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Acabo de leer un post del maestro Xavier Marcet, quien es para mí la persona que más sabe de innovación en España. Lo respeto y admiro, no solo por lo mucho que entiende sino también por lo bien que se explica.

El post en cuestión lleva por título: “Lecciones de innovación y emprendimiento aprendidas en Israel”, y es una recopilación de notas que hizo Xavier a partir de una visita a ese país (Tel Aviv, Haifa y Jerusalén) con un grupo de managers catalanes. Empecé a escribirle un comentario en su post, pero me estaba quedando tan largo (as usual) que decidí crear mi propia entrada en este blog, para no abusar de su confianza.

Hay varias razones de por qué este tema me merece tanto interés:

• Israel es un país bipolar, que tiene un lado brillante y otro oscuro. Una parte significativa de sus activos se explican por sus pasivos. No se puede hablar de lo uno sin lo otro.
• Israel es una tentación muy mediática para el copy-paste cuando se habla de ecosistemas de innovación y emprendimiento, lo cual es tan equivocado (o más) que seguir dando la vara con montar clones de Silicon Valleys en España, algo que por cierto no hace Marcet.
• Israel guarda paralelismos con otras realidades que conozco, que me salpican emocionalmente, y con las que me identifico. Sé que ofrece cosas para aprender, y otras para olvidar. No entraré en detalles, pero la idea de percibir sus logros como la hazaña perfecta me revuelve.

He leído bastante sobre el llamado milagro israelí, desde voces como las de Martin Varsavsky (a veces lúcido y objetivo, otras muy sesgado), hasta los buenos posts de Javier Megias y algún artículo de El País, por citar algunos. Así que agradeciendo la sobriedad y el esfuerzo que pone Xavier (aunque no sé si lo consigue del todo) en profundizar y no hacerse eco de historias incompletas, me dejaré llevar por eso de que los blogs son conversación, y haré un contrapunto a algunas ideas que él esboza.

Por cierto, antes de seguir sugiero que leas el post de Xavier porque estos apuntes se inspiran en lo que él cuenta. También quiero dejar claro que nunca he visitado Israel, así que mis apreciaciones puede que tengan menos valor que las suyas, dado que las hago desde la distancia. Si tengo la oportunidad, iré algún día e intuyo que volveré sorprendido de muchas cosas, así que es bastante posible que tenga que corregir algunas de las cosas que escribo hoy, pero de momento esto es lo que pienso:

1. En efecto, Xavier, lo primero que hay que decir (o gritar) es esto: “No creo que podamos copiar nada (de Israel) porque sus condiciones son únicas”. Además, iento que podríamos inspirarnos más en algunos de sus abordajes prácticos de solución que en “sus valores” o en la relación que los Israelíes establecen entre innovar y riesgo, porque esto último es quizás de lo más idiosincrático que tienen. El modo en que el riesgo (OJO: el que sufren y el que provocan) ha influido en su mentalidad nacional es único, y parece imposible de replicar aquí.
2. Plas, plas, plas… a la importancia que Xavier da en su reseña al papel que juega la inmigración (y añadiría, la emigración) en los ecosistemas de innovación. También es cierto que en ese caso se trata de un fenómeno muy peculiar, con una capacidad de atracción selectiva de “inmigración cualificada” que se explica por motivos complejos que sería muy largo desgranar aquí. Aunque yo no tengo dudas de que, lógicamente, la “base religiosa” tiene ahí un peso determinante.
3. Lo que el servicio militar ha influido en Israel para “tejer redes”, y lo que a mí me parece más interesante: para provocar mezclas que perforen las fronteras de clase, podría tener un instrumento  equivalente en España, aunque pacífico y no en contra de nadie. Es un tema que me ha dejado pensando, y al que volveré más adelante, porque se me ocurren algunas ideas, pero de momento no puedo decir más.
4. Quiero creer que Marcet no está juzgando, ni dando recomendaciones, sino que se limita a documentar lo que vio pero… ojalá que en España nadie se tome en serio, ni se le ocurra copiar, la socorrida coartada del ejército para impulsar innovaciones en otros ámbitos. Es lógico que un país que pone tanta pasta en la industria militar produzca notables externalidades hacia el sector civil (¡¡faltaba más!!), pero la pregunta que habría que hacerse es si ese mismo dinero no rendiría mucho más (socioeconómicamente hablando) si se invirtiera directamente en fines no militares. También es verdad que buena parte de esos fondos no llegarían a Israel sin el pretexto militarista porque son parte de su gran Storytelling.
5. El hecho de que los israelíes muestren una capacidad de asunción del riesgo superior a la media creo que se debe sobre todo al componente migratorio (sé en carne propia el impacto que eso tiene), a unas premisas grabadas con fuego en su sustrato cultural-religioso (para bien y para mal) y a una narrativa colectiva de “pueblo elegido” y asediado que lo estimula. Las políticas públicas es cierto que han ayudado a disparar el círculo virtuoso, pero el chispazo viene de ahí, de esa base demográfico-cultural.
6. Buena parte del éxito de Israel tendrá que explicarse por el papel de la Diáspora, y de su alianza estratégica con los lobbies-USA. Si queremos contar la historia completa, hay que señalar bien alto que ese “factor externo” le ha colocado siempre en una posición muy privilegiada (tanto en dinero como en margen de maniobra), hasta el punto de traspasar límites que la comunidad internacional sólo ha permitido a su socio americano. Cualquier coincidencia NO es pura casualidad.
7. Los israelíes son campeones del mundo en proteger “su” propiedad intelectual (el término “toscos” que usa Marcet me parece muy acertado) pero también, todo hay que decirlo, en usar (y abusar) con astucia del “invent around” sobre invenciones de otros. Claro, esa paradoja hipócrita no es un invento israelí sino que se da en todos los obsesos legalistas de las patentes y el copyright, muy celosos con lo suyo pero sagaces copiadores de lo ajeno.
8. Nunca he entendido, ni entenderé, por qué Israel participa en el Programa Marco de la UE si no es un estado-miembro, ni está en Europa. Y menos que tenga una relación superavitaria (como explica Marcet), por muy competitivo que sea. Para mí es otro de los privilegios que disfruta por razones meramente geopolíticas, un factor que explica mucho, muchísimo, una parte del milagro israelí.
9. No se habla hoy de crisis allí, pero se hablará. Se ve venir porque las condiciones están cambiando, y algunos de los pilares sobre los que descansa el milagro israelí están siendo cuestionados desde adentro. Hay un lado oscuro en ese modelo que terminará generando tanta entropía (ya hay “signals” en manifestaciones internas) que los obligará a cambiar y a abrirse, a vivir menos de las rentas externas y por tanto, a contagiarse de situaciones parecidas a las nuestras.

Enhorabuena a los israelíes por sus éxitos más genuinos, porque es un pueblo bravo y que ha sabido superarse. Pero en mi opinión, la paranoia institucionalizada y la constante invocación a la guerra épica no puede ser la base del éxito sostenible en un escenario que invita a construir sobre el principio de la interdependencia.

Yo espero visitar a Israel, porque está en mi agenda. Pero lo haré cuando pueda hacerlo también a su vecino. O sea, el día que dejen al Estado de Palestina disfrutar del mismo derecho a existir como un país viable. Mientras eso no ocurra, seguiré diciendo que la historia que se cuenta del “milagro israelí” es sesgada e incompleta. Ah, y que conste, éste no es un post político, ni de innovación, sino todo lo contrario

PD/ La imagen del post es de la galería en Flickr de amira_a

No es una apología a las virtudes únicas del País Vasco, sino una propuesta o manifiesto sobre las oportunidades que se abren para buscar soluciones a la crisis desde lógicas distintas a las de siempre. Es un texto francamente recomendable, y que te invito a leer aquí.

El artículo comparte algunos fundamentos de un posible nuevo modelo socioeconómico que apueste por la apertura, la descentralización y el empoderamiento colectivo. Habla de esas “empresas que parecen sumidas en la melancolía, sin saber reaccionar ni poner en valor su conocimiento y experiencia” como un síntoma de la necesidad de “dejar de aplicar las mismas recetas e imaginar y poner en práctica colectivamente nuevos modelos de producción,  gobernanza y propiedad”.

