Fernando Polo

Fernando nos pidió, con buen criterio, que escribiéramos sobre el impacto que están teniendo las herramientas 2.0 y los medios sociales en las empresas no sólo desde la perspectiva de marketing o de comunicación externa, sino desde la visión amplia de la colaboración entre equipos, las operaciones, la innovación abierta y las relaciones personales que se establecen en todos los ámbitos de una organización.

Sobre ese tema he escrito mucho en esta casa, desde aquellas preguntas y cavilaciones que me hice para la mesa redonda que compartí en EBE con Fernando, Luis Suarez y Pepe Cerezo; hasta el post que creo que ha sido el más leído y RT hasta el momento en este blog: “Lo que nunca cuentan algunos que venden Empresa 2.0”.

Entre los co-autores del documento colaborativo hay un grupo de conocidos profesionales, algunos amigos, que trabajan y escriben sobre ámbitos relacionados con el Social Business como Iñaki Arrola, Juan Boronat, Albert García Pujadas, Alberto Gómez Aparicio, Gonzalo Martin, Dioni Nespral, Fernando de la Rosa, Luis Suarez, Benito Castro, Tristan Elosegui, y Juan Merodio, por citar solo algunos. El trabajo de edición, que también hay que reconocerlo, estuvo a cargo de Carolina Vicente.  Lo que transcribo a continuación es el texto que escribí para el documento:

El enfoque empresarial sobre el Social Business se mueve dentro de un continuo entre dos extremos. Estoy convencido que no es algo binario, ni tan simple, sino que a menudo se entremezclan características de los dos, pero sí que es cierto que cada empresa se sitúa en un punto más cercano de un extremo o del otro. Esta tabla es un intento de resumir ambos enfoques:

Para mí el Social Business es más una cuestión de procesos, que de productos: Mucha gente lo constriñe a modelos de negocio basados en redes sociales o a vender herramientas y productos digitales basados en la Web Social; pero esa es solo la parte más superficial. Debajo de la parte visible del iceberg, en el backoffice y en los procesos internos de gobernanza, está su verdadera contribución y también (paradójicamente) su fuente de monetización más prometedora. Esto nos lleva a una duda bastante razonable: ¿Tiene sentido el Social Media Marketing sin que primero no se aborde un cambio real desde adentro en todos los procesos de generación de valor?

Por eso me parece tan oportuno el término de “Social Business Architect” porque la lógica del arquitecto es sistémica y estructural, diseña sus obras con perspectiva para que la belleza y la funcionalidad calen en todos los elementos del conjunto. En el caso del Social Business esa mirada transversal es crítica para poder identificar todas las fuentes de valor que afloran de las interacciones que se dan en el ecosistema de una empresa, y entonces mejorar su calidad con el objetivo de que “lo social” (o sea, poner las personas en el centro) impregne en la lógica de la organización.

Diría que necesitamos “plataformas de conversación” que integren procesos tradicionalmente separados como la comunicación, la innovación, el diseño y el resto de la cadena de valor. Hay que pasar del “modelo publicitario” al “modelo organizativo”. Aquí tenemos una buena y mala noticia para la tradición del Management. La mala es que el Social Business genuino implica siempre cierta pérdida de control, o sea, aceptar mayores márgenes de incertidumbre. No es cambiar un modo de control por otro. Tengo claro que si en estos procesos el empresario no siente esa incómoda sensación de pérdida de control, es que es puro maquillaje. La buena noticia es que perder el control no es necesariamente malo si sirve para activar mecanismos de creatividad e innovación abierta.

Por último, creo que el Social Business está ayudando a la emergencia de modelos híbridos de organización, una tendencia que se irá haciendo cada vez más visible. Internet ha desplomado los costes de transacción que explican una parte de las razones para crear empresas, y con ello el “tamaño mínimo eficiente” de muchos negocios, que en algunos casos ha pasado a ser de una persona. La facilidad con que ahora es posible conseguir marca personal y visibilidad, y las herramientas que existen para conectar personas en red para que trabajen juntas, puede convertirse en una amenaza real para los modelos de empresas que cuidan con celo la marca corporativa, que se basan en estructuras muy orgánicas y abogan por el escalado constante. Las redes de profesionales independientes pueden convertirse en una alternativa en ciertos negocios a las grandes empresas tal como las conocemos.

Hasta aquí mi texto. El informe vale la pena porque aporta una visión bastante poliédrica sobre un tema del que se habla mucho pero no siempre con fundamento. Está en un formato fácil de leer tipo presentación. Si quieres acceder al informe completo, lo tienes aquí: Documento Colaborativo sobre Social Business

En mi post anterior, “7 cosas que me llevo de 2012”, decía que saber interpretar y acatar los mensajes de cambio de ciclos vitales es un atributo de sabiduría que hay que cultivar. De eso voy a hablar en esta entrada, tanto para referirme a lo personal como a lo profesional, y eso incluye varias referencias a la empresa en la que trabajo: eMOTools.

Primero hablaré de pasta, porque (aunque no lo parezca) es una empresa. En julio de 2012 tuvimos una reunión complicada en nuestro equipo para analizar cómo iban los datos de ingresos/gastos porque los números rojos ya cantaban. No era algo nuevo porque veíamos una tendencia negativa desde 2011, pero no fuimos conscientes de la gravedad hasta que pusimos la lupa en las cuentas. En 2010 habíamos conseguido un aumento de la facturación de un 50% respecto del año anterior, así que hasta ahí iba todo sobre ruedas. En 2011 se produjo el primer descenso, de un 16%, pero creíamos que era algo de lo que podíamos recomponernos. Pero ya en julio de 2012 el escenario se puso muy feo porque se vislumbraba una caída de ingresos muy importante mientras soportábamos costes que eran incluso superiores a los del año anterior por la incorporación de nuevos compañeros al equipo. En esa reunión fijamos un plan de choque para el segundo semestre, que pretendía diversificar las fuentes de ingresos y repartir la carga de captación de negocios entre todos, pero no funcionó porque a finales de 2012 contabilizamos una caída de la facturación anual de casi un 40%, un déficit que pesaba como una losa y que sólo habíamos podido aguantar tirando de reservas que en este diciembre se nos agotaron. Como nota positiva, pudimos pagar religiosamente los salarios hasta el último día.

La contabilidad reflejaba una situación paradójica, porque al tiempo que eMOTools iba ganando más prestigio y respeto por la calidad de su trabajo, y uno constataba que había cada vez más gente interesada en trabajar con nosotros, las cuentas iban obstinadamente en dirección contraria, porque esas mismas personas que nos decían que les apetecía un montón hacer proyectos con nosotros terminaban llamándonos para cancelarlos porque no tenían dinero. De hecho, creo que 2012 fue el mejor año de eMOTools desde el punto de vista de su imagen e identidad externa, y de las actividades que supimos organizar, pero el peor financieramente hablando. En fin, supongo que esto te suena bastante, porque estoy describiendo un escenario que se ha dado también en otras empresas.

Recuerdo que salí relativamente optimista de nuestra reunión “in extremis” de julio porque creía que íbamos a ser capaces de levantar los números en el segundo semestre si repartíamos las cargas comerciales, porque a mí se me estaba haciendo muy duro soportar el estrés de ser el encargado de conseguir un porcentaje tan alto de la facturación. Nos dimos hasta diciembre para probar un modelo comercial más equitativo, pero lamentablemente no funcionó, mientras los costes fijos siguieron lastrando las cuentas.

Corolario: decidimos pasar a partir de Enero de 2013 a un nuevo modelo organizativo basado en red, en el que hemos reducido al mínimo los costes de estructura (incluso ya no tenemos oficina en el Parque Tecnológico), y vamos a ingresar por proyectos.

#Yoconfieso que me ha costado un horror renunciar al modelo que teníamos, más estable y basado en ingresos regulares mensuales para todo el equipo, para pasar a uno que dependerá de retribuciones variables en función de los proyectos que se consigan. Yo me había distanciado públicamente de ese modelo tan líquido porque siempre he creído más en la eficacia de los equipos con lazos fuertes y estructuras (relativamente) estables, con un “núcleo duro” permanente que trabaje también con un ecosistema de colaboradores. Ese modelo de “empresa-gel”, como en su momento lo llamé, era mi apuesta por encima de las llamadas “redes de profesionales independientes”, que me parecen menos hábiles y eficientes para dar respuesta a proyectos productivos que tienen unos plazos y unos clientes exigentes.

