada que la media.

Vale, es totalmente cierto que la crisis y los despidos están haciendo que la percepción del riesgo en los trabajos remunerados (incluso en los contratos indefinidos) haya aumentado… pero es un riesgo distinto, te afecta solo a ti o a mí, no implica a nominas, proveedores, y otras responsabilidades que descargan como una losa sobre la chepa de un emprendedor que gestiona empresas.

En definitiva, yo lo que digo es que hay muchas formas de cambiar humildemente el mundo sin tener que pasar por el notario para crear una empresa o inscribirse como Autónomo. Hay micro-intervenciones, de gran sentido humano, que no se reflejan en la cuenta de resultados, ni se contabilizan en los indicadores de empleo.

Estoy un poco harto de tanto palique absurdo en torno a lo bueno que es ser emprendedores, y lo nocivo que es (socialmente hablando) ser funcionario/as. Ni los primeros son el modelo único de perfección, ni los segundos unos parásitos, como más de un insolente se ha atrevido a afirmar en las redes sociales.

De hecho, alguno por ahí ha propuesto “pedir carnet de entrada” a una hipotética manifestación que reúna a los únicos que parecen tener derecho a manifestarse, porque según su premisa arrogantemente falsa, los que salen a la calle a quejarse y a manifestarse no tienen nada más productivo que hacer.

Mientras tanto, yo sigo defendiendo esta idea: los modelos sostenibles apuestan por la diversidad, por una inteligente combinación de roles y modos de contribución, para que sean inclusivos y den cabida a distintos perfiles y sensibilidades. Así que está bien que además de tener más y mejores emprendedores, dignifiquemos las figuras del funcionario y del trabajador por cuenta ajena. No es un juego de suma cero. Todo suma, nada resta si se cuidan las proporciones.

Hace poco terminamos una larga investigación en el marco del proyecto Nueva Economía 20+20 por encargo de la EOI, cuyo informe final será publicado muy pronto.

Mientras tanto, me apetece avanzar algunas conclusiones del estudio o cosas que aprendimos de analizar en detalle a 20 empresas hibridadoras españolas.

Un objetivo, muy operativo y práctico, que nos planteamos en el proyecto “Economía de la Hibridación 20+20” fue proponer una suerte de “menú de opciones para hibridar” que ayude a las empresas y emprendedores a explorar distintas variantes de hibridación deliberada.

Nos interesaba generar metodología-que-sirva-para-la-acción, así que identificamos con Inés, Nacho, Juan y Nati algunas pistas que pueden ayudar a incorporar prácticas hibridadoras en la búsqueda de oportunidades de innovación. Siguiendo la lógica de InnoBox y de nuestros “moldes creativos”, descubrimos en principio 12 modelos para hibridar que pueden servirte de inspiración para probar con este modo de innovar que apuesta por la mezcla de piezas dispares para generar conexiones improbables que añaden valor genuino al usuario o cliente final.

Explico a continuación esos 12 moldes creativos para hibridar, aportando ejemplos en cada caso que te servirán de pistas para entenderlos y aplicarlos en otros contextos:

1. Ofertas compuestas: Agregar de forma ingeniosa dos o más productos, servicios o propuestas de valor en una oferta conjunta que aprovecha sinergias entre las partes ensambladas. Para que haya hibridación, la combinación debe ser sorprendente. P.ej. El Sköda Yeti Imaginarium, un vehículo de Sköda pensado para las familias y personalizado con un kit especial de juguetes de Imaginarium para entretener a los niños en los viajes. Otro ejemplo es un hotel que ofrece como parte de sus servicios la posibilidad de probar un pack de juguetes eróticos en una oferta especial de fin de semana.
2. Diversificación disruptiva: Negocios, tecnologías o materiales orientados a mercados maduros que exploran combinaciones “extrañas”, aplicaciones y sectores nada habituales, para descubrir nuevas oportunidades que reactiven la demanda. P.ej. La empresa vasca Alfa Arte producía inicialmente regalos y figuras en bronce pero ante la necesidad de abrir nuevos nichos de mercado, decidió aliarse con escultores y creadores para fabricar piezas de gran formato. Otro ejemplo es Urbanarbolismo, que combina naturaleza y edificación para proyectar una identidad muy diferenciada de otros estudios de arquitectura.
3. Multitarea: Fusionar negocios de forma que permitan aprovechar el tiempo de espera de un tipo de actividad para hacer otra totalmente distinta. P.ej.: Convertir aviones en casinos (dos negocios que no tienen nada que ver) o lavar mientras se toma un café (cafetería-lavandería). La idea de base es aprovechar ese tiempo para ofrecer cosas que añadan valor y rentabilizar el hecho que el cliente debe permanecer en el local.
4. Hibridación impulsada por el cliente: Pensar en todos los servicios (y combinaciones), por muy extraños que sean, que una empresa puede ofrecer a un tipo de cliente que tiene fidelizado. La idea es “aprovechar el canal” pero con servicios muy dispares. P.ej. Luki Huber diseñó una amplia colección de aparatos y utensilios de cocina a partir de conceptos híbridos gracias a necesidades que iba detectando en elBulli de Ferrán Adrià, con quien colaboró varios años. De Viaje es una empresa madrileña que ofrece un  servicio completo para el viajero moderno, que abarca Agencia + Librería + Comunidad.
5. Unir segmentos: Combinar servicios/productos concebidos para segmentos diferentes (que habitualmente no se mezclan por tener intereses dispares), pero que consigue encontrar un hilo en común entre ellos, alguna sinergia que justifica el 2×1. P.ej. Gimnasios con ludotecas.
6. Biomimética: Usar soluciones adoptadas por la naturaleza como referencia para resolver desafíos innovadores en el ámbito de productos, servicios y gestión de las organizaciones. P.ej.  El proyecto Sea Suite, de Equip Xavier Claramunt, es una propuesta de hotel bajo el mar inspirado en las colonias de coral, tanto por su posición de semiprofundidad como por su estructura. Otro caso interesante es el desarrollo de tejidos impermeables a partir de la capacidad hidrofóbica de las hojas de loto.
7. Narrativas creativas: Utilizar narrativas propias de un sector muy alejado al de la empresa como molde o arquetipo inspirador para refrescar y diferenciar la propuesta de valor de su actual negocio. P.ej. Cooking Lab es una empresa del sector de la Moda que adopta el modelo de la Alimentación para desarrollar el concepto de “gastronomía textil”.
8. Revalorización: Buscar usos alternativos disruptivos, inesperados, para sub-productos de poco valor, conectando equipos, actividades o funciones que en principio no tienen nada que ver entre sí, para que uno se aproveche de lo que sobra del otro. Si se piensa un poco más, muchas veces lo que se hace aquí es “desintermediar”, suprimir eslabones, para conectar directamente. Había tantos eslabones por medio que no permitían ser conscientes de la conexión. P.ej. Wasup, la lavadora que aprovecha el agua liberada para el retrete.
9. Diferenciación por antagonismos: Combinar/hibridar elementos muy antagónicos para hacer una oferta especialmente diferente, o que incluso la mejora al añadir complementarios. En este caso se concilian atributos que habitualmente son incompatibles. P.ej. Chess Boxing, una práctica que combina cerebro y músculo, dos de los deportes más antagónicos que hay en el uso de la violencia.
10. Talento diverso: Apostar como estrategia deliberada por la mezcla de talento, por combinar perfiles profesionales, culturales, psicológicos, generacionales muy diversos como fuente de creatividad. Parte de la creencia de: “Mientras más diversidad, más innovación”. P.ej. Esta estrategia es la que sigue la empresa vasca c2+i en su programa Conexiones Improbables al combinar perfiles totalmente distintos en los proyectos de innovación que desarrolla con artistas y empresas.
11. Digitalización (Internet de las cosas): Introducir sensores y hardware en seres vivos o entre equipos para generar soluciones híbridas P.ej. BotaniCalls, un sistema de sensores que permite avisar al móvil cuando la planta necesita agua y agradecer cuando es regada. Según sus creadores, consigue “mejorar el diálogo interespecies”.
12. Hibridar con el arte: Introducir expresiones artísticas en ámbitos insospechados y/o integrar artistas en equipos/proyectos donde habitualmente no participan. P.ej. La Mandarina de Newton es un buen ejemplo de lo que nos decía una de sus promotoras, Irene Lapuente, en las entrevistas: “Hay todavía un extenso camino por recorrer en el estudio de las conexiones entre Ciencia y Arte, aunque ya tenemos claro que las disciplinas artísticas y los métodos creativos de los artistas pueden servir de soporte vehicular para generar narrativas comunes entre profesiones dispares”.