Richi fija bases y fundamentos para la reflexión, y aunque adelanta algunas cuestiones prácticas y tangibles, todos sabemos que el infierno, o el paraíso, están en los detalles. Pero como documento de partida, me parece acertado y muy bien escrito. Valoro especialmente las preguntas que se hace al final del punto-4 porque me parecen estupendas, tan inspiradoras como prácticas. El texto me gusta también porque refleja un esfuerzo del autor por hacerse entender, una narrativa inclusiva que es eficaz en la pedagogía. Eso es algo que he echado en falta en artículos anteriores, pero que ahora se resuelve bastante bien, a pesar de que en algún comentario se diga que “mi abuela no lo entendería”

No sé si, como dice Ricardo, vivimos en un “momento de transición”. A mí me gustaría creer que sí, pero visto lo visto, soy mucho más prudente. No creo que, como él dice, “los medios de producción se están (…) haciendo accesibles para todo el mundo”. Pienso que estamos todavía muy lejos de eso, y que en lo esencial los medios de producción siguen en manos de los mismos de siempre.  

Una parte del artículo se dedica a las patentes, que son en buena medida una locura, un despropósito, una huida hacia adelante que ya resulta absurda. Pero también es cierto que hay que encontrar una solución a los desarrollos de ciclo largo, que exigen una gran inversión de partida y que tardan muchísimo para salir al mercado/sociedad. Ese tipo de proyectos (por ejemplo, los relacionados con la Biotecnología y la industria farmacéutica) necesitan de alguna “protección” ad-interim, para que haya suficientes incentivos a la inversión. Si no se hace algo al respecto, nadie va a invertir en proyectos así, porque sin “protección” al inventor, se incentiva la actitud acomodaticia del “copiador”, del que espera a que invente otro. Es un problema real, que puede atenuarse si hay financiación pública o colectiva bien gestionada, con criterio, y que apueste por las externalidades positivas. Pero aún en ese caso, ya sabemos que si no hay un consenso global, lo que estaríamos haciendo es favoreciendo los comportamientos de Free-riders o polizón porque siempre habría gente que se aproveche de eso sin aportar nada.

Ricardo nos hace esta pregunta: ¿Por qué no reconocer, poner en valor y fomentar nuestra cultura y economía de la copia en vez de renegar de ella? Estando de acuerdo con la lógica de fondo, también creo que no hay cultura de la copia, sin una cultura de la invención. Para que alguien copie, alguien tiene que inventar. La copia tiene su sentido, porque reduce (por ejemplo) los costes y desmonta los excesos monopólicos, algo que ya expliqué en este artículo: “Imitación, piratería e innovación”, así que tenemos que revalorizarla sin complejos. Pero al mismo tiempo, es injusto que un modelo se base mayoritariamente en la copia, no sería un modelo sensato porque (gústenos o no) se estaría aprovechando de lo que inventan otros. El equilibrio se da cuando inventamos y copiamos, cuando desde una lógica P2P “intercambiamos” inventos y copias. Es como el que solo se baja ficheros de música, pero no compra/sube nunca ninguno. Según mi experiencia, en la “invención” y creación de lo auténticamente nuevo (la “I” grande de Investigación básica y aplicada, más la “D” de Desarrollo con la costosa Ingeniería de productos) es dónde más fondos estructurales se gastan, donde más inversión hay que hacer (al margen de la fase de comercialización), y eso forma parte de la lógica de la creación, y no de la copia. Si solo vas a la segunda, o la sobrevaloras, no estás jugando limpio.

El desafío de la monetización de prácticas abiertas y libres es necesario y complejo. De ello depende, como dice Ricardo, que sean “sostenibles en el tiempo”. Si queremos abandonar la retórica, hay que abordar con franqueza y coraje esa cuestión, aunque nos lleve a modelos más eclécticos. Ahí entran, por ejemplo, las famosas “Empresas del Procomún”, tan criticadas por el ala más purista de los movimientos alternativos. Vamos a tener que apostar por modelos híbridos de organización, que contengan elementos de lo viejo con aportaciones de lo nuevo. No creo en las soluciones 100% nuevas porque tienden a ser demasiado excluyentes, y generan resistencias innecesarias. Creo que esto último es importante. Tenemos que jugar de forma inteligente a debilitar las resistencias para que el cambio sea lo más fluido posible, lo que no significa que niegue la confrontación que siempre se da en un proceso de cambio auténtico.

