El año pasado tuvimos la ocurrencia de realizar, por primera vez, un vídeo para despedir el año, y la acogida superó por mucho nuestras expectativas. El post donde lo embebí registra la friolera de 100 comentarios, record para este blog, y todos muy entrañables.

Fue tal el subidón, que 2011 no va a ser distinto, así que los compis de eMOTools nos hemos atrevido a repetir la experiencia, respetando el mismo discurso estético-conceptual del vídeo anterior que tanto gustó, pero añadiéndole nuevos ingredientes.

Para realizar estos vídeos, que como vas a ver ¡¡llevan un montón de curro!!, nos marcamos siempre estas pautas:

• Compartir conocimiento, y no solo hablar de nosotros. De ahí que dedicamos tiempo a elegir frases e ideas con las que nos identificamos, y a transmitir conceptos éticos y de innovación social en los que creemos.
• Sugerir algunos libros que hemos leído durante el año, añadiendo imágenes de sus carátulas, por si a alguien les interesa.
• Evidenciar que eMOTools es la suma de las identidades de personas, y no un constructo artificial que vaya a estar por encima de ellas. Nati, Inés, Nacho y servidor nos aprovechamos de este contenedor creativo, y provisional, que llamamos “empresa-gel”, para hacer posible (en la medida que nos dejan) algunos de nuestros proyectos personales y colectivos.
• Hacer un balance gráfico de los principales trabajos que hemos realizado durante el período, los más significativos.
• Agradecer, con nombres propios, a las personas que han sido nuestros clientes (y en definitiva, que pagan nuestros salarios) y a socios/proveedores de servicios que forman parte de nuestro ecosistema.
• Reírnos de nosotros mismos, porque es sano y viene genial para dar la bienvenida al próximo año… ¡¡y punto pelota!!

Al César lo que es del César, así que antes de terminar, quiero agradecer el soberbio trabajo de diseño y maquetación que ha hecho Nati (la Spielberg de eMOTools sobre la que pronto anunciaremos novedades), a Juan Antonio de Engendra que nos ayudó con varias tomas, y al resto del equipo por el trabajo colaborativo que ha hecho posible este vídeo:

Necesitamos nuevas herramientas, y una no-formación que consista en talleres donde la gente aprenda a pensar/hacer mejor, pero amasando la arcilla con sus propias manos.

En esa línea exploro desde hace tiempo el poder de las metáforas como “moldes creativos” para innovar. Creo que ahí tenemos un territorio por descubrir y, sobre todo, sistematizar. La lógica que sigo es sencilla: Hay soluciones tan ingeniosas y versátiles que se convierten en “modelos” en sí mismas, y se pueden usar como arquetipos mentales para abordar una gran diversidad de situaciones.

Como el tema nos interesa mucho en eMOTools, conseguimos cerrar un bonito proyecto con la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA) para el diseño de una herramienta de creatividad que ayude a los emprendedores y a las empresas a detectar oportunidades de innovación a partir de 30 “moldes” o “metáforas” previamente identificadas por nuestro equipo.

La aplicación-web la terminamos hace unos meses, pero estaba en fase de pruebas; así que ya es hora de que hablemos de InnoBox, que es como se llama la criatura. Solo para hacer boca, aquí tienes un avance de los 10 primeros “moldes creativos” (son 30) que incluye la aplicación:

1. Hazlo transparente
2. Inviértelo
3. Valoriza con arte
4. De servicios a productos
5. Hazlo tu mismo (DIY)
6. Simplifica
7. Hibrida
8. Crowdsourcing
9. Desintermedia
10. Hazlo más sano

Para usar los moldes, la herramienta propone un conjunto de preguntas que los usuarios deben hacerse, algunas sugerencias de uso, así como casi 200 ejemplos que le servirán de apoyo para entender mejor el significado y la variedad de aplicaciones que tiene cada uno de los moldes propuestos.

Con InnoBox nos propusimos el objetivo práctico de ayudar a elaborar pre-agendas de innovación; pero queríamos ir más lejos, ayudando a pensar mejor, a incorporar este juego de la traslación en la rutina mental de la detección de oportunidades.

En términos prácticos, esta aplicación se ha concebido para decirle al empresario/emprendedor: “oiga, ponga usted su idea/empresa en cada uno de estos moldes y mire a ver qué sale”. Así que está pensada para que pueda ser utilizada de forma autodidacta por cualquier persona que no tenga formación previa en innovación, dado que su diseño es muy intuitivo. Cabe también la opción de que se utilice por parte de consultores y técnicos de apoyo para ayudar a las empresas en los primeros pasos del diseño de planes o agendas de innovación.

Por resumir, esta herramienta  puede usarse para detectar oportunidades de innovación en distintos escenarios:

1. Planes de negocio de emprendedores: Generación de ideas para mejorar proyectos de creación de empresas con el fin de hacerlos más innovadores.
2. Agendas de innovación para empresas: Reflexión creativa para identificar posibles proyectos de mejora a incluir en las agendas de innovación de empresas.
3. Planes de innovación para otras organizaciones: La herramienta también puede ayudar a entidades no lucrativas y a otros tipos de organizaciones que implementan modelos de innovación social.
4. Mejora de productos/servicios concretos: Detección de oportunidades de mejora de productos o servicios puntuales mediante el uso de los distintos moldes.

Como resultado de utilizar InnoBox, el empresario/gestor va a poder integrar al final en un “bloc de notas” el listado de oportunidades que le haya sugerido el trabajo con los 30 moldes o metáforas, y que servirá como punto de referencia para después redactar el plan de innovación. El “Bloc de Notas” no es todavía una “Agenda de Innovación”, y por eso no le llamamos así. Ésta es sólo una herramienta de creatividad, que funciona como disparador-mental, y que genera apuntes y anotaciones en bruto, que después el usuario tendrá que revisar y mejorar hasta llegar al plan.