Te invito a que pienses en estos “moldes creativos”, y conversemos sobre oportunidades. Y si se te ocurren otros, estaría genial que los compartas aquí.

Sé lo difícil que es vender, y que los buenos comerciales son escasos. También que una vez que tienes uno bueno, lo natural es intentar que se centre en eso que sabe hacer bien, y no se disperse en otras funciones porque facturar (y cobrar) es el requisito de supervivencia de cualquier negocio que se precie.

Pero yo desaconsejo tener personas que dediquen el 100% de su tiempo sólo a vender, sobre todo en una empresa de servicios o proyectos. Pienso que es fundamental que la gente que hace labor comercial también dedique tiempo a otros tipos de tareas, para dotar de franqueza y rigor técnico a su narrativa de venta.

Lo que yo he visto en muchas organizaciones es que las personas que solo se dedican a vender, que destinan el 100% de su tiempo laboral a la venta, terminan viciando su trabajo porque facturar se convierte en su única obsesión y eso los lleva a forzar situaciones que se sitúan en un universo paralelo al de la operativa real de la empresa. Esa disonancia la termina pagando el personal que está en el back-office produciendo, y repercute como casi siempre en una imprudente gestión de las expectativas del cliente.

Por eso sugiero que los vendedores dediquen una porción razonable de su tiempo a realizar también labores no-comerciales, que participen en actividades donde produzcan o se impliquen directamente en la ejecución de parte de esos proyectos que después tendrán que vender, para que comprendan las limitaciones, los tiempos de respuesta que pueden prometer a los clientes y el tipo de información que deben recoger en las especificaciones antes de cerrar un presupuesto y unos plazos.

Los conflictos entre Venta y Producción son épicos en muchas organizaciones, porque los desfases y contradicciones que se producen entre quien coloca la oferta (front-office) y quien se come después los marrones (back-office) son pan de cada día; y eso es así porque una excesiva división del trabajo genera una costosa fragmentación en la gestión de los proyectos.

Siempre decimos que facturar ahora es tan importante como “hacer clientes” (a los que facturaremos algún día), y eso requiere de profesionales que comprendan todo el proceso de generación de valor de la empresa, y no solo el tramo final de “colocar el catálogo”. Por lo tanto, se necesitan comerciales con una visión sistémica y polivalente de la empresa, y no sólo expertos en el tramo final, por muy importante que éste sea, y que lo es.

Pero hay un problema más grave. Un comercial-solo-comercial que se dedica a vender durante mucho tiempo, y no se implica nunca en la ejecución real de los proyectos, termina elaborando una narrativa tan repetitiva y calculada que suena poco cercana y creíble, e incluso puede resultar hasta empalagosa. Ese discurso tan perfecto del “vendedor profesional” suele generar suspicacias, sobre todo si hablamos de proyectos y servicios intensivos en conocimiento en los que el cliente tiene una intuición y preparación por encima de la media.

Así que, por terminar, hay que hacer algo para que las funciones de venta y de producción se integren de algún modo. Y si se apuesta por tener vendedores, que éstos reserven parte de su tiempo a funciones cercanas a la ejecución de los proyectos, a manosear las ideas desde que nacen, y a interactuar con el personal técnico que tiene que producir bajo presión para cumplir los plazos. Todo eso llena de realismo y sensatez al discurso de venta, le aporta sensibilidad, que es algo que yo echo en falta en muchos comerciales a tiempo completo.

Por cierto, los riesgos de  una excesiva especialización de los vendedores en las empresas son extrapolables a otros ámbitos. No digo más, y dejo que tu imaginación haga suya la metáfora.