Pero lo cierto es que no se han dado las condiciones para continuar con el modelo que queríamos, y la situación general tan difícil que estamos viviendo no permite su viabilidad, así que toca adaptarse y probar nuevas formas de organización, que es lo que vamos a hacer en 2013 estrenando eso que hemos bautizado como “eMOTools 3.0”, o sea, nuestra tercera versión de empresa.

A partir de enero de 2013 nos convertimos en una “Una red de profesionales independientes, que trabaja por proyectos, y que comparte tareas comunes de generación y difusión de contenidos sobre innovación“. ¿Y esto qué significa? Pues que cada uno/a de nosotros/as dedicará la porción que le apetezca (y podamos financiar) de su tiempo profesional a proyectos de eMOTools, y también gestionará por su cuenta, de forma independiente, sus propias actividades para asegurarse la autonomía económica que necesita. Ahora somos una red, que nos juntamos por proyectos, pero que seguiremos (de forma voluntaria) compartiendo labores comunes de gestión de contenidos para nuestra web www.emotools.com y canales de redes sociales como la cuenta @wikinnovación en Twitter, porque queremos continuar la estrategia de curar contenidos como seña de identidad que tantas satisfacciones nos ha dado hasta ahora.

Soy consciente que se abre un marco con más incertidumbre, pero como alguien ha dicho: “La incertidumbre es el precio de la libertad”. No sé bien cómo va funcionar, pero sí que tengo claro que vamos a bajar el pistón y que se va a notar un descenso de intensidad en la factoría eMOTools. Es lógico porque ahora toca repartir los esfuerzos en más frentes, y eso produce una pérdida de foco. Además, también puede ocurrir que haya compañero/as que en un momento dado prefieran tomar otros derroteros, porque entiendan que es mejor hacer otras cosas o que este nuevo modelo de organizarse no complace sus expectativas por las razones que sean. Me parecería natural porque entiendo que las personas siempre están por encima de ese constructo artificial llamado empresa. En cualquier caso, eMOTools y @wikinnovación van a seguir generando contenidos, empujando proyectos y buscando conversación, estemos los que estemos.

Por último quiero decir, en honor a la verdad, que este cambio no puede achacarse únicamente a razones financieras, ni a la crisis. Está claro que “la puerta que te lleva al cambio (siempre) se abre desde dentro, no desde fuera”, así que ha sido el resultado de una combinación entre las presiones del entorno y un momento vital de cambio que a mí mismo me apetecía dar. Podía haber redoblado mi esfuerzo comercial para atenuar el déficit, y sé que la cosa hubiera mejorado, pero no me siento con ganas de eso. Mi momento vital ahora es otro, porque me atrae muchísimo dedicar más tiempo a la investigación, a proyectos de libros pendientes que vengo postergando desde hace años, a la familia y amigos que no atiendo como me apetece, y también al activismo social, ese por el que no tienes que estar pendiente de la facturación. También intuyo que a otros compañeros les pasaba un poco lo mismo, aunque no lo dijeran.

Hoy nos juntaremos en Málaga los “emotooles” para la comida de entrada de año. Allí estaremos Inés (@agjs), Nati (@musas20), Juan (@JuanLopez27), Nacho (@Ignacionacho) y el menda (@arey). Lo pasaremos bien, como siempre, y algo de nostalgia seguro que caerá. Pero leo el futuro en clave positiva porque en este equipo talento es lo que sobra.

Aquí te dejo con el estupendo vídeo que Nati ha preparado del balance 2012, y el cambio de modelo que nos hemos planteado:

A inicios de octubre tuve la suerte de verme con Josean Rodríguez (@Kotxean) en el Parque Tecnológico de Álava, y me ayudó a definir el proyecto. A él también le gustaba la idea de explorar territorios de frontera que pusieran en evidencia las dificultades que enfrentan los emprendedores al tomar decisiones en un itinerario lleno de bifurcaciones; así que nos pusimos al tajo y por fin este miércoles estuve en San Sebastián para dar el taller en el “Foro de Emprendedores” de ADEGI, la Asociación de Empresarios de Guipúzcoa.

Di una charla inicial para presentar 14 dilemas y 15 paradojas, y después elegimos algunas para discutirlas entre los participantes. Lo interesante del ejercicio era que los emprendedores expusieran sus incertidumbres y que hubiera un intercambio que nos ayudara a aproximarnos a “modelos óptimos de solución” para abordar esos dilemas, y a enfoques que nos permitieran metabolizar la complejidad de las paradojas.

Al ponerme a escribir hoy sobre el taller, me di cuenta que era mejor separar el relato en dos partes, así que en esta primera entrada solo me centraré en los dilemas. El siguiente post lo dedico a las paradojas.

Los “dilemas” son situaciones que obligan al emprendedor o emprendedora a elegir entre soluciones contrapuestas, ninguna de las cuales es completamente aceptable, ni fácilmente elegible.

A menudo los dilemas son caprichosamente ciertos y solo queda optar por A o por B, o priorizar una opción sobre la otra. En estos casos, resulta interesante discutir cuál puede ser el “modelo de decisión” que optimiza el resultado final. Pero también se dan situaciones en las que la “Y” (en vez de la “O”) puede ser la opción más inteligente, buscando respuestas híbridas entre atributos que parecen opuestos irreconciliables. En lugar de descartar tan rápido (“lo uno o lo otro”), es posible jugar y experimentar con opciones intermedias que rescaten lo mejor de cada alternativa.

A partir de esas premisas, me puse a pensar en los “dilemas” que se me han presentado a mí como emprendedor, y en los que he podido compartir con colegas y participantes en mis proyectos, para presentar finalmente estos 14 en el taller:

1. Dilema de la rentabilidad: Flexibilidad vs. Eficiencia => A la gente creativa le encanta ofrecer flexibilidad y adaptación al cliente (“proyectos”) pero la mayor eficiencia proviene de replicar lo mismo (“productos”). Encontrar un punto adecuado en ese continuo es crítico y suele plantear un dilema en el diseño del modelo de negocio.
2. Dilema de la Identidad: “Empresa de autor” vs. “Empresa-de-verdad” => Menudo lío este. Las “empresas de autor” son tan idiosincráticas que no trascienden al fundador. Eso las hace diferentes y únicas, pero difíciles de autogestionar, crecer, suceder, vender, y un largo etcétera de problemas. El dilema a veces no está en si hace falta superar ese corsé, sino en cómo hacerlo.
3. Dilema del Escalado: ¿Tengo que crecer? ¿Cuánto? => La necesidad de crecimiento es a veces una obsesión, o responde a la agenda de prioridades de personas ajenas al emprendedor (por ejemplo, inversores de capital-“riesgo”). Es un dilema saber cuándo, cómo y hasta dónde el escalado tiene sentido.
4. Dilema de la Segmentación: De nicho vs. Reactivos => Focalizar (o no) puede convertirse en un dolor de cabeza por el famoso mito de la diversificación de riesgos. Da miedo renunciar a ciertos segmentos porque reduce el mercado potencial, pero no especializarse puede ser aún peor.
5. Dilema de la cartera de clientes: ¿Decir que NO? => La gestión de la cartera de clientes exige disciplina. A menudo nos piden cosas que se salen de la línea estratégica de la empresa y hay “clientes tóxicos” que pueden hacernos mucho daño, pero decir-que-no se convierte en un dilema.
6. Dilema de la Estrategia: Planificar vs. Fluir => La planificación no está de moda. Ahora se lleva “fluir”, pero no creo que esa sea la única solución. Se necesita una mezcla óptima entre “buscar” y “encontrar” que no es nada fácil de conseguir.
7. Dilema del equilibrio inestable: Beta perpetuo vs. Gestión por  versiones => Pongo en duda la consigna de la innovación permanente. Es insostenible y genera un estrés organizacional que se come la rentabilidad. En algún momento hay que estabilizar.
8. Dilema de los equipos promotores: Afinidad vs. Complementariedad => No debería ser un dilema, pero en la práctica lo es. Tendemos a buscar afines, con quienes sentirnos más cómodos, pero así reducimos el potencial de sinergias.
9. Dilema de la motivación: Lo individual vs. Lo colectivo => Los sistemas de remuneración y de motivación plantean grandes tensiones entre estos dos objetivos.
10. Dilema de la Transparencia: Transparencia vs. Indiscreción => Tengo claro que no es viable la transparencia absoluta, así que conviene fijar ciertos límites.
11. Dilema del Liderazgo: Intervenir vs. Facilitar => Hay que gestionar las tensiones que afloran entre abrir espacios de experimentación (prueba/error) y asegurar la calidad que exigen los clientes.
12. Dilema del Control: Control vs. Valor => ¿Cuándo y en qué medida cedemos participaciones y compartimos el control con nuevos socios?
13. Dilema de la marca: ¿La marca es “buscada” o “atribuida”? => Construir una marca genuina puede tener una parte de “práctica coherente” y otra de “mimar la imagen”. Habría que ver dónde se pone el foco, y cuál es el impacto en cada caso.
14. Dilema de la liquidez: Corto plazo vs. Largo plazo => La madre de los dilemas. Qué  hacer con encargos y clientes que aparecen hoy, pero que pueden condicionar tu proyecto-estrella de futuro.