Se puede trabajar con InnoBox siguiendo cualquiera de estos dos procedimientos:

• Itinerario recomendado: Practicar con TODOS los moldes y siguiendo una agenda predeterminada. Buscamos con esto que el usuario intente usar los 20-30, de forma ordenada, para que saque el máximo de provecho de todas las oportunidades posibles que encierra la herramienta.
• Itinerario opcional: Elegir directamente solo los moldes que le interesan al usuario, pudiendo trabajar con ellos sin seguir una secuencia dada, ni plantearse como objetivo el uso de todos.

Para el itinerario recomendado, el usuario podrá ir pulsando sobre los íconos de cada molde que fija el itinerario de la homepage, trabajando con ellos, y el sistema memorizará en qué molde se quedó la última vez.  Así cuando regrese de nuevo a la herramienta, podrá comenzar por el último que dejó.  Para el itinerario opcional, puede acceder a los distintos moldes usando el buscador que hemos habilitado y que los agrupa por categorías.

Pues nada, te invito a que visites InnoBox, y descubras su utilidad. Es una herramienta para compartir, de libre acceso, así que ya nos contarás qué tal te ha ido con ella. Si te gusta, ya sabes, ¡¡a difundirla!! para que otros emprendedores/empresarios la conozcan…

Por cierto, tenemos en la nueva web de eMOTools una microsite totalmente especializada en Creatividad y Moldes Creativos, por si también quieres visitarla…

Se trata, según ellos, de “un congreso online y offline que imagina la sociedad híbrida donde conocimiento y acciones se generan en un punto intermedio entre lo virtual y lo físico”. Aquí tienes un vídeo que resume bien los objetivos que se proponen. También puedes mantenerte informado/a de todas las actividades que se van organizando en este blog.

Aunque los organizadores de Hybrid Days parecen poner más énfasis en la mezcla entre “lo virtual” y “lo físico”, algo que se evidencia de un modo bastante disruptivo en el modo en que se gestiona el evento y su perfil más formativo; a mí me tira más la dimensión de Transdisciplinariedad que proyecta la Sociedad Híbrida, o sea, la convergencia brutal que se está produciendo a la hora de innovar entre sectores, mercados, culturas, generaciones, conceptos, y áreas de conocimiento que antes funcionaban casi como compartimentos-estancos . Es ahí donde creo que se están dando las dinámicas más interesantes, o al menos, las que más me interesan a mí.

Hemos publicado en este blog varios posts sobre “hibridación”; y en la nueva web de eMOTools creamos un microsite dedicado solo a este asunto, así que se trata de un tema que nos atrae mucho, y en el que nos apetece seguir investigando. Por eso propusimos a los organizadores de Hybrid Days gestionar un evento, que finalmente fue aceptado.

El evento que estrenamos hoy lleva por nombre: “La empresa hibridadora: ¿una estrategia deliberada para innovar?”, y responde a una interrogante que nos estamos haciendo hace tiempo, y es si existen empresas u otras organizaciones que sigan el “enfoque híbrido” no como algo anecdótico, ni coyuntural, sino como una estrategia deliberada y proactiva para innovar. Nos gustaría identificar y analizar ejemplos de esas empresas sobre todo en España, aunque lógicamente la reflexión estará abierta a casos inspiradores de cualquier parte del mundo.

Por cierto, una matización. No usamos el término “empresas híbridas” porque esa nomenclatura se dedica con frecuencia a aquellas que fluctúan entre el sector privado y el sector público. También la literatura habla de “organizaciones hibridas” para referirse al llamado Cuarto Sector. Así que para ser exactos, no es lo mismo a los efectos de esta línea de reflexión, una “empresa híbrida” que una empresa “hibridadora” o “que hibrida”; porque el énfasis no se pone en la forma de organización que adopta, sino en la estrategia que sigue para innovar.

Así que hemos abierto un evento específico en Hybrid Days para discutir sobre ejemplos de organizaciones que siguen una estrategia deliberada de actuar en la intersección de distintas disciplinas, mercados, modelos de gestión o sectores, combinando (“hibridando”) lo mejor de cada uno, para generar innovaciones que son difíciles de catalogar con arreglo a los criterios de especialización tradicionales.

Por dar más pistas, comparto aquí algunas características que sospechamos tienen estas empresas, organizaciones y equipos de proyectos, y que los hacen tan diferentes. Son meras hipótesis que tenemos que confirmar o rechazar con más investigación:

• En lugar de actuar dentro de un sector, lo hacen en la intersección entre sectores.
• A la hora de diferenciarse, en vez de elegir un atributo en detrimento de otro, se plantean el reto de combinar lo mejor de ambos.
• Tienen plenamente asumidas las ventajas de la diversidad (cultural, profesional, generacional, de perfiles, tecnológica, disciplinar), que gestionan como una oportunidad, y no como una amenaza.
• Muestran una habilidad especial para “cazar conexiones” entre conceptos y ámbitos del conocimiento que no tienen una relación aparente.
• Practican la cultura-mashup, como voluntad de aprovechar primero lo que ya existe pero combinándolo mejor, en lugar de crear todo desde cero.
• Al moverse en espacios de intersección, es muy difícil catalogar lo que hacen con arreglo a los criterios de clasificación generalmente aceptados.

Si te gusta el tema, y quieres participar (¡¡anímate!!), tienes que registrarte primero en Hybrid Days. Después entras a esta página específica de nuestro evento, donde se explican los objetivos, y debes pulsar el botón “Suscribirme” que aparece debajo de la imagen. Recibirás un mensaje en tu correo electrónico confirmando que ya estas suscrito/a y entonces puedes empezar a participar publicando comentarios en el foro que aparece más abajo en la misma página. También puedes enviar comentarios a través de Twitter, usando el hashtag #hibriempresas.

El evento cierra el martes 29 de noviembre, con una retransmisión vía streaming, de 18:00 a 19:30 hrs., donde vamos a intercambiar ideas con los participantes, y a extraer juntos las conclusiones más relevantes. Ahí estaremos poniendo el careto en la webcam, para comentar las ideas más interesantes y respondiendo a preguntas que nos envíen a través del canal de chating de Hybrid Days. Tras la finalización del evento, la retransmisión en vídeo se podrá visualizar en diferido en cualquier momento.