Seamos innovadores, OK, pero evitemos caer en lo que suelo llamar la “soberbia del innovador”. Todo lo anterior no es malo, ni todo lo nuevo es bueno. La apuesta será híbrida, y pienso que ese es el camino viable, para que no nos lleve a una nueva frustración.

También intuyo que los modelos de redes distribuidas en lo económico no funcionan sin un encaje con el modelo político de gobernanza. Aunque el sistema “permita” experimentos (algunos de ellos citados en el artículo de Richi), será permisivo mientras se mantengan en lo periférico. Yo sostengo que las iniciativas que se han impulsado hasta ahora son esencialmente periféricas porque no ponen en peligro nada de lo que hoy es dominante.

El núcleo del “crecimiento centralizado” (y sus mensajeros) está bien protegido por poderosos intereses que tienen su neurona-espejo en la capa política. Así que el sustrato del cambio económico que propone Ricardo necesita de ingredientes ideológicos, de un activismo socio-político que deberá ir al unísono de la nueva lógica de redes distribuidas para que las políticas públicas se alineen con ese objetivo.

Es cierto que en muchos negocios las “conexiones” pueden servir de nuevo factor de escala frente al tamaño. Aquí se cumple ese axioma tan acertado que repito y repito: “El problema de las pymes no es su tamaño, sino que estén aisladas”. Así que sustituir elefantes por redes de gacelas es cada vez más posible con el desplome de los costes de transacción que produce Internet.

Pero si somos realistas, siguen habiendo todavía muchos sectores (y los habrán por mucho tiempo) que dependen en gran medida de las llamadas Economías de Escala, porque su lógica económica está basada sobre todo en la búsqueda de eficiencias. Esta tipología más conservadora pero real tiende a obviarse en este mundillo por nuestra conocida tendencia al ombliguismo digital, como si la conversión de átomos en bits fuera determinante en todos los negocios. La industria tiene mucho que decir en esto, porque está atrapada en su propia complejidad, y por la dictadura de las altas inversiones iniciales. He aprendido con el tiempo a respetar las especificidades de la industria, sabiendo que las lógicas distribuidas ahí necesitan de un abordaje bastante diferente.

De acuerdo con la idea de la internacionalización que prioriza flujos en los dos sentidos. Creo, sin embargo, que algunos negocios van a tener que deslocalizarse, si su estructura de costes así lo recomienda. Pienso que parte de esa reconversión hacia afuera implica ciertos grados de deslocalización porque Euskadi o España no están solos, no son silos, sino que están sometidos al fenómeno de la interdependencia. Pero coincido con Richi en la urgencia de revertir esa visión tan catastrofista de “ceder la industria” y en su lugar, no generalizar (simplificar) tanto y revalorizar lo local dentro de un marco que contribuya a cambiar mentalidades desde el propio consumidor y que impulse prácticas de compra ética/responsable. Ya hablamos de eso en este post sobre la “Relocalización”, y sigo pensando que hay mucho que hacer en este sentido, mucho que innovar desde una dimensión más humanista, que es perfectamente compatible con los rigores económicos de la viabilidad.

Por terminar, diré que las ideas de Ricardo Antón necesitan de una digestión lenta. Tienen una implementación compleja, y algunas de ellas asustan. Sí, repito, asustan… hasta a quienes como yo creemos en el cambio sin paliativos. Y sé que lo que asusta, cuesta mucho impulsarlo. Así que creo que una premisa básica que debe cuidarse es “asegurar la diversidad y riqueza del ecosistema social”. La diversidad implica gradualidad, y una aceptación de los límites que vienen fijados por el punto de partida. Se necesita un modelo de economía plural, que respete especificidades y, como dije antes, atenúe resistencias innecesarias.

PD/ La imagen del post pertenece a la galería en Flickr de El Bibliomata

Esa postura justifica su desconfianza a partir del razonamiento siguiente: en lugar de salir a la calle a echarle la culpa a la banca, los políticos o el sistema; la gente tendría que empezar por reconocer lo que ha hecho mal, y trabajar desde su micro-entorno para modificar los malos hábitos.