Hay muchos más dilemas. A ver cuáles añadirías tú, y cómo enfocarías éstos. Aquí te dejo la presentación que subí a Slideshare:

Leí hace unos meses un artículo de Xavier Marcet que hacía un curioso contrapunto entre “complejidad” y simplicidad”, y desde entonces tuve ganas de volver a un tema del que ya he escrito en otras ocasiones aunque no de un modo explícito. En un post anterior decía que podía llegar a marearme el “relativismo absolutista” con que algunos consiguen parecer interesantes sin posicionarse nunca. En otra entrada compartía la desazón que me produce el exceso de opciones, y pedía “un poquito de pecera por favor” que me haga las decisiones un poco más fáciles. También he hablado de los diletantes en torno al #15m que no hacían más que poner pegas tiquismiquis y perderse en los arboles para nunca ver el bosque.

En fin, que está bien desentrañar lo compleja que es la realidad pero siempre vuelvo a la misma pregunta: ¿en qué momento ponemos punto a la complejidad… y empezamos a simplificar?

Esta duda me viene porque con los años que llevo convenientemente alejado de la burbuja académica, uno se da cuenta que hay una diferencia enorme entre pensar, decir y hacer.

En la reflexión cabe de todo pero en la intervención parece imposible tomar decisiones jugando con un exceso de variables. El análisis de gabinete intenta explicar los fenómenos al detalle y es capaz de codificar un sinfín de interacciones complejas que los afectan, pero cuando echas mano de ese material de análisis con la intención de actuar en la realidad te das cuenta que un buen hacedor no maximiza, sino que optimiza. Hay un punto en el que tienes que parar porque si no, llegas tarde a todo.

Daré varios ejemplos de por qué digo que la complejidad (o un exceso de ella) suele ser paralizante. En primer lugar, conozco a muy pocos intelectuales de alto vuelo que hayan liderado innovaciones radicales o que hayan destacado como “hacedores”. Salvo honrosas excepciones, los intelectuales de prosa fina y compleja se mojan poco porque en su sistema de análisis manejan tantas variables que al final lo más lógico es que prevalezca la duda sobre la acción. Análisis puntilloso, prosa endiablada, crítica brillante… vale, muy bien, pero a la hora de hacer, “se quitan” porque la complejidad los mata, los paraliza.

OJO: En la complejidad siempre encuentras motivos para desconfiar, y eso es algo que aprendí hace tiempo en los proyectos de gestión de redes de colaboración.

A riesgo de generalizar, y ser injusto, eso mismo les pasa a los catedráticos  y académicos de universidad a la hora de construir un plan de negocio o crear una empresa. El arte de gestionar proyectos (y la empresa es uno de los más exigentes desde el punto de vista de la capacidad ejecutiva) necesita una competencia clave: capacidad de priorizar y elegir entre opciones. Pero a los investigadores que han crecido en la rigorista cultura del Paper les cuesta una barbaridad decidir, mojarse, descartar caminos y asumir riesgos. Están preparados para lidiar con la complejidad desde el perfeccionismo del despacho y el laboratorio, pero la realidad que los espera fuera no se gestiona a base de algoritmos precisos, ni de información completa; sino echando mano de bocetos inexactos, con voluntad de experimentar y sabiendo que la incertidumbre es pan de cada día en la hoja de ruta de los emprendedores.

Más ejemplos. Si quieres comprarte un coche, puedes irte al estanco a por una de esas revistas de “Cómo comprar un coche” que te ofrecen tablas muy completas con decenas de variables que hay que tener en cuenta para hacer una buena compra. Vale, te pones ahí a hacer comparativas para sentir la sensación de que controlas, y que estás haciendo el análisis serio que corresponde a una adquisición tan comprometida. Pero después te das cuenta que es el divertimento perfecto para volverte majara, o que solo te servirá para avalar una decisión que depende habitualmente de un máximo de tres variables, o incluso de una: “me flipa el diseño de ese coche, tiene una pinta estupenda, es el que quiero”. O sea, un rollo de análisis complejo para justificar una decisión que ya habías tomado.

Nos pasa también con decisiones vitales que a menudo hay que tomar en nuestro itinerario personal y/o profesional. Intuimos que hay que cambiar algo relevante, y nos ponemos a meter ingredientes en la coctelera para intentar decodificar la complejidad del asunto; y claro… queremos ser tan meticulosos, que se nos va la mano con los ingredientes y aquello termina siendo una mezcla idónea para un ejercicio de psicoanálisis pero imposible de digerir en términos de una decisión operativa, y por eso terminamos posponiendo. El desafío está, como casi siempre, en el duro oficio de descartar ingredientes y centrarse en lo importante, lo que en lenguaje de hablar-por-casa significa ¡¡simplificar!!

En mi modesta opinión no estamos viviendo una crisis de creatividad  sino de hacedores, de gente que se ponga el mono, y convierta las buenas ideas en intervenciones tangibles. Los que no tomen decisiones y carezcan de capacidad ejecutiva para pasar de la reflexión a la acción tendrán que conformarse con el rol estéril de observadores-quejicas.

¿Tenemos alguna solución para este entuerto? ¿Significa que deberíamos simplificarlo todo porque es nocivo reconocer la complejidad? He pensado (y practicado) mucho en esto, y voy acercándome a un punto de equilibrio. Ésta es la lógica de dos pasos que propongo seguir:

1. Reconocer la complejidad: Entender que no siempre el camino más corto entre dos puntos es la recta, así que es importante saber predecir los “efectos colaterales” de las opciones de decisión que tenemos. Esto implica un buen entrenamiento en la gestión de paradojas, y consultar con personas/profesionales competentes y de confianza que nos ayuden a ver todas las aristas del problema.
2. Saber simplificar: Esta es una habilidad clave en la gente ejecutiva, y no es contradictoria con la anterior, sino complementaria. Nada de comeduras de coco recursivas, ni algoritmos de decisión complejos que conduzcan a la parálisis. Después de profundizar en el problema, se llega a un punto en el que hay que decir ¡¡basta!! para tomar las decisiones cuando hay que tomarlas.

El principio de cabecera del que se dedica a HACER cosas (no a parlotear sobre lo que dice que va a hacer) es la muy conocida Ley de Pareto, que ayuda a entender que no todas las tareas/objetivos tienen la misma importancia.

En resumen, está bien esto de la complejidad porque hay muchas personas que la necesitan (son los que pasan demasiado rápido al segundo paso de los que describí antes), pero también las hay que demandan todo lo contrario: más simplificación, porque suelen quedarse atrapados en el primero.

Si queremos “hacedores” vamos a tener que practicar habilidades en los dos sentidos: primero identificar y comprender todas las variables e interacciones causa-efecto en juego que sea posible dentro de un tiempo prudencial; para después separar el grano de la paja, detectar patrones, y saber que hay costes de oportunidad en cualquier decisión que se tome.