Me dicen ahora que el 7 significa el cierre de una serie, de un ciclo, y que no es un número cualquiera. Es cierto, ahí tenemos los días de la semana, los colores el arcoíris, las notas musicales, las maravillas del mundo, los chacras principales, los pecados capitales, y hasta… ¡¡los siete enanitos!!

Pos’eso, que este jueves nos juntamos en el Museo del Vino de Málaga más de 60 personas para celebrar en familia el séptimo aniversario de eMOTools. Queríamos que fuera una fiesta íntima, entre personas (no instituciones), donde se mezclaran clientes, colaboradores y amigos, sin distinción, y que lo pasáramos bien.

Confieso que estaba nervioso perdi’o, porque no estoy nada acostumbrado a organizar mega-fiestorros de estos, con tantas personas, y unas expectativas tan altas; pero el evento salió de lujo, no falló nada importante, y nos fuimos la mar de contentos.

Contamos con la participación de un amigo de la casa, Alfonso Alcántara (gracias, @yoriento), que en su registro habitual nos dio una charla sobre “Innovació” o mejor “inno-vacío”, como él mismo matizó. Le invitamos para que nos ayudara a reírnos de nosotros mismos, de lo que hacemos en consultoría de innovación, y cumplió su papel a la perfección. Nos pasamos un rato estupendo escuchándole…

La idea de celebrar este aniversario por primera vez nace de varias motivaciones, y me gustaría explicarlas. La primera: con la que está cayendo, que una empresa cumpla siete años con buena salud ya tiene su mérito. Nos apetecía hacer un alto en el camino, y paladear lo que hemos conseguido, que no es poco. Hay que disfrutarlo mientras dure, y qué mejor para eso que una fiesta.

También porque en 2011 hemos abordado muchos cambios organizativos y estratégicos en eMOTools, y queríamos contarlos. Estamos abriendo la empresa cada vez más, para transitar hacia un modelo más flexible y distribuido que trate de emular el espíritu de las redes pero apostando por una estructura más orgánica, más de lazos fuertes, y que hemos llamado metafóricamente “empresa-gel”, un concepto que voy a explicar pronto en un artículo que estoy escribiendo.

El punto culminante de este proceso, que ha durado varios meses, ha sido la publicación de nuestra nueva web (www.emotools.com), y que ha supuesto un esfuerzo colosal por parte de los cuatro compañeros que formamos el equipo: Nati, Inés, Nacho y el menda.

Aprovechamos para presentar este jueves nuestro portal-web que se compone de 16 microsites especializadas en distintas temáticas sobre innovación que trabajamos en eMOTools, y que a día de hoy ya cuenta con más de 450 documentos clasificados y comentados. Te invito a que la visites, y nos digas qué te parece.

La nueva web se propone que eMOTools haga de “content curator” para la generación, filtrado, clasificación y mezcla de contenidos de calidad sobre gestión de la innovación y la I+D. Tenemos experiencia y vocación para desarrollar ese perfil, y pensamos que esta plataforma puede convertirse en un sitio de referencia para facilitar el acceso a contenidos más depurados.

Pues nada, aquí te dejo una presentación en Slideshare que resume cronológicamente, y en clave de humor, estos primeros años de eMOTools:

Hoy digo que hacer-cosas-para-vender no es tan malo, ni tan ingrato como parece, y sé que esto puede sonar obvio a más de uno, pero me consta que no somos pocos los que llevamos esto de vender/cobrar con muchos prejuicios.

Tener que vender lo que hacemos, o dicho al revés, que el resultado de nuestro trabajo lo compre directamente un cliente, puede reforzar el enfoque-de-usuario y el sentido de utilidad de lo que elegimos hacer. Esto es verdad, y matizo, si eso que vendemos tiene un precio justo y asequible para el que lo necesita.

En esas circunstancias, si lo que voy a hacer no resuelve un problema, nadie va a comprarlo, y entonces tendría que replantearme a qué dedico mi tiempo. Así me entero, de paso, que una solución que alivia un dolor de muela merece más atención que estudiar el sexo de los ángeles, porque en el primero estoy resolviendo un lío gordo, mientras que en el segundo solo satisfago un capricho.

Pero está claro, sentimos menos presión por resultados si el cliente es un funcionario que contrata con dinero público, e incluso si el interlocutor que nos toque en la empresa privada es un directivo asalariado en vez del dueño que carga inobjetablemente con los costes de la facturita. Insisto, el rasero que se utiliza para medir el valor de nuestro trabajo es muy distinto si el cliente paga de su propio bolsillo, a si lo hace con pasta de otros.

Vale, hacer-cosas-que-después-hay-que-vender es duro, nadie lo duda. Es mucho más trabajoso que colocar servicios gratuitos, o a un precio que no duele a nadie. A eso hay que sumar que, por ejemplo, el cliente se vuelve más sensible al precio y da menos margen para cobrar lo que uno cree merecer. Por eso es tan habitual que en Consultoría se tienda tanto a buscar a una entidad intermediaria para que ponga la pasta.

Pero a la larga esa práctica termina pasando factura en acomodamiento, tanto en la búsqueda de la calidad como en la intención de centrarnos en cosas que sean realmente útiles. Dedicarnos a una actividad subvencionada o gratuita puede convertirse en la coartada perfecta para llenar nuestro tiempo (con perdón) de pajas mentales que no sirven a nadie.

Todo esto ha hecho cambiar mi percepción de lo que significa una empresa que hace las cosas bien. Me refiero a las que sobreviven solo si facturan, y las que facturan solo si ofrecen cosas por las que la gente está realmente dispuesta a pagar. Eso tiene mucho mérito.

Así que te propongo hacer este ejercicio: pregunta a un/a consultor/a cuánto de lo que hace (en %) lo paga directamente el cliente de su propio bolsillo, y vas a hacerte una idea aproximada del valor y utilidad real de su cartera.