Es una duda legítima que bien merece una reflexión. Creo que es cierto que si externalizamos todas las responsabilidades a los demás, si gastamos todas nuestras energías en quejarnos de los otros, es bastante posible que nos quede poca para revisar nuestros fallos y entender qué cuota de responsabilidad tenemos también nosotros, como ciudadanos, en lo que ha pasado. No tiene sentido, ni es sano, agarrarnos a eso para poder chillar, patalear y hacer catarsis como un falso ejercicio de psicoanálisis colectivo. Esa forma de liberación, la de tener un blanco externo donde centrar nuestras iras sin realizar primero un ejercicio de introspección que ponga en evidencia nuestras vergüenzas, es una trampa recurrente que nos hace un flaco favor. Si no hay autocrítica, la protesta pierde una parte de legitimidad.

Así que para mí, un verdadero indignado empieza por indignarse consigo mismo: ¿Qué estuvimos haciendo cuando todo esto se cuajaba? ¿Qué pasó con nuestro espíritu consumista mientras esto se veía venir? ¿Cuánto tiempo hemos tratado como divos a los políticos y los hemos mimado en su poltrona sin apenas hacer nada? ¿Y las veces que hemos extendido un cheque en blanco (o lo seguimos haciendo) en forma de voto a un PPSOEyCia? ¿No será verdad que tenemos los políticos que nos merecemos, si entendemos por “merecer” lo que hemos hecho como ciudadanos? ¿Por qué muchos solo hemos movido el culo cuando perdimos el trabajo y se puso todo chungo? ¿Por qué llevamos tanto tiempo esperando que “mamá-Estado” decida por nosotros, y nos libere de riesgos o responsabilidades?

Pero igual que digo eso, tengo claro que es una falacia pensar que salir a la calle a mostrar nuestra indignación (A) es incompatible con una reflexión honesta de nuestros errores (B). Como si (A) y (B) no pudieran darse a la vez, una tesis que he visto defender a más de un blogotuitero de postín. Esto es casi una obviedad pero hay que recordarlo: que la gente salga a manifestarse no tiene por qué significar que deja de asumir su cuota de responsabilidad. Yo lo veo al revés. Creo, sinceramente, que si salimos a la calle desde la convicción, estamos reconociendo que es parte de nuestra responsabilidad personal exigir al sistema que se depure, en lugar de dejar eso en manos de otros, como hicimos hasta ayer.

Cuando las muestras de reivindicación consisten en echar horas en una manifestación (lo que indudablemente implica un esfuerzo, y si no pregúntenselo a los que por esa misma razón se quedan tan panchos en casa), o en asistir a las asambleas en las plazas, o en mantener una frenética actividad en las redes sociales para dinamizar la reflexión colectiva; está claro que son ejemplos de asunción de responsabilidades, porque estamos abandonando esa actitud pasota de “que-lo-resuelvan-ellos”, y nos estamos implicando en acelerar el cambio.

Por eso me cabrean tanto las dos interpretaciones extremas (muy comunes, por cierto): 1) “Viva el #15m porque así nos vamos a cargar a esos malvados culpables, nosotros que hemos sido tan buenos”, 2) “Qué mierda de #15m, esos holgazanes que solo saben echarle la culpa a los otros en vez de ponerse a currar”. Estas dos posturas cojean por interesadas o por ignorantes.

Sentir autonomía es algo que nos gusta a todos. Pero es un derecho que al adquirirse viene acompañado de deberes. La libertad sin responsabilidad es un capricho insostenible, y esta segunda parte a menudo se nos olvida. Ya Erich Fromm había explicado muy bien esa paradoja en su “Miedo a la libertad”; que Bertrand Richard, en el prefacio del libro “La Sociedad de la Decepción” llama “la fatiga de ser uno mismo” porque a partir de ese momento dependemos de nosotros, y eso a algunos les produce vértigo. La sensación de libertad puede producir fatiga si no sabemos (y no nos entrenamos) a usarla bien. 

Y que conste: mientras más resistencia nos plantea el sistema, mientras más nos castiga con desprecio e incomprensión, más vértigo e incentivos para volver al rebaño de la auto-condescendencia.