Un “falso negativo” es descartar un proyecto innovador antes de tiempo por suponer que no funcionará, y después descubrir que la idea era viable (incluso un éxito) en manos de otros que sí supieron verla. Me gusta llamarlos así porque al final se demuestra que la opción descartada no era una mala elección como se pensaba.

Sabemos que hay que elegir entre opciones y que siempre hay costes de oportunidad. Si haces una cosa, dejas de hacer otra. Cualquiera que tenga que tomar decisiones es carne de cañón para los falsos negativos, pero hay algunas estrategias de innovación que sin querer los favorecen: 1) la ansiedad por los resultados, 2) la intolerancia al riesgo o, 3) la obsesión por el control, son ingredientes directivos que amplifican innecesariamente ese efecto.

En el fondo de la cuestión está la angustia latente por minimizar la incidencia de su contrario, los “falsos positivos” (proyectos seleccionados que después fracasan), más aún en un entorno de escasez de recursos.

Es natural. Queremos poner orden en tanto barullo, y eso nos lleva a descartar demasiado rápido. Cuesta manejarse en la ambigüedad de la complejidad, así que intentamos  reducir incertidumbre adoptando unas cuantas “reglas de selección”. Si antes teníamos 5 posibles caminos/proyectos entre los que elegir; aplicamos con prisa un rígido sistema de criba para descartar el mayor número posible y quedarnos sólo con 2 que nos den una sensación de más control.

Curiosamente, los “falsos negativos” (proyectos descartados que terminan siendo un éxito en manos de un competidor) tienen un coste en términos de reputación directiva mucho más sangrante que los “falsos positivos” (proyectos elegidos que después fracasan) que se pretenden minimizar con la criba temprana. La obsesión con los segundos lleva a aumentar la probabilidad de los primeros.

Henry Chesbrough ha escrito sobre esto, recomendando crear siempre un mecanismo complementario que revise y gestione, en segunda instancia, los “descartes”, para reducir la posibilidad de falsos negativos y extraer valor también de estos proyectos que parecen no ser interesantes. En un post anterior (“Espíritu-wiki”)  sugería   otro modelo de gestión de carteras de proyectos de innovación inspirado en el Design Thinking, y que se basa en un uso más sistemático de la cultura del prototipado.

Me puse a dibujar y te propongo dos metáforas gráficas que pueden ayudar a comprender mejor las diferencias entre ambos enfoques. Como ves en el boceto de la izquierda, al primer dibujo corresponde al “Modelo del Rombo”, donde la fase divergente de generación de proyectos da lugar a una fase convergente de selección/descarte. Es un rombo, pero podría ser una figura no simétrica porque a veces la fase de generación de ideas puede ser más larga en el tiempo que la de criba/selección de proyectos, o al revés. Pero lo que distingue a este modelo es que hay un punto en el que se pasa rápidamente de proponer a descartar.

La segunda figura la he llamado el “Modelo del Yunque”, porque se parece a esa herramienta de herrería que se usa para forjar metales.

Como se ve, la fase divergente de generación de proyectos no da lugar a un descarte inmediato (proceso convergente) sino a un periodo de experimentación paralela de prototipos que consume un tiempo, hasta que se reúne suficiente información sobre las opciones en juego para poder empezar a descartar.
El Design Thinking aboga por la práctica del prototipado múltiple, o sea, la experimentación en paralelo; dejando abiertos varios caminos para no tomar una decisión demasiado prematura. Hace tiempo contábamos precisamente que uno de los principios que más se potencian en d-School, la escuela de Stanford, es: “Defer judgement” (no prejuicies, aplaza tus conclusiones).

En el fondo estamos hablando de cómo gestionar mejor el llamado “Funnel de Innovación”. Sugiero para eso introducir de forma sistemática esa fase de prototipado múltiple entre la generación y la criba de proyectos, para así reducir significativamente la probabilidad de “falsos negativos”.

La mala noticia es que esto puede ralentizar un poco el time-to-market, pero la buena es que gracias a los procesos-lean y a las herramientas digitales, el prototipado es una actividad que cada vez se abarata y simplifica más.