Y siendo franco, debo decir que nosotros, en eMOTools, no superamos (aún) con buena nota ese test. Vendemos todavía demasiado servicio subvencionado, lo que es un patrón generalizado en la consultoría de innovación, y eso es un indicativo de algo. Siempre tendremos la coartada de justificarnos diciendo “oye, es que la innovación es una apuesta a largo plazo, y la gente no entiende que deba pagar por ello”, pero yo creo que es una lectura autocomplaciente, y que nos falta una revisión más autocrítica de lo que hacemos.

Ahora en eMOTools estamos queriendo hacer más cosas con clientes/usuarios finales, o sea, trabajar con personas y empresas que valoren lo que hacemos vía compra. Por ejemplo, más cursos de pago, a un precio asequible pero “que duela”. Y hacerlo sin complejos, porque las cosas cuestan. Eso exige buscar temas que realmente aporten valor, dotarlos de contenidos excelentes y además, explicarlos bien, para que la gente esté dispuesta a pagarlos.

Trabajar así tiene varias ventajas: 1) Los clientes se implican, no nos hacen perder el tiempo, 2) Nos exigen, obligan a sacar lo mejor que podemos dar porque sus expectativas son más altas, 3) Aprendemos más. Ah, y otra ventaja que es bastante importante: trabajar con clientes/usuarios que pagan de su bolsillo aumenta la autonomía, y ahorra el siempre desagradable mamoneo político que implica buscar a financiadores públicos.

El único problema que veo (y reconozco que no es trivial) de centrarse en cosas “vendibles” es que quizás eso reduzca las posibilidades de experimentar con proyectos muy innovadores y adelantados a su tiempo que todavía no tienen una demanda, o que por su elevado riesgo necesitan que sean en parte subvencionados. Son proyectos de experimentación tipo “technology push” que no tienen un cliente, ni una aplicación clara. Esas líneas hay que mantenerlas, pero deberían ser minoritarias en cualquier cartera de servicios si se quiere estar apegados a la realidad.

La cultura 2.0 equivoca a menudo el valor con la gratuidad. En la venta no está el problema, sino en el engaño o en vender gato por liebre. Tenemos que quitarnos algunos complejos, y puede ayudar que entendamos que si el usuario paga por algo es probablemente la prueba más irrefutable de que lo que ofrecemos tiene valor. Sé que estoy simplificando, pero espero que te quedes con el espíritu de lo que digo.

Utiliza para ello una expresión tan lúcida como provocadora: “dignidad de la obediencia”. Aunque “obediencia” es ciertamente una palabra antipática, me ha parecido sugerente su forma de dignificarla.

Sennett acude al pasado para visualizar un problema que es común en las organizaciones de hoy:

“La historia social de la artesanía es, en gran parte, la historia de los esfuerzos de los talleres para resolver o eludir problemas de autoridad y autonomía (…) El taller del artesano es el escenario en el que se desarrolla el conflicto moderno, y tal vez irresoluble, entre autonomía y autoridad”.

Y ese conflicto lo explica así: “en el trabajo artesanal tiene que haber un superior que establezca patrones y que dé formación”, pero “la autonomía, el trabajo autosuficiente realizado sin interferencia de nadie, tiene su propio poder de seducción” para que el trabajador se sienta realmente bien con lo que hace.

Éste es sin dudas un equilibrio tenso y difícil de gestionar, y que nos lleva a dos escenarios muy distintos: 1) “El taller exitoso depositará la autoridad legítima en personas, no en derechos o deberes preestablecidos en un papel, 2) “En el taller fallido, los subordinados se desmoralizan y muestran enfado hacia quienes deberían obedecer”.

De todo esto se podría pensar que (solo) cuando hay una autoridad ganada, hay una dignidad en el seguimiento de las decisiones, un acatamiento voluntario y no coercitivo que se deriva del ejemplo y de la autoridad genuina del maestro. En sus palabras: “Para el artesano, tener ‘autoridad’ es algo más que ocupar un lugar honorable en una red social (…) su autoridad reside igualmente en la cualidad de sus habilidades”.

Reconocer la excelencia de las habilidades y del talento profesional como genuinas fuentes de autoridad me lleva a pensar que (dentro de ciertos límites) hay un tipo de obediencia que es digna, aquella en la que el aprendiz (empleado) renuncia de forma voluntaria a parte de su autonomía transfiriendo decisiones al maestro o maestra (directivo/a) porque confía plenamente en él/ella.

En los talleres de artesanía medievales ha tenido que haber mucho maestro autoritario, que fundaba su poder sobre el temor y la sumisión. Eran talleres muy jerarquizados que llevaban a rajatabla la escala de maestro-oficiales-aprendices. Sennett también habla de ello, aunque para mi gusto y el de algunos críticos del libro, con una mirada demasiado edulcorada.

En todo caso, esos talleres funcionaban en un entorno que no es el de hoy. Es lógico que los talleres de artesanía de entonces fueran un reflejo de la sociedad en la que vivían, donde la sumisión y el orden impuesto estaban a la luz del día. Pero el “taller” de hoy es otra cosa…

Las grandes diferencias del taller moderno, el que yo me imagino, son claras:

• El ejercicio del “superior” o maestro-artesano discurre en un marco de relaciones personales mucho más cercanas, más cálidas.
• Esa interacción más intensa y directa acentúa la necesidad de que la autoridad emane del ejemplo.
• Los márgenes de autonomía aumentan considerablemente porque el artesano, por muy aprendiz que sea todavía, aspira también a sentirse dueño de lo que hace.

Creo que viene bien pensar en esto; que dediquemos un ratito de tiempo cada mes a revisar con tono autocrítico cómo gestionamos esa difícil relación entre autoridad y autonomía. También, cómo no, en cuanta de nuestra autoridad es atribuida y no impuesta.

Así que prefiero hablar de lo que nos perdemos por darle a la química demasiada importancia, que es de esas neuras silenciosas que más perjudican a la gestión del cambio y a los equipos de proyectos.

Sería de falsos negar que se trabaja más cómodo con gente afín, pero también es verdad que a más obsesión con la afinidad, más riesgo se corre de descuidar la complementariedad.