Así que ejercer con equilibrio derechos y deberes implica las dos cosas: 1) Exigirnos más a nosotros mismos, 2) Fiscalizar con criterio lo que hace el poder con nuestro dinero y nuestros votos. Eso es lo que yo pienso que haría un indignado auténtico.

Nota: La imagen del post es de la galería de Mateo Rojas en Flickr.

Iré entrando en detalles cada vez más prácticos, así que hoy voy a comentar 6 premisas que deberían considerarse al diseñar un programa de formación de directivo/as humanistas:

1) Un modelo educativo integral vs. Maquillajes curriculares:

La solución no está en insertar en el currículo de las Escuelas de Negocios y las facultades de empresariales algunos temas de Humanidades, porque eso ya lo están haciendo varias y se está demostrando insuficiente. Ese sería un enfoque fragmentado que produciría una ruptura o separación inconsciente entre el yo-empresarial y el yo-humanista.

El foco no debe ponerse ahí, ni vamos a mejorar la situación añadiendo asignaturas de ética empresarial. Cito nuevamente a Josep M. Lozano porque lo resume de forma estupenda cuando se queja de que “Hemos confundido tener asignaturas de Business Ethics con la formación en clave de Business Ethics” mostrándose incluso aún más cauto al considerar que tampoco basta solo “con integración o transversalidad” porque “el discurso del Management se ha construido autosuficientemente sin considerar sus dimensiones éticas y de valores”.

Esto, sin duda, plantea un desafío mayúsculo, porque propone re-diseñar desde el principio lo que se entendería como una formación de directivo/as en clave (esencialmente) humanista => ¿Podríamos plantearnos en ese escenario un propósito tan ambicioso como el rediseño de un “nuevo modelo educativo para las escuelas de negocio”?, o sea, la concepción de un modelo educativo integral que transforme la experiencia formativa desde una perspectiva humanista. Esto implicaría el desarrollo de nuevas competencias, actitudes y mentalidades; y hay metodologías que pueden ayudarnos como marco de inspiración para conseguirlo, destacando (entre otras) el Design Thinking en su vertiente más crítica y transformadora.

2) Rigor e investigación vs. Retórica buenista:

El rigor es un requisito sine qua non para que un proyecto de formación de este tipo gane adeptos y credibilidad. Si no hay investigación, hondura y una armonía en el diseño curricular, se corre el riesgo de transmitir un discurso “buenista” basado en tópicos morales y recetas obvias sin una argumentación que lo respalde.

Sospecho que existe una línea delgada de separación entre una formación seria y creíble de directivo/as humanistas y una propuesta superficial que busque más de lo mismo tras un maquillaje lustroso. Una tesis importante en esa línea, y que conviene demostrar, es que una visión y sensibilidad humanista contribuye a tener mejores empresario/as y directivo/as. Esta idea-fuerza pretende desmontar un prejuicio muy extendido de que los perfiles humanistas se asocian a líderes “demasiado blandos”.

Por eso necesitamos recopilar ejemplos y casos, desarrollar una investigación de calidad e identificar y difundir estudios científicos que demuestren y pongan en evidencia la relación causa-efecto que existe entre el estilo de liderazgo humanista y el éxito empresarial (éste último repensado también desde unas premisas diferentes). Esta conexión hay que visibilizarla, para que no se quede en mera retórica.

3) Encaje diferencial vs. Facultades de Humanidades:

Permíteme volver a Josep M. Lozano, la persona que más y mejor ha escrito de esto en España. Estoy de acuerdo con él cuando afirma que las humanidades se tienen que enfocar en la formación empresarial de un modo diferente a como se han gestionado en las facultades de humanidades. Sin duda el reto está en descubrir en qué consiste esa diferencia y cómo deben integrarse las disciplinas humanistas en un marco que le ha sido ajeno (incluso desconfiado) para que el maridaje sea eficaz.

Por ejemplo, habría que reflexionar si tiene sentido fomentar las humanidades por el simple hecho de que “son útiles” para los negocios, o si esa conexión debe dotarse de otro significado. Si bien yo me inclino por lo segundo, soy consciente de que para que esta idea sea viable se necesita una formación humanística-práctica, lo que significa dedicar tiempo a concebir un modelo educativo que ponga en evidencia la “utilidad práctica” de las humanidades, incluso a costa de que esto produzca incomodidad en los puristas de la academia.