Sé de lo que escribo porque he pasado por todo esto. Antes de fundar eMOTools en 2004, era una persona MUY vacilante, que se comía el coco con análisis recursivos en busca de la solución perfecta. La empresa (pagar nóminas, en definitiva) me enseñó que importa más la oportunidad que la perfección, más actuar que sobre-reflexionar. Ahora tomo las decisiones más rápido, sabiendo que toda simplificación puede contener errores. Pero peor es no hacer nada, o ver la vida pasar desde la barrera y, para colmo, criticando a los que hacen.

Hace poco terminamos una larga investigación en el marco del proyecto Nueva Economía 20+20 por encargo de la EOI, cuyo informe final será publicado muy pronto.

Mientras tanto, me apetece avanzar algunas conclusiones del estudio o cosas que aprendimos de analizar en detalle a 20 empresas hibridadoras españolas.

Un objetivo, muy operativo y práctico, que nos planteamos en el proyecto “Economía de la Hibridación 20+20” fue proponer una suerte de “menú de opciones para hibridar” que ayude a las empresas y emprendedores a explorar distintas variantes de hibridación deliberada.

Nos interesaba generar metodología-que-sirva-para-la-acción, así que identificamos con Inés, Nacho, Juan y Nati algunas pistas que pueden ayudar a incorporar prácticas hibridadoras en la búsqueda de oportunidades de innovación. Siguiendo la lógica de InnoBox y de nuestros “moldes creativos”, descubrimos en principio 12 modelos para hibridar que pueden servirte de inspiración para probar con este modo de innovar que apuesta por la mezcla de piezas dispares para generar conexiones improbables que añaden valor genuino al usuario o cliente final.

Explico a continuación esos 12 moldes creativos para hibridar, aportando ejemplos en cada caso que te servirán de pistas para entenderlos y aplicarlos en otros contextos:

1. Ofertas compuestas: Agregar de forma ingeniosa dos o más productos, servicios o propuestas de valor en una oferta conjunta que aprovecha sinergias entre las partes ensambladas. Para que haya hibridación, la combinación debe ser sorprendente. P.ej. El Sköda Yeti Imaginarium, un vehículo de Sköda pensado para las familias y personalizado con un kit especial de juguetes de Imaginarium para entretener a los niños en los viajes. Otro ejemplo es un hotel que ofrece como parte de sus servicios la posibilidad de probar un pack de juguetes eróticos en una oferta especial de fin de semana.
2. Diversificación disruptiva: Negocios, tecnologías o materiales orientados a mercados maduros que exploran combinaciones “extrañas”, aplicaciones y sectores nada habituales, para descubrir nuevas oportunidades que reactiven la demanda. P.ej. La empresa vasca Alfa Arte producía inicialmente regalos y figuras en bronce pero ante la necesidad de abrir nuevos nichos de mercado, decidió aliarse con escultores y creadores para fabricar piezas de gran formato. Otro ejemplo es Urbanarbolismo, que combina naturaleza y edificación para proyectar una identidad muy diferenciada de otros estudios de arquitectura.
3. Multitarea: Fusionar negocios de forma que permitan aprovechar el tiempo de espera de un tipo de actividad para hacer otra totalmente distinta. P.ej.: Convertir aviones en casinos (dos negocios que no tienen nada que ver) o lavar mientras se toma un café (cafetería-lavandería). La idea de base es aprovechar ese tiempo para ofrecer cosas que añadan valor y rentabilizar el hecho que el cliente debe permanecer en el local.
4. Hibridación impulsada por el cliente: Pensar en todos los servicios (y combinaciones), por muy extraños que sean, que una empresa puede ofrecer a un tipo de cliente que tiene fidelizado. La idea es “aprovechar el canal” pero con servicios muy dispares. P.ej. Luki Huber diseñó una amplia colección de aparatos y utensilios de cocina a partir de conceptos híbridos gracias a necesidades que iba detectando en elBulli de Ferrán Adrià, con quien colaboró varios años. De Viaje es una empresa madrileña que ofrece un  servicio completo para el viajero moderno, que abarca Agencia + Librería + Comunidad.
5. Unir segmentos: Combinar servicios/productos concebidos para segmentos diferentes (que habitualmente no se mezclan por tener intereses dispares), pero que consigue encontrar un hilo en común entre ellos, alguna sinergia que justifica el 2×1. P.ej. Gimnasios con ludotecas.
6. Biomimética: Usar soluciones adoptadas por la naturaleza como referencia para resolver desafíos innovadores en el ámbito de productos, servicios y gestión de las organizaciones. P.ej.  El proyecto Sea Suite, de Equip Xavier Claramunt, es una propuesta de hotel bajo el mar inspirado en las colonias de coral, tanto por su posición de semiprofundidad como por su estructura. Otro caso interesante es el desarrollo de tejidos impermeables a partir de la capacidad hidrofóbica de las hojas de loto.
7. Narrativas creativas: Utilizar narrativas propias de un sector muy alejado al de la empresa como molde o arquetipo inspirador para refrescar y diferenciar la propuesta de valor de su actual negocio. P.ej. Cooking Lab es una empresa del sector de la Moda que adopta el modelo de la Alimentación para desarrollar el concepto de “gastronomía textil”.
8. Revalorización: Buscar usos alternativos disruptivos, inesperados, para sub-productos de poco valor, conectando equipos, actividades o funciones que en principio no tienen nada que ver entre sí, para que uno se aproveche de lo que sobra del otro. Si se piensa un poco más, muchas veces lo que se hace aquí es “desintermediar”, suprimir eslabones, para conectar directamente. Había tantos eslabones por medio que no permitían ser conscientes de la conexión. P.ej. Wasup, la lavadora que aprovecha el agua liberada para el retrete.
9. Diferenciación por antagonismos: Combinar/hibridar elementos muy antagónicos para hacer una oferta especialmente diferente, o que incluso la mejora al añadir complementarios. En este caso se concilian atributos que habitualmente son incompatibles. P.ej. Chess Boxing, una práctica que combina cerebro y músculo, dos de los deportes más antagónicos que hay en el uso de la violencia.
10. Talento diverso: Apostar como estrategia deliberada por la mezcla de talento, por combinar perfiles profesionales, culturales, psicológicos, generacionales muy diversos como fuente de creatividad. Parte de la creencia de: “Mientras más diversidad, más innovación”. P.ej. Esta estrategia es la que sigue la empresa vasca c2+i en su programa Conexiones Improbables al combinar perfiles totalmente distintos en los proyectos de innovación que desarrolla con artistas y empresas.
11. Digitalización (Internet de las cosas): Introducir sensores y hardware en seres vivos o entre equipos para generar soluciones híbridas P.ej. BotaniCalls, un sistema de sensores que permite avisar al móvil cuando la planta necesita agua y agradecer cuando es regada. Según sus creadores, consigue “mejorar el diálogo interespecies”.
12. Hibridar con el arte: Introducir expresiones artísticas en ámbitos insospechados y/o integrar artistas en equipos/proyectos donde habitualmente no participan. P.ej. La Mandarina de Newton es un buen ejemplo de lo que nos decía una de sus promotoras, Irene Lapuente, en las entrevistas: “Hay todavía un extenso camino por recorrer en el estudio de las conexiones entre Ciencia y Arte, aunque ya tenemos claro que las disciplinas artísticas y los métodos creativos de los artistas pueden servir de soporte vehicular para generar narrativas comunes entre profesiones dispares”.

Te invito a que pienses en estos “moldes creativos”, y conversemos sobre oportunidades. Y si se te ocurren otros, estaría genial que los compartas aquí.

Hace poco escribí un post como parte del proyecto Economía de la Hibridación 20+20 en el que destacaba  la capacidad de Infonomia para identificar tendencias y explicarlas de un modo inteligible. Su trabajo de content-curators dentro del mundillo de la innovación añade valor y pienso que merece ser reconocido.

Muchos de los contenidos, libros y ejemplos presentados en el Update-8 ya los conocía porque son temas en los que venimos trabajando en eMOTools desde hace tiempo dentro de nuestra agenda de investigación sobre Inteligencia Colectiva; así que la reseña que voy a hacer es muy personal. Como siempre  digo cuando me largo posts de estos: no soy un periodista al que mandan a realizar una crónica fiel del evento, sino un improvisado escribiente que busca reflexiones interesantes para compartir y añadirles su propio punto de vista.