El juego de la diversidad no prospera instalados en la cómoda afinidad de talantes.  A más rollito eufórico de químicas de tribu, más endogamia, y menos se entrena la compleja alquimia de la empatía.

Por supuesto que hay niveles de no-feeling que son intolerables. Cuando eso ocurre, a otra cosa mariposa. No hay meta que amortice el mal de hígado. Pero a ver dónde ponemos el umbral, dónde colocamos ese puntito de “química-mínima-tolerable”, porque eso dice mucho de lo integradores o excluyentes que somos (he dicho “somos”, no “decimos”).

Creo que se ha exagerado mucho con esto. La química del trabajo no es la química del amor, ni del sexo. No le pidamos tanto. Ni siquiera la química de la amistad es tan rotunda como la química del amor (a ésta sí que conviene hacer caso). Y mientras más autónomos (entiéndase: que nadie dependa de nosotros) más peligro de caer en esa especie de ñoñería excluyente.

Y lo que más importante: la química es algo dinámico. El aroma de la pócima puede cambiar, y mucho, si se dan oportunidades. Hay que dar tiempo a que “el otro” se muestre de forma natural, hay que abrir espacios de confianza para que aflore ese feeling-mínimo que hace posible las cosas. Porque es un mito que la “química personal” sea algo mágico que surge con la precisión cartesiana con que se libera una hormona. No, es también el resultado de nuestros prejuicios: La química que percibimos es en parte una fabricación nuestra, un subproducto de nuestras neuras. Ya sabes, el Efecto-Pigmalión de la profecía autocumplida dando por saco.

La experiencia es un grado así que lo tengo claro: los sibaritas de la química personal restan porque desconfían, nunca construirán nada de auténtico impacto social, porque sumar exige ser abiertos, flexibles y generosos con los diferentes.

Otra cosa que he descubierto con la madurez es que hay personas que llevan un interfaz (y unas hormonas…) que no se merecen. En exceso o en defecto, me da igual: ¿A cuánta gente buena no les damos tiempo para que manifieste su verdadera naturaleza? A la primera le colgamos el sambenito, la dichosa etiqueta, y sanseacabó. Lo hemos jodido, no hay nada más que hacer.

Sé que con los años nos volvemos mas majaderos, cascarrabias y selectivos, pero estoy empeñado en hacer el viaje en sentido contrario. Intento valorar lo que hay detrás de las apariencias porque es lo que verdaderamente me importa. La razón es sencilla: detrás de químicas complejas suelen haber talentos extraordinarios por revelar, y por eso en el salario de un buen jefe de proyectos está incluido sacar lo mejor de cada uno.   Los mejores que conozco son maestros en descubrir y canalizar talentos detrás de interfaces complejos que otros han rechazado por pereza.

Tenemos el deber de separar el contenido de las formas, y confieso que a mí eso me está costando cada vez menos. Quiero a los mejores, salvo a los imbéciles, como un día le escuché decir a Odilas después de este consejo: “Mantén un sano equilibrio entre el feeling y la idoneidad”.

Eso sí, integrar pero no forzar. Una mente asertiva trabaja por aceptar, pero jamás presiona para que se le acepte. La falta de química, cuando se da, suele ser asimétrica, así que lo peor que podemos hacer es forzar conexiones que no desea el otro.

Matizaré también otra cosa: coincidir en los objetivos y el perfil vital sí que es importante, al menos para mí. Aunque con el talante soy mucho más laxo, no me interesa una diversidad que se base en valores incompatibles: Diversidad de talantes alrededor de objetivos vitales convergentes, ¿y por qué no?

Ah, si eres hipersensible a la química personal, estás en tu derecho (faltaba más). En definitiva, cada uno es dueño de lo que gana, pero también de lo que se pierde.

Terminaré el post con esta frase de Paul Arden que hace tiempo hice mía: “Los mejores pueden ser gente difícil. Son resueltos y obcecados, y por eso mismo son buenos. Es preferible trabajar con ellos que con Don Término Medio el Simpático”.

No necesita presentación porque la gente buena en este mundillo se conoce pero por si quieres más pistas, es @Ignacionacho en la Twitosfera y tiene un blog muy visitado que se llama conGestión de Personas.

Aprovecho que en estos días cumplimos el primer mes juntos para compartir mi satisfacción por este fichaje de postín.  Él ya hizo su propia lectura de la llegada a eMOTools en su entrada “Sobre mi nueva trayectoria profesional”, por si te apetece leerla.

Nacho se ha incorporado a tiempo parcial, porque quiere seguir impulsando proyectos personales que tenía antes de venirse con nosotros. Así que vamos a ensayar con él una suerte de “híbrido” entre empresa y trabajo en red, porque en algunos proyectos él irá como Nacho-a-secas, y en otros como Nacho-eMOTools. No está mal ¿eh?, será divertido… ¡¡y retador!!, porque esa ambigüedad vendrá bien para liberar unas cuantas toxinas de perfeccionista que me sobran.

Además de darle la bienvenida a Nacho, quería reflexionar sobre la experiencia que ha significado para mí la integración de una persona como él a nuestro equipo. He aprendido del proceso, y puede valer la pena que lo cuente aquí porque sé que es un dilema que suelen tener muchos emprendedores.

Empezaré diciendo que cuando Nacho me comentó la posibilidad de trabajar con nosotros, además de alegría y sorpresa, me generó un sentimiento que (speaking in silver) se parece bastante al acojone. La alegría se entiende porque a cualquier empresa le gustaría tenerlo en su equipo pues combina dos virtudes que no son tan fáciles de encontrar juntas: talento con talante.

Sentí sorpresa porque aunque estoy muy contento con lo que hemos conseguido en eMOTools, que no es poco, tengo una percepción prudente y comedida de lo que este proyecto pueda significar para otros, así que no esperaba que un tío como él estuviera interesado en trabajar con nosotros. La forma en que Nacho se acercó y nos habló de la idea que se había hecho de eMOTools fue muy agradable para mí.