4) Hibridación de saberes vs. Endogamia del Management:

Hay que abrir puertas y ventanas para que entre aire fresco y se supere la jerga endogámica que ha hecho del Management una disciplina acartonada y previsible. Por eso un eje clave de este proyecto formativo consiste en la mezcla o hibridación de saberes y perspectivas provenientes desde fuera de ese mundo tan recurrente.

El Management ha sido muy poco pluralista, y ha pecado de un gran dogmatismo bajo la empobrecedora influencia de los efectos del “gurusismo”. Las Escuelas de Negocios, por ejemplo, no han estimulado el espíritu crítico sino que parecen haberse rendido a la adoración de los gurús.

Me gusta decir que los gestores humanistas son optimizadores de la diversidad, y esa es una de las habilidades que más se necesita desarrollar. Esa diversidad, que por definición alientan las Humanidades, debe ser gestionada como una oportunidad, y no como un mal necesario.

5) Enfoque trasversal basado en problemas reales vs. Especialización funcional:

Es importante diseñar los currículos desde una naturaleza transversal. Por ejemplo, en lugar de concebir la formación siguiendo la estructura típica de los MBA basada sobre todo en disciplinas funcionales como Marketing, Estrategia o Finanzas, hay que repensar los cursos siguiendo un formato más horizontal, como hace la innovadora Carey Business School de la Universidad Johns Hopkins que programa numerosas asignaturas de naturaleza multidisciplinar como “Toma de decisiones empresariales” o “Personas y mercados”.

Vinculado a la idea anterior, los MBA necesitan más aprendizaje in-vivo (de campo, con problemas reales de organizaciones) y menos in-vitro (de despacho, de estudios de casos). Hay que apostar más por lógicas de “Project-oriented-learning”; y menos por los sistemas clásicos de “estudios de casos”. Como bien dice el chileno Fernando Flores: “Hay que saber, pero sobre todo hay que practicar”.

6) Formación dilemática vs. Lugares comunes:

Esto me parece esencial. Para que este proyecto educativo sea realmente estimulante y enriquecedor, hay que abordar sin ambages los dilemas que existen entre humanismo y rentabilidad. Para conseguirlo, debemos poner a los participantes en situaciones de frontera, ante dilemas reales (y difíciles) asociados a “conflictos de intereses” que les obliguen a poner a prueba su sentido de la ética y la responsabilidad.

Insisto, un aprendizaje significativo como el que estoy proponiendo debe basarse en la resolución de problemas reales que pongan en tensión los principios humanistas y obliguen a testarlos en episodios de riesgo financiero. La idea es explorar esas situaciones complejas y paradójicas que se dan en el mundo real de las empresas y que suelen justificar posturas del tipo: “soy ético y humanista salvo que…”. Este es el modo de evitar una formación retórica que apenas se quede en la superficie y no ayude a imprimir carácter.

Aquí te dejo los cuatro posts y artículos anteriores que he publicado sobre el tema:

• Ocho rasgos del liderazgo humanista
• Escuelas de Negocios y la profecía autocumplida del Homo Economicus
• Por qué necesitamos más Humanidades en la formación empresarial
• ¿Management Humanista, y eso qué es?

Así que ésta es mi cuarta entrega del seriado que estoy escribiendo sobre liderazgo humanista. Los que visitáis con frecuencia esta casa ya sabéis que es un tema que me interesa mucho, y al que estoy dedicando una parte de mi agenda de investigación de los últimos tiempos.

Todo empezó con un artículo en la web de eMOTools en el que propuse lo que son para mí ocho rasgos del liderazgo humanista, y que tuvo tan buena acogida que me animó a seguir explorando en esa línea. Eso me llevó a revisar el papel que están jugando en toda esta historia las instituciones que más forman a directivo/as y empresario/as, y de ahí salió el post: “Escuelas de Negocios y la profecía autocumplida del Homo Economicus”, donde traté de argumentar por qué creo que esas entidades necesitan renovarse a partir de un profundo ejercicio de autocrítica. Me di cuenta que hay fallos estructurales en su modelo educativo que podrían superarse si se tomaran en serio esta pregunta: “Por qué necesitamos más Humanidades en la formación empresarial”, que fue la tercera entrega del seriado.