Como las dos horas de los Update dan para mucho porque son bastante intensas (eso habla bien del evento), es probable que escriba más entradas para detenerme en algunas ideas (por ejemplo, sobre el “consumo colaborativo” que no trato aquí).

Pues nada, os dejo mis primeras reflexiones sobre lo que allí contaron:

• Un nuevo marco jurídico para la colaboración: Es urgente un cambio en las prácticas contractuales y en la actitud de los abogados para viabilizar la colaboración. La práctica jurídica está concebida desde la desconfianza y pretende regular la complejidad de un modo que castiga la flexibilidad. Muchos abogados en su afán de defender los intereses parciales de sus clientes, trasladan la lógica del litigio al diseño de los contratos ignorando las ventajas del win-win. La paranoia profesionalizada se cobra un alto peaje en términos de agilidad y generación de confianza en los procesos de colaboración. Tenemos todavía mucho que avanzar en el diseño de contratos “soft” que se basen en la buena voluntad de las partes, y escasean los juristas especializados en esta materia.
• Cazando sinergias: Las empresas se están uniendo para compartir recursos y competencias. Algunas colaboraciones consisten en ofertas conjuntas donde hay una mera agregación; pero otras consiguen ir más lejos generando productos y servicios totalmente nuevos. Se pusieron algunos ejemplos: USAA + UPS (USAA Easy Deposit),  Illy + Coca Cola (Illy isimo), Skoda + Imaginarium (Jetty) o Amazon + 7-eleven; pero el que más me gustó por su lógica-DIY fue la ESMT (European School of Management and Technology), una escuela de negocios alemana que ha sido fundada por un grupo de grandes empresas que decidieron sumar la inteligencia de sus equipos para formar a empleados y otros alumnos. En palabras de Cornella, una especie de “co-business School”.
• Yochai Benkler y la propensión humana a colaborar: Desde el orden natural basado exclusivamente en el interés individual y la búsqueda del lucro que nos propone Adam Smith en “La Riqueza de las Naciones” a “El gen egoísta” de Richard Dawkins con la retórica darwinista con que examina la biología del egoísmo, son algunos ejemplos de obras que nos han hecho creer a rajatablas que el ser humano sólo se mueve por su naturaleza egoísta. Así que, visto lo visto, el libro presentado por Antonella es un acierto. Se trata del último de Yochai Benkler: “El pingüino y el Leviatán”, porque demuestra con buenos argumentos y mucha investigación que tenemos una elevada propensión natural a colaborar, y que la colaboración ha sido parte esencial de la evolución de la especie. Usa la metáfora del pingüino del software libre como alternativa al Leviatán de Thomas Hobbes, quien defendía la necesidad de un estado autoritario para atenuar su famosa sentencia de que “el hombre es un lobo para el hombre”. El de Benkler es un libro muy recomendable y, para los que no leen en inglés, traigo buenas noticias porque Deusto acaba de publicar su versión en castellano.
• La consultoría sobre colaboración como una oportunidad de negocio: “Aparece una ola de consultoría para ayudar a la gente a colaborar”. Quizás hay algo de arte y de caos que hace que la colaboración no sea metodologizable pero aún así, se puede avanzar mucho todavía en este campo. Esta nueva línea de consultoría va desde nuevas herramientas a metodologías y servicios. Cornella citó dos artículos que le habían parecido especialmente relevantes. Uno que a mí no me gustó cuando fue publicado por Fast Company: “Do Innovation Consultants Kill Innovation?” (mi crítica aquí) y otro muy acertado que explica por qué las restricciones ayudan a la inspiración creativa (“How constraints can Build creative inspiration”), y que recomiendo leer.
• ¿Medir la colaboración?: Siempre que se pone de moda una tendencia, preocupan los indicadores y las formas de medirla. Como era de esperar, aquí se plantearon más preguntas que respuestas. Es un tema complejo, y como siempre ocurre con las mediciones, si no es posible hacerlas bien (como yo sospecho que es el caso), mejor no obsesionarse con ello. Para mí el componente cualitativo es crítico cuando se habla de colaboración.
• Appreciative Inquiry: Interesante este enfoque originario de la Psicología Positiva, que en lugar de empezar preguntándose qué se está haciendo mal, o cuál es el problema, arranca el análisis por las fortalezas. La premisa de esta metodología es que las preguntas que se hace un grupo determinan en gran medida la conversación. El enfoque que sigue es “orientado a activos”, porque parte de identificar qué tiene de bueno el grupo y qué hace bien, y no desde los fallos o errores como se suele hacer a menudo.
• Co-espacio/tiempo: Uno de los temas más atractivos del Update: ¿cómo repensar los espacios y el tiempo para facilitar la colaboración? Nosotros venimos hace tiempo reflexionando sobre eso en este blog (ver post-299). Una aportación interesante es que no solo es un problema de espacio, sino también de tiempo, de cómo se utiliza el tiempo en esos lugares para que ocurran cosas. Para los que les gusta este tema, recomendaron un libro que tiene una pinta estupenda: “I wish I worked there” de Kursty Groves, que analiza 20 empresas que han convertido sus espacios de trabajo en lugares inspiradores y en una parte esencial de su cultura innovadora.
• Co-creación: Estamos transitando de las plataformas donde se les pide a los clientes que digan cómo quieren el producto (tipo Fiat Mío) a modelos más sofisticados en los que pueden llegar a fabricar el producto siguiendo lógicas de DIY (“hazlo tú mismo”).  Sobre este punto reconozco que desconfío de muchos modelos que dicen ser “co-creativos” porque lo único que hacen es extraer valor del Crowd dentro de un marco de relación asimétrica. Sobre esto voy a escribir pronto desde una mirada crítica. Pero lo que sí es cierto es que se está produciendo un cambio importante en las lógicas de la oferta hacia modelos de decisión del tipo: “qué quiere el cliente, qué le gustaría tener, y entonces lo fabrico” (ver lego.cuuso.com). Otra idea interesante es que un cambio en los materiales y en la forma de producir puede acelerar la viabilidad de la fabricación-DIY o  personalizada.
• El líder colaborativo: Es un “global connector” porque está poco en la empresa para dedicar buena parte de su tiempo a poner en contacto a gente de dentro y de fuera, a generar conexiones imprevistas con personas y negocios. También pondera el “talento periférico”, o sea, la diversidad y el conocimiento que se cuece en la periferia de la organización.
• Atractores: La inteligencia colectiva se potencia mejor a través de retos, poniendo un problema o desafío sobre la mesa (“Hay que cambiar esto”) para que sirva de “atractor” de conocimiento. No se aprende desde las doctrinas, sino adoptando lógicas de PBL (“Problem based Learning”).
• Co-edades: Se está hablando cada vez más de las ventajas del trabajo grupal entre personas de distintas edades. Esto conecta con el énfasis que estamos poniendo desde eMOTools en la hibridación generacional. El Mentoring es una herramienta poderosa para compartir conocimiento tácito que no puede transferirse a través de manuales, así que deberíamos tomarnos muy en serio lo de “Pon un viejo sabio en tu vida”. Pero OJO, puede ser un error trabajar con un solo mentor ¿y si tiene sesgos?, así que lo mejor es acceder a varios para que haya diversidad de puntos de vista.
• CO-en la era del procomún: Fue una reflexión muy breve pero sirvió para reconocer que “no se puede hablar de Co- sin mencionar los commons”. Me gustó que se presentaran proyectos amigos como los de Goteo y Colaborabora y se mencionaran los trabajos de Elinor Ostrom y David Bollier.

Debemos alegrarnos, no está mal, es bueno que el espíritu de la Web Social sobrevuele también el reino de las empresas, y aterrice en todas las que pueda.

Sin embargo, me consta que en muchos sitios se está haciendo fatal, porque se vende como lo que no es. Algunos lo explican mal porque se han puesto a vender una cosa que no entienden; mientras que otros saben bien de qué va esto pero lo envuelven de marketing barato y tecnologías pomposas para intentar colarlo donde puedan. Hay estrés de facturación, y ya sabemos lo que eso significa.