Y digo que sentí acojone porque la posibilidad de integrar a otra persona en nuestro equipo me tomó de sorpresa y no era un objetivo que buscara, pues estaba sumido desde hace unos meses en un proceso de reflexión sobre mi futuro, y sobre la conveniencia de seguir con un proyecto empresarial que apenas me deja tiempo para leer, investigar y escribir, que es lo que más me gusta.

Pues nada, en medio de mi dilema vital me llegó la propuesta de Nacho, y dinamitó mi tempo de decisión. Sabía que nuestra empresa necesita una persona de sus características para contribuir a romper la situación de embudo que tenemos (el embudo, siento decirlo, soy yo), introducir ideas frescas en un equipo que ya lleva algunos años juntos, y aportar capacidades complementarias que no tenemos. Pero al mismo tiempo me generaba desazón la idea de crecer en personas y en costes, cuando lo que estaba buscando era simplificar mi vida. En fin, ya sabéis, un clásico, un conflicto vivido por muchos emprendedores.

Así que en medio de la duda dejé el asunto en stand-by, no tomé ninguna decisión, y me fui de migración creativa al Sur, a tomar distancia para recuperar mi capacidad de pensar. El descanso bien hecho es una estupenda fuente de sabiduría, y juro que la decisión final la tomé en pleno vuelo de regreso a España, y fue: ¡¡adelante con el proyecto-Nacho!!

Pero quedaban todavía flecos importantes por resolver. Si formas parte de un equipo de personas que lleva años trabajando cohesionado y siguiendo un modelo bastante parecido a una cooperativa, donde se reflexiona juntos sobre cualquier decisión importante, éste no sería para menos.

Un primer asunto que hay que gestionar con cuidado es el de la equidad salarial, para no generar agravios comparativos. Es un tema delicado, que nunca complace a todos, pero que hay que abordar de frente: las empresas se equivocan bastante a la hora de fijar salarios para la gente que entra nueva porque no cuidan este factor tan sensible: ¿qué pasa con los que llevan ya tiempo dentro, currando a tope por el proyecto?

El segundo es el del feeling, el de la química. Y lo mejor que se me ocurrió hacer fue que Inés y Nati se reunieran con Nacho, sin mi presencia, para que se conocieran bien, y conversaran sobre sus expectativas personales. Quedamos en que la conversación fuera sin guión, abierta, franca, y más para contar lo malo de eMOTools (y del menda) que lo bueno… bajo la premisa de que “no todo lo que brilla es oro” pues todas las organizaciones tienen sus miserias y la nuestra, desde luego, las tiene.

Todavía me acuerdo el día que Nacho me llamó al móvil, estando yo en el aeropuerto a punto de tomar un vuelo a Bilbao, para contarme que mis compañeras me habían puesto a parir (jjj… bueno, no lo toméis literal, permitidme este puntito de humor para crear ambiente) pero que eso confirmaba su intención de trabajar con nosotros, porque había sido un diálogo fluido y sincero, así que sabía bien dónde se metía.

A partir de ahí todo fue sobre ruedas. El aterrizaje de Nacho se ha asumido como un revulsivo, así que estrenamos su incorporación el 10 de Mayo organizando un “taller de reflexión” en un precioso hotel rural en plena montaña de Tolox, un hotel que hasta ahora me ha traído mucha suerte en mis migraciones creativas.

El taller fue genial, estuvimos dando el palique todo el día, hasta el atardecer, con comida incluida. La primera parte estuvo dedicada a depurar nuestras frustraciones, a pensar juntos en qué medida eMOTools servía de contenedor adecuado para potenciar los talentos y las expectativas personales. Esta reflexión era necesaria porque desde hace tiempo nos veníamos quejando (yo el primero) de que este proyecto era más una “empresa de autor” que una “empresa de verdad”, y que necesitábamos un modelo de gestión que permitiera un reparto más equitativo de la carga de trabajo y una proyección hacia afuera que reforzara las identidades de todos. La participación de Nacho ayudó a que ese dialogo fuera más rico y honesto.

Aunque esto merece un post aparte, una idea recurrente en la reflexión que tuvimos es que una empresa debe saber articular con generosidad las identidades de las personas que trabajan en ella. Dicho de un modo más claro: la marca-empresa se construye sobre el crecimiento de las identidades profesionales de su gente, y no tiene por qué opacar o competir con lo que algunos llamarían las “marcas-personales”.

Toda la estrategia de eMOTools a partir de ahora va a poner el acento en esta idea tan simple: potenciar la realización profesional de las personas que lo forman, y no al revés. En la medida que Inés, Nati, Nacho y Amalio tengan una identidad reconocible y bien valorada en la red, así de positiva será la imagen de eMOTools. Es un Ganar-Ganar como la copa de un pino, y mira que cuesta que se entienda.

Así que desde la lógica de eMOTools, concebimos a esto que llaman “empresa” como un constructo artificial que sirve de mero contenedor-disparador para potenciar el talento de las personas. No es ni más, ni menos que eso, pero obviamente nadie dice que eso sea fácil (más bien todo lo contrario), porque nos movemos por territorios ambiguos, paradójicos, con potenciales conflictos, como ocurre con la mayoría de las cosas que valen la pena.

La segunda parte de nuestro taller montañero estuvo dedicado a delimitar el nuevo “espacio de creación” de eMOTools, re-definiendo nuestras futuras líneas de trabajo para ganar en foco y, sobre todo, conseguir que las expectativas individuales de realización encontraran cabida dentro de un catálogo de servicios que tuviera coherencia. De ahí salió un listado de líneas bien perfilado, que pronto tendrá su reflejo en los contenidos digitales que publiquemos en la red.

Por terminar, quiero volver a Nacho. Primero para agradecer a Inés y Nati su generosidad, y el empeño que están poniendo para facilitar la integración del nuevo tripulante. Y después, para resumir qué buscamos mejorar en eMOTools con su entrada:

• Atraer ideas frescas, una mirada de outsider que nos ayude a superar bucles creativos.
• Compartir la carga en proyectos que exijan rigor en la redacción y en acciones formativas enfocadas a directivos.
• Reforzar la calidad de nuestra línea editorial, con la publicación de contenidos atractivos en la nueva versión de la web que estamos diseñando, y mejorar nuestra capacidad de conversación y de generación de contenidos en las redes sociales.