Así que hoy voy a interrumpir mi seriado sobre Inteligencia Colectiva, que vengo escribiendo en mis últimos posts (301, 302 y 303), para haceros una listita de lo que nunca cuentan algunos que venden Empresa 2.0 (he subrayado “algunos” por respeto a los que hacen bien las cosas, que los hay).

Tomad nota, si queréis, por si las moscas:

• Que lo 2.0 es sobre todo una filosofía, una forma de pensar y hacer, y eso suena a humo si no se explica y demuestra bien. No es un programa de ordenador, ni un certificado, ni una plataforma de Social Media, ni nada que se venda como un paquete-de-soluciones-llave-en-mano. Y claro, contado así es más difícil de vender.
• Que lo 2.0 es un proceso, un camino, más que un resultado. No es un estado binario de 1.0 vs. 2.0, sino que hay que verlo como un continuo por el que se va avanzando en el tiempo, y de forma gradual.
• Que lo 2.0 es una cultura de gestión, y no una familia de tecnologías, así que requiere tiempo y paciencia. Es un cambio lento, no valen los atajos, ni la “lógica de campañas”; ni es algo que cale en tres meses. Por eso, una honesta gestión de expectativas desde el principio va a condicionar en buena medida que el cliente conceda el margen de tiempo necesario para que la cosa funcione.
• Que lo 2.0 necesita coherencia, y una armonía, al seguir ciertos principios. Hay piezas que no pueden faltar. Una de ellas es la confianza, que si falla, se rompe el encanto. Por eso has de saber que el arma más fiable para promover la filosofía 2.0 en cualquier organización es predicar con el ejemplo, porque la confianza es el resultado combinado de transparencia+coherencia. Así que no nos valen esos consultores 2.0 con maneras y hábitos de Gurús 1.0. Yo empezaría a desconfiar por ahí.
• Que lo 2.0 no es (únicamente) Social Media, ni Marketing 2.0, ni presencia en redes sociales. Todo eso puede formar parte del 2.0, y potenciarlo, pero no es el pollo del arroz con pollo. Es sólo el arroz. La gracia del plato, y de su sabor, lo ponen los procesos internos de gobernanza, una clara vocación de transparencia y un firme propósito de colocar a las personas en el centro de todo.
• Que la reputación 2.0 no consiste en una imagen buscada, sino atribuida. O si prefieres, es una mezcla de las dos, pero ni se te ocurra comprar consultoría que te prometa un cambio de imagen sin profundizar primero en tu identidad como empresa, en cómo te ves. El 2.0 cristaliza en lo que eres, y no en lo que cuentas, por muy listo que seamos parloteando en las redes sociales.
• Que el 2.0 trae consigo siempre una pérdida de control. Sí, esto vale la pena que lo repita mil veces. No creas a los consultores que te digan: “tranquilo/a, lo que vamos a hacer es cambiar un modo de control por otro”. Es mentira, te están vendiendo 1.0 envuelto en envase social. Insisto en esto, porque me parece importante: si en los procesos de cambio 2.0 no notas esa incómoda sensación de pérdida de control, es que es puro maquillaje. Pero la buena noticia es que “perder control” no es necesariamente malo. Puede ser muy positivo, e incluso rentable.
• Que el 2.0 significa compartir protagonismos, y dejar que más gente salga en la foto. La marca-empresa adquiere otra naturaleza, porque se produce un trade-off con las marcas personales. Hay que replantearse esa obsesión tan empresarial por que la marca corporativa suplante y anule la identidad de las personas. En su lugar, la identidad de la empresa será la suma enriquecida de las identidades de sus personas, y eso es imposible que se entienda por muchos directivos que conozco, y a los que por esa misma razón nunca “le recetaría” 2.0.
• Que lo 2.0 es más un desafío de calidad, que de cantidad. Y esto repercute en el tipo de indicadores con los que pretendemos medir los resultados. Importan mucho los indicadores de esfuerzo, de proceso, porque son señales que ayudan a saber si vamos bien encaminados.  Mucho de lo bueno en el 2.0 es intangible. Si buscamos un cambio cultural, que es lento, no podemos seguir usando los indicadores de siempre.
• Que en lo 2.0 se dan una gran diversidad de situaciones. No existe una única “hoja de ruta” que sirva para todo, sino respuestas específicas para cada organización. Por eso lo primero que se le debe exigir a un consultor 2.0 es que sea empático, que observe y pregunte primero en plan inmersivo, en vez de dar soluciones enlatadas.
• Que lo 2.0 no “se implanta”, sino que “se facilita”. Imponer dinámicas desde afuera choca frontalmente con la esencia de este modelo de gestión del cambio. No se pueden vender “implantaciones 2.0” como si se tratara de certificados de control de calidad.

Terminaré con dos ideas más, que me parecen importantes. La primera es que lo 2.0 no encaja bien con perfiles de directivos obsesionados con el control. Si eres de esos, mejor ni te metas, por mucho que te lo vendan como el Santo Grial. Para que esto cuaje se necesita creer profundamente en las personas, en que son buenas por naturaleza a menos que se demuestre lo contrario.

La segunda idea es que, para mí, el modo más sencillo de entender de qué va esto es definirlo como una filosofía de gestión que no se propone “implantar cambios” sino “crear las condiciones para que las cosas sucedan”. Esto último me parece lo más distintivo, y por eso le llamo el mantra 2.0.

Me invitó Francisco Romero (@romenauer), de la Agencia de la Energía, para charlar sobre estrategias de innovación en entornos locales, junto a Alfonso Alcántara (@yoriento) que habló de empleo 2.0, y Jesús  Iglesias sobre el fomento de emprendedores sociales. Puedes echarle un vistazo al hashtag #Rivasinnova para ver el meneo de tuits que generó (llegó a ser TT, me han dicho).

Fue una jornada amena y enriquecedora. Estuvimos trabajando con todo el equipo de gobierno, y un número amplio de invitados. Me encantó el espíritu abierto e informal del ejercicio y las ganas que pone esta gente para hacer de Rivas una ciudad más humana y sostenible. Comentaba con @yoriento a nuestro regreso que ha sido de esas pocas reuniones con entidades públicas en las que uno siente que se hace algo útil, que el diálogo es de verdad, y que la política-de-despachos no impone su lógica rancia.

Por poneros en contexto, diré que Rivas Vaciamadrid es una población de tamaño medio donde pasan cosas insólitas, un bicho raro por varias razones:

• Tiene la población más joven de la Comunidad de Madrid (más del 43% tiene menos de 30 años, y solo el 4% supera los 65).
• Gobernada por Izquierda Unida desde hace varias legislaturas, y en las últimas elecciones con mayoría absoluta.
• Es la ciudad que más ha crecido de España en los últimos 20 años (en 1980 solo había 500 vecinos, hoy unos 75 mil), y de las de mayor expansión demográfica de Europa.
• Lidera un innovador programa de “ciudad sostenible”, llamado Rivas Ecopolis, que se ha convertido en referencia nacional.
• Ha hecho una fuerte apuesta por un sistema educativo de calidad (sus dos últimos alcaldes son maestros, y fueron directores de centros escolares)
• Es una de las 30 ciudades españolas con el distintivo de “Ciudad de la Ciencia y la Innovación” que forman parte de la Red INNPULSO.