Pues nada, al final me ha salido un post mucho más largo del previsto, porque he unido la bienvenida de Nacho con la reflexión interna que estamos haciendo en eMOTools, pero espero que haya valido la pena compartir estas ideas en forma de relato.

Tienes imágenes de nuestro “taller montañero” en este álbum de Flickr

Los que me habéis escuchado alguna vez hablando de Social Media Marketing o de Empresa 2.0, sabéis que hay una palabra que repito hasta el aburrimiento y que tiene diez letras: C-O-H-E-R-E-N-C-I-A.

Antes de seguir voy a servirme de una taxonomía que desarrolla Pere Rosales en su libro Estrategia Digital y que a mí me parece muy potente por su sencillez para explicar esto de las incoherencias. Pere diferencia tres conceptos:

• Identidad: ¿Cómo nos vemos a sí mismos?
• Imagen: ¿Cómo queremos que nos vean?
• Reputación: ¿Cómo nos ven realmente?

Las diferencias entre los tres términos son meridianas, pero voy a insistir en ello porque no es un tema baladí.

Suele ocurrir que en una organización tú preguntes a su gente, a sus trabajadores, cómo se ven a sí mismos (ellos que conocen muy bien a la empresa por dentro) y se describan de un modo totalmente distinto a cómo sus directivos quieren que la empresa se perciba desde fuera. Y también se da bastante que lo que te cuenta ese mismo directivo sobre la imagen de su empresa sea muy distorsionado respecto de lo que el mercado o la sociedad opinan de ella, es decir, de su auténtica reputación.

Esas disonancias, vistas desde el prisma de las estrategias de Social Media, a mí me gusta llamarlas “mermas 2.0”, porque van generando pérdidas acumulativas de credibilidad. Empiezan siendo pequeños desgastes, fricciones, conflictos, pero con el tiempo se multiplican hasta hacerse crónicas y cargárselo todo.

Dicho esto, voy a darle una segunda vuelta de rosca a la reflexión, e intentaré ser más directo. Después de trabajar o compartir experiencias con muchas organizaciones interesadas en adoptar estrategias 2.0 en sus dinámicas de gestión, llegué a la conclusión de que la mayoría de las “mermas 2.0” que se producen en la eficiencia y eficacia de estas iniciativas provienen de alguno de estos cuatro desacoples:

• Incoherencia-1  (Identidad ≠ Imagen): Discrepancias entre lo que ocurre dentro de la empresa, el modo en que se gestiona internamente la organización (la “identidad” que se atribuye la gente que trabaja en ella), y lo que pretende contar la estrategia de marketing hacia afuera = la cáscara tiene poco que ver con el contenido. OJO, no estoy hablando de que haya inconformidades o desencajes, porque eso siempre ocurre. Es difícil conseguir una réplica perfecta entre la percepción desde adentro y desde afuera. El problema viene cuando el discurso y la estética hacia afuera (por mucho que se disfrace de “conversación”, en este caso, teledirigida) produce incomodidad y sonrojo en las personas que tienen la misión de contar la empresa al mundo.
• Incoherencia-2 (Marketing Online ≠ Offline): Discrepancias entre la estrategia de gestión del marketing digital, en especial el de los medios sociales, con el tradicional que se practica fuera de Internet = No es raro ver que el marketing que se hace a través del community manager, o en sentido más amplio, el que se practica en Internet, se parezca al de los folletos, la publicidad o el departamento de RRPP y comunicación lo que el vaquero a la corbata.
• Incoherencia-3 (Blogs ≠ Videos ≠ Redes sociales ≠ Twitter…): Discrepancias entre los modos en que se conversa por los distintos canales de Social Media. OJO, no hablo de diferencias que suelen ser enriquecedoras, sino evidentes contradicciones en la forma y/o los contenidos. En este caso se echa en falta una coordinación de acciones, una hoja de ruta (es decir, una estrategia y una operativa) que permita desplegar una conversación distribuida que produzca sinergias y un efecto acumulativo entre los distintos canales. No estoy proponiendo uno de esos hiper-planes que lo calculan todo y terminan encartonando lo que debería ser una conversación fluida, sino unas pocas premisas y líneas de actuación que ayuden a sumar fuerzas en la misma dirección.
• Incoherencia-4 (Implantador 1.0 ≠ Facilitación 2.0): Discrepancias entre lo que recomienda el consultor externo, y lo que realmente hace durante su labor de asesoramiento. En este apartado metemos a los consultores 1.0 que venden pseudo-proyectos de consultoría 2.0 sin tener ni pajotera idea de lo que (realmente) significa, y que todavía no se enteran que el modo más eficaz de que esto funcione es predicando con el ejemplo, o sea, entendiendo que su rol no es de “implantador”, sino de “facilitador”. Esta disonancia, muy habitual, es la culpable de que se produzcan tantas “mermas” en la función del consultor = “haz lo que digo, pero no lo que hago”.

Me gustaría insistir una y otra vez que de estas cuatro incoherencias, la primera (Identidad ≠ Imagen) es con diferencia la más importante, la más grave, la que produce mermas más irreparables.

En las divergencias entre lo que se cuenta hacia fuera y lo que se percibe hacia adentro está, como decía un personaje entrañable que tuve como jefe, el pollo del arroz con pollo del embuste 2.0, aquel que se afana en tunear de una estética reluciente a una cáscara de huevo que por dentro está hueco o podrido. Una manifestación clásica de esta incoherencia es reducir la “estrategia” de Social Media a externalizar servicios de Community Managers.

Por eso no me canso de decir en todos los foros a los que asisto que el Social Media Marketing sin una verdadera gestión del cambio que aflore hacia y desde adentro, y una visión sistémica y humanista de la organización que resuelva estas cuatro incoherencias (y algunas más que sería muy extenso explicar en este post) termina siendo un despropósito.