La naturaleza social y humanista del modelo de ciudad que se intenta impulsar en Rivas me sedujo para aceptar la invitación. Voy a resumir ahora algunas ideas-fuerza que compartí en mi ponencia, y que tuve oportunidad de reforzar en el taller que se hizo después:

• ¿Qué es un “ecosistema”? = Lo defino así: “Sistema que se mantiene en funcionamiento con el mínimo aporte de energía externa” = Esto no es baladí, porque enfatiza la importancia de las conexiones naturales, bien engrasado, y sobre todo: ¡¡sostenible!! con el máximo de autonomía (léase: con el mínimo de financiación/subvención externa).
• ¿Qué propiedades tiene un “ecosistema de innovación”? = Percibo estas siete: 1) Autogestionado, 2) Sentido de comunidad, 3) Adaptativo, flexible, resiliente,  4) Colaborativo, 5) Escalable respetando la Sostenibilidad, 6) Gestiona la diversidad como oportunidad, 7) Abierto, poroso, exteligente.
• ¿Ciudad inteligente? = Las llamadas “Smart cities” declaran unos objetivos que yo mismo firmaría, pero la realidad dice otra cosa. Quienes las homologan parecen fijarse solo en la inversión en nuevas tecnologías, porque en realidad lo que buscan es generación de negocio. Y si no, que alguien me explique cómo Málaga puede ser realmente una “Smart City” si suspende en 3 de los 4 puntos que las definen. Así que una “ciudad inteligente” no es aquella que invierte mucho en TIC, sino la que sabe leerse a sí misma, que es capaz de encontrarse para optimizar las capacidades que tiene, y que propicia mecanismos de emergencia: condiciones para que las cosas sucedan.
• El orden sensato: La calidad de vida, la innovación social, y el desarrollo humano de una ciudad atraen inversiones y actividad económica, y no al revés.
• Burocracia vs. Innovación: La burocracia no encaja con la innovación, y es su antónimo perfecto. Una de las consignas clave de cualquier ecosistema urbano de innovación es prescindir de lastres que no añaden valor, y buscar el máximo de agilidad en los procesos de dialogo/decisión.
• Empezar por casa: Hay una especie de obsesión por captar talento de fuera, mientras se desconoce e ignora el propio. Yo empezaría siempre por cartografiar, identificar y mapear el talento que ya tiene la ciudad.
• El talento atrae talento: Tiene que ver con el punto anterior: si no se crea ese sustrato de acogida, es difícil que venga y se asiente el talento foráneo. Un ejemplo de lo que NO se debe hacer es precisamente Málaga Valley, un modelo elitista que invierte en marketing artificioso para forzar la llegada de grandes inversores y talento (oportunista) del exterior, mientras dedica una atención secundaria al talento (real y potencial) que ya tiene en su territorio.
• Know-who y visibilidad: Una vez que el talento es identificado (Know-who), habría que construir “mapas-de-sinergias” que reconozcan las potenciales relaciones entre complementadores, y fomentar la colaboración entre ellos. El talento aislado sirve de poco, porque el valor está en las conexiones, y para eso hay que generar espacios de encuentro. Muchos territorios ya cuentan con ese talento pero muy mal conectado, lo que lo hace poco visible.
• Señal de identidad: Los ecosistemas necesitan un hilo conductor, una forma de hacer, una señal de identidad. Las ciudades con significado se construyen desde la coherencia.
• Predicar con el ejemplo: La innovación no prospera dentro de una lógica binaria de éxito/fracaso. La gestión pública tiene que predicar con el ejemplo asumiendo el ensayo/error con naturalidad, adoptando políticas valientes, y reconociendo la utilidad de la experimentación. Si quiere promover innovación, tendrá que ser innovadora. Si quiere atraer a los emprendedores, deberá serlo también en su gestión diaria y en su propia narrativa.
• El fermento cultural: Un buen ecosistema urbano de innovación entiende el papel clave de la cultura como fermento creativo. La cultura socializada es una aliada perfecta para la “ciudad viva” que acoge con buen grado las dinámicas innovadoras.
• Renovación de los espacios productivos: Los espacios urbanos no pueden ser ciudades-dormitorio. Hay que conseguir que la actividad productiva regrese a la ciudad, sea “de proximidad”, industrias limpias que ahora están aisladas en los polígonos industriales las necesitamos en los barrios para humanizarlos. Es la nueva arquitectura industrial.
• Diversidad como oportunidad: La diversidad es sexi. Lo cosmopolita es un factor crítico de atracción del talento y un ingrediente deseable en el sustrato de innovación.
• Participación: Los planes estratégicos hechos en los despachos padecen del sesgo del experto. Hay que implicar a los ciudadanos en la identificación colaborativa de los desafíos de innovación de la ciudad. Para eso, debemos estimular en los ciudadanos el sentido de la iniciativa personal (si lo prefieres, llámalo emprendedores… pero en el sentido más amplio de la palabra).
• City-labs: La ciudad debe ser reconcebida como un laboratorio social, como un espacio de experimentación de soluciones. Algunas como Rivas, que no tienen universidades, ni centros de investigación, pueden (de momento) poner el énfasis en “aplicar” el conocimiento que se “crea” en otras.
• El tamaño importa: En lugar de megaproyectos mediáticos, hay que apostar por múltiples transformaciones a escala humana, y coordinadas por redes distribuidas. El papel de los barrios es esencial en el rediseño de la ciudad y en el despliegue de experiencias innovadoras que se impregnen de lo local como señal de identidad.

Visto lo visto, es evidente que mucho de lo que se puede hacer para vertebrar un buen ecosistema urbano de innovación tiene muy poco que ver con el ladrillo, ni con las infraestructuras. Basta, en principio, con lo que hay. Es más una cuestión de mejorar y consolidar lo que funciona, que de seguir pariendo edificios y agencias nuevas. Es el momento de apostar por las personas y de mejorar la calidad de las interacciones. El ecosistema urbano de innovación que yo me imagino es una “ciudad de redes”.

El articulillo está bien, con sus destellos de lucidez, y me sirve como repaso de las posibles desviaciones a las que estoy expuesto en mi trabajo como consultor de innovación. Pero, con perdón, lanza tesis muy forzadas que pongo en cuarentena porque no demuestra casi nada de lo que tan alegremente afirma.

Aunque el título se plantee engañosamente como una pregunta (recurso típico de un autor para deslizar dudas mediáticas sin consistencia), pongo en guardia mi lado científico, ese que me ha enseñado a cuestionarme cualquier tesis deslumbrante que vendan con ribetes dorados. Sé que la novedad entra demasiado bien en las mentes curiosas, más si viene disfrazada de paradoja. Así que me he puesto el mono de trabajo para comprobar si las piezas encajan.

Empecemos por esta afirmación tan sexi de los autores: “The more a company talks, thinks, and strategizes about innovation, the less real, big innovation it produces” y entonces ponen los ejemplos de Philips y Nokia como aguda evidencia de su tesis. Pues no, la relación causa-efecto entre una cosa y la otra no está demostrada en absoluto.

Es más, reducir la innovación a “exciting breakthrough”, como Skibsted y Bech Hansen hacen en el artículo, es precisamente lo que un consultor de innovación nunca debe hacer.

Otra trampa en la que caen (por cierto, muy típica de los artículos con sesgo periodístico) es mirar hacia Apple y Google como los únicos modelos posibles (o deseables) que el resto del mundo-mundial debe copiar y bendecir. Ambas compañías son citadas como el-paradigma-que-funciona (algo así como: si no eres como ellos, lo estás haciendo mal), una lectura elitista y excluyente que lo único que hace es provocar parálisis: ¿qué pasa, que si no naces con el ADN innovador, ya no puedes serlo? ¿es que ya no existen alternativas para organizaciones tradicionales que desean cambiar de rumbo, e introducir dinámicas innovadoras? ¿solo se nace innovador, no es posible aprender? o mejor: ¿no existe un tipo de innovación más humilde?

Ni todas las empresas pueden/deben ser Apple o Google, ni me creo la solución que nos proponen en el artículo de trasladar lógicas innovadoras de las industrias de la biotecnología o del cine a las “empresas ordinarias” de andar por casa. Un reduccionismo elitista más, porque me consta que el factor-sectorial condiciona mucho ese tipo de traslaciones.

En fin, que estoy hasta el moño de que no se reconozca la diversidad empresarial, y los infinitos caminos que existen para innovar y hacer las cosas bien. Siempre los mismos ejemplitos, como si fuera posible copiarlos, en el caso de que valieran para todos, que no es así.

El ejemplo de Nokia es especialmente fallido. En el artículo se define al gigante finlandés como “a company that has been very good at innovation strategizing but not so good at following through on its promise”. Y yo pienso que lo que en Nokia falló es precisamente la estrategia, su interpretación de las tendencias, su elección dentro de las opciones que tenía entre tecnologías. Lo que condenó a Nokia fue más un fallo de estrategia que de ejecución.

Sigamos con otras ideas (y traduzco): “La innovación parece ahora depender de los trabajadores asalariados que están más preocupados por la seguridad de sus cheques de pago que por la asunción de riesgos que conduce a innovaciones disruptivas. Que la disociación entre innovación y emprendimiento empresarial será un éxito, aún está por verse”.

A ver, una cosa no sustituye a la otra, sino que son complementarias. Ningún consultor de innovación que sepa de lo que habla, recetaría esa disociación. Que yo sepa, no estamos recomendando ignorar a los emprendedores, ni sustituirlos por trabajadores asalariados. Los (intra)emprendedores seguirán siendo, al más fiel espíritu Schumpetereano, una pieza clave en el puzzle innovador de cualquier país/organización. PERO, y aquí está el matiz: viene muy bien activar otros drivers que hasta hace poco han sido ignorados: ¿por qué no implicar más a los trabajadores en los procesos de innovación? y desde luego… hay formas de hacerlo y hay lógicas de consultoría (con mucha investigación detrás) que ayudan a avanzar en esa dirección.

Democratizar la innovación me parece bien. Fomentar modelos más participativos, donde esos trabajadores (tan estereotipados que describen los autores) emulen el espíritu emprendedor, me parece aún mejor. Y que haya consultores de innovación (los conozco) que ayuden a que esas dinámicas se asimilen por las empresas, facilitando la introducción de cambios organizativos que ayuden a ese objetivo, es todavía más positivo.

De acuerdo, hay mucho vende-burras en innovación, como los hay en todos los ámbitos donde se huele negocio. Es el buzzword del management, y sabemos lo que eso significa en términos de calidad. Así que conviene no perder la capacidad de discernir. Pero aquí vuelve a pasar lo mismo que con la consultoría 2.0: nos roban el lenguaje, lo pudren, y resulta que ya todo es un embuste. Empiezan las generalizaciones con el único propósito de inventarse otro palabro nuevo para seguir vendiendo.

OJO, cualquiera podría pensar que hago esta lectura crítica porque me dedico a esto, y me revuelvo al cuestionarse mi “business”. El que lo crea, se equivoca. Nada más lejos que eso. Soy el primero que reconoce que los consultores de innovación hemos hecho muchas cosas mal, y me incluyo. Pero de ahí a pensar que la innovación es una práctica que no puede mejorarse con metodología, acompañamiento y una mejor organización, hay un largo trecho.

Así que la pregunta que yo me haría en su lugar es ésta: ¿hay un tipo de consultor de innovación que mata la innovación? y entonces digo que sí, ofreciéndome además a describirlo:

• El que “implanta”, y no entiende que su papel es acompañar, facilitar, para que las soluciones emerjan de la propia empresa.
• El que vende soluciones enlatadas, sin esforzarse en entender la historia, el contexto del negocio, y los grados de libertad en que se mueve la organización-cliente.
• El que promete crear una “cultura de innovación” de la noche a la mañana, obviando que una cultura genuina emana de una acción consistente en el tiempo. Es más de hechos, que de palabras; más de crear las condiciones, que de forzar actitudes.
• El que hiper-planifica, creyendo que el mapa es el territorio; como si todos los itinerarios de innovación pudieran anticiparse por metodologías. La planificación y la metodología son buenas, y ayudar a buscar-con-foco es parte de lo que un consultor puede hacer bien, pero dejando al mismo tiempo espacios para la experimentación y el descubrimiento.
• El que receta soluciones como si de una ciencia exacta se tratara, en plan rigorista. Suele ser un tipo de consultor que no escucha, y por tanto, un mal consultor.
• Y también (esto es importante), el que vende consultoría de innovación como algo abstracto, sin haber innovado nunca en sus propios proyectos/negocios. Son los que yo llamo “metodólogos de salón”.

Por terminar. Estoy convencido que buena parte de los procesos de innovación se pueden bocetar, y expresar en forma de metodologías y lógicas que ayuden a pensar, y a hacer. Por supuesto que sí, mi experiencia me dice eso. Otra cosa es que se conciban de forma lineal, que sería el mismo error que los propios autores del artículo (paradójicamente) cometen.

Vamos siempre en sprint así que profundizar se antoja cada vez más difícil. El medio fondo y la constancia están devaluados, y pocos respetan ese tempo mínimo tan necesario para filtrar y reposar las ideas si se quiere comprender de verdad un problema.

Cambiamos de palo como quien cambia de camisa, como si probar-variado fuera sinónimo de brillantez o garantía de bienestar. El menú es tan amplio e infinito, que degustar a consciencia unos pocos platos, o solo uno, parece cosa de aburridos.

Esta sociedad del espectáculo, abonada al lenguaje binario del éxito/fracaso, está podrida de resultadismo. Se juzga la eficacia del esfuerzo sólo a base de réditos inmediatos: ciclos cortos, recompensas continuas y… olvídate de aquello de “haz lo correcto, aunque tardes más”, porque eso hoy es cosa de bobos, ingenuos o pirados. Mola el fogonazo de los 100 mts, pero ¿quién se zampa un maratón?

Los posts de más de 600 palabras, por muy buenos que sean, lo tienen difícil para atraer la atención de muchos lectores. El mainstream de la blogosfera busca cantidad-y-variedad, en detrimento de la calidad: “mejor me leo 5 posts cortitos, que uno extenso y currado” o “dame vídeos, cualquier material fácil de consumir”.

Tal como yo lo veo, esta epidemia-de-la-prisa-crónica no solo obedece a las presiones de la vida moderna, sino también a una alarmante falta de cultura del esfuerzo. La prueba está ahí: los manuales con atajos y trucos para hacer-más-en-menos-tiempo copan siempre los primeros puestos de los éxitos de venta.

Pero los costes sociales (y personales) de tanta liquidez se pagan caros:

• Sin paciencia (ni esfuerzo) no se aprende (ni se piensa) bien porque tendemos a quedarnos en lo superficial. Quien lee y razona de prisa, es presa fácil del rebaño, porque ante la duda y la premura de resolverla, termina apuntándose al pensamiento único (un atajo más).
• La gestión de la diversidad no es viable en un entorno marcado por la presión resultadista porque es una cuestión de proceso, de tejer complicidades, y eso necesita una cadencia mínima que la impaciencia no respeta.
• La coherencia se lleva fatal con la ansiedad porque se pone a prueba en las distancias largas y en situaciones de frontera, en esos dilemas que solo se gestionan bien desde el sosiego y el autocontrol.
• Resulta imposible construir confianza a base de prisa, porque la confianza es hija de la consistencia, y de una experiencia compartida en el tiempo.
• La paciencia es un atributo clave en los emprendedores: mientras más disruptivo es un proyecto, más constancia necesita. Y si no, pregúntate: ¿cuántos proyectos muy prometedores han muerto por sobre-exigir a los plazos? (por cierto, esto también sirve para los políticos)

La historia del bambú japonés es la mejor metáfora que se puede usar para explicar las virtudes de la paciencia. Seguro que la conoces, pero no veo otra más didáctica. El bambú tarda 7 años en sentar raíces (crece para dentro) sin que ocurra nada sobre la superficie, pero de pronto emerge y se eleva a más de 30 metros en un período de solo seis semanas. Un jardinero impaciente creería que algo falla, pudiendo abandonar el cultivo o cometer una tontería, pero resulta que las raíces están haciendo su trabajo. Durante los primeros siete años de aparente inactividad, sin réditos, ni estímulos, el bambú estaba generando un complejo sistema de raíces que le permitirán sostener su posterior crecimiento.

No es un ejemplo aislado. Hay muchos proyectos (personales y profesionales) que necesitan ciclos largos como los del bambú para empezar a generar recompensas. Así que el desafío consiste en aprender a esperar mientras se invierte con criterio en las raíces.

Por eso creo que hoy, más que nunca, las personas pacientes van a jugar con una ventaja importante. Serán los raros, los escasos y los que marquen la diferencia. El noble arte de la paciencia será una mercancía que se pagará cara en el bazar de las virtudes. Tiempo al tiempo, y nunca mejor dicho.

PD/  Pescar siempre me ha parecido la terapia ideal para impacientes  La imagen es de la galería de Mario_182 en Flickr.