Ahí dejo una diapositiva de PPT que resume gráficamente las cuatro incoherencias. La calidad del dibujo es baja, pero bueno… espero que la mejoréis. Ya me decís si os ha servido de algo…

Suena fatal querer ser funcionario o trabajar por cuenta ajena, y la receta que se nos prescribe como ideal es la de ser dueños plenos de nuestra vida: No tengas jefes, sé tu propio jefe.

¿Qué voy a decir yo de eso? Pues mira, que no está mal viendo el pobre trackrecord que acreditamos como sociedad emprendedora, y que tiene muchas ventajas el hecho de buscarte la vida por tu cuenta, siempre y cuando eso vaya con tu personalidad, y estés preparado/a para soportar todas las cargas que de eso se deriva, y que debes conocer.

En fin, emprendamos, seamos nuestros propios jefes, nos recomiendan “de palique”, porque si me atengo a la realidad, predicando con el ejemplo veo todavía a muy poca gente.

Así que hoy me apetece poner algunas comillas al mantra de la autonomía y la independencia que escucho con fruición, para que entendamos bien los costes reales (y menos visibles) que tiene “liberarse” en los términos que se nos aconseja. O si quieres, dicho al revés, voy a hablar de algún problema que tiene ser tu propio jefe, y cómo esto suele ser a veces una fuente de frustraciones para determinadas personas.

Tener un jefe parece malo, pero puede ser muy ventajoso. Veamos. Un jefe te limita las opciones pero termina ayudándote a simplificar. Gracias a él siempre tienes la excusa de que has tenido que elegir entre las opciones que te puso otro. En cambio, si tienes libertad para elegir, siendo tu propio jefe, entonces la responsabilidad de elegir bien recae solo en ti, y en nadie más que en ti. Eso aumenta las expectativas y también la posibilidad de frustración. Si eliges mal, eres tú quien ha fallado. No hay chivo expiatorio para endosarle la culpa.

Por otra parte, hablemos de ese deporte tan latino que se llama “critica-al-jefe”. Es un vicio, un jueguito que engancha, un liberador de toxinas, una válvula de escape para quitarse de encima cualquier reproche, y eso relaja un montón. Tiras la puerta del despacho, y te vas maldiciendo al jefe de tus desgracias porque, total, no está en tus manos la solución. Y si la empresa anda mal y vas al paro, te estás ahorrando la sensación de fracaso, porque las razones de que eso haya pasado obedecen a las gilipolleses que hizo otro, aunque tú hayas estado acomodado o apático hacia todo lo que venía ocurriendo.

Habría que añadir una ventaja más: si hay un jefe al final de la cadena de producción controlando la calidad para poner el sello de salida, uno puede relajarse. Es lo que ocurre en la mayoría de los casos: no soy el último eslabón entre la empresa y el cliente, así que cualquier fallo que lo corrija el de arriba. Así se vive más tranquilos con toda seguridad.

Todo esto lo he descubierto por dos razones: 1) Pasé hace tiempo de tener jefes a ser “jefe”, 2) Hablo con muchos empresarios que son jefes, y que se quejan (los buenos) del poco interés que tienen sus trabajadores para asumir responsabilidades (por cierto, no es mi caso).

Esa especie de pavor que produce el momento de tomar una decisión difícil, tan frecuente en la vida del emprendedor y cuyo resultado llevará su etiqueta como responsable único, equivale a toneladas de estrés que no se las deseo a nadie. Lo he vivido, y francamente, es jodidísima. Por eso entiendo a la gente que opta por el “que mande otro, no quiero tirar de ningún carro”.

Esa realidad conecta directamente con la voluntad 2.0 que presuponemos a los trabajadores. Es de suponer que si “optan” por perder libertad (o potencial de ingresos) trabajando para otro, tampoco quieren que les endosen el sobrecoste de decidir sobre asuntos muy complejos que afectan a otros porque eso implica zamparse un pedazo de responsabilidad, y con ello, de culpa si las cosas no van bien. Así que la gente elije el camino más corto, y más simple: que el “dueño” que se come el jamón, también se coma el hueso.

En mi caso, que no me considero una persona demasiado acomodada, ni me conformo con cualquier cosa (con la madurez empiezo a ver esto casi como un defecto), he experimentado lo duro que es ser “jefe” y voy aprendiendo las ventajas de ceder responsabilidad y de compartir el premio, o la losa, de los éxitos/fracasos. Pero esto tiene una solución compleja porque no es nada fácil delegar con todas sus consecuencias si los otros no quieren cargarse de problemas.

A veces recuerdo con nostalgia aquellos tiempos que trabajaba  para otros. Tenía menos estrés porque no tenía que decidir, y apelaba al legítimo derecho de rajar del jefe cada vez que algo no salía bien. Siempre tenía la excusa de pensar: “bueno, solo he intentado elegir la mejor opción entre las que me puso el jefe”, y me quedaba tan pancho.

Este asunto no es baladí. Está en el meollo del coraje de emprender. No critico a los que tiran balones fuera porque creo que es humano. Es una excusa para simplificar, y evaporar estrés. Si eres de los que la has usado, y te funciona, piénsate bien esto de la autonomía y la libertad que se supone como derecho en el paraíso del emprendimiento.

No es así. Nunca serás de verdad tu propio jefe porque ahora lo serán tus clientes. Pasarás de tener un solo jefe (bueno o capullo) a muchos clientes-jefes (estupendos, buenos, mediocres, capullos, patéticos, etc.) que te exigirán más que a nadie, y con los que tendrás que ser más paciente y tolerante de lo que eras antes porque afecta directamente a tu imagen y tu bolsillo.

Ya lo he dicho muchas veces, ser emprendedor no es un chollo y merece un respeto. Así que antes de lanzarte a la piscina, silencia los cantos de sirena que difunden los evangelizadores profesionales. Conócete primero, calibra tus expectativas, descubre qué tipo de vida te apetece hacer y dónde concentrar tus fuentes de endorfinas… porque créeme, tener jefe (y no serlo tú) puede ser para algunos la opción más saludable.