Después comprendí, a partir de preguntas que me repetían en varios sitios, que tenía que volver a los orígenes de la reflexión para intentar definir lo que yo entiendo como “Management Humanista”, y sobre todo el apellido “humanista” que genera tantas dudas, algo que voy a hacer en este post sin ninguna pretensión de dar definiciones académicas, sino con el único fin de poner mis propuestas en su contexto.

Lo primero que quiero dejar claro es que el término “humanismo”, tal como lo utilizo aquí, no se refiere a ningún movimiento, ideología, partido o rama filosófica concreta de las que se han dado en Europa en distintos momentos históricos; sino en su sentido más genérico e integrador, es decir:

Humanismo: Búsqueda del desarrollo integral del ser humano, colocándolo como el valor y preocupación central por encima de todo lo demás.

De modo que “Formar integralmente” implica integrar además de aspectos curriculares, el aprendizaje de normas, valores y competencias que ayuden a lo/as directivo/as a aprender a pensar, actuar y vivir desde una perspectiva crítica ejercida con libertad y plena conciencia. Lo que estoy diciendo con esto en términos prácticos es que el yo-empresario es también yo-ciudadano, yo-persona y yo-comunidad, y debe haber una armonía sin dobleces entre esos roles para que el hombre pueda realizarse en su globalidad.

Salvador García y Ceferi Soler echan mano de la obra “The Human Side of Entrerprise” de  Douglas McGregor (1960)  para definir al directivo humanista como aquel profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultados empresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicología social, la antropología, la ciencia política o la filosofía, entre otras. Con ello, según los expertos, hay un reconocimiento explícito de que “Las ciencias económicas son claramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos”, y que necesitan por lo tanto aliarse con otras disciplinas como las Humanidades.

Por cierto, un error habitual es confundir la formación “humanista” con la formación en “Ética” que aunque comparten ciertamente ámbitos comunes, el alcance de la primera es mucho más integral y abarcador que el de la segunda.

La Ética es la parte de la filosofía que trata sobre la moral de los actos humanos. Estudia el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Visto así, la formación en Ética que ahora se imparte en las Escuelas de Negocios (EN) tiene un objetivo práctico y concreto: establecer un marco de referencia que permita calificar las acciones y decisiones empresariales como buenas o malas. Pero si bien permite juzgar los actos y las intenciones, faltaría poner todo ello en un contexto más integral y profundo que nos lleva necesariamente a colaborar con otras disciplinas de las humanidades. Necesitamos líderes éticos pero que al mismo tiempo sepan desarrollar una nueva sensibilidad, trabajando con sus dos hemisferios cerebrales, tanto el analítico-racional (izquierdo) como el imaginativo-emocional (derecho).

Hay otro asunto que destaqué en un artículo anterior, porque que me parece crítico para sanear al Management, y es revisar el lugar que ocupa la DIGNIDAD, que es un concepto esencialmente humanista, en las prioridades del mundo corporativo. O como dijera Octavio Paz:

“Una educación humanista hace comprender nuestra propia indigencia y nuestra apertura intrínseca hacia los demás; la responsabilidad que tenemos frente a los ‘otros’ que habrán de venir en el futuro, así como la dignidad compartida de todos los seres humanos”.

En un intento de resumen, creo que hay algunas características que pueden distinguir al Management Humanista, y son estas:

1. Insiste en la centralidad de la persona frente al determinismo de lo económico.
2. Concede una gran importancia al área afectiva, interesándose por el fomento de la autenticidad y el autoconocimiento.
3. Ve a la empresa como una comunidad de personas, y por eso impulsa una reflexión antropológica desde dentro de ella.
4. Promueve el sentido global y la visión de conjunto, para superar la obsesión productivista. Por eso invita a “abrir el zoom” para entender el contexto social, cultural, económico y político que condiciona las decisiones.
5. Reconoce la diversidad como algo positivo, insistiendo en el respeto por la diferencia como una oportunidad (“cada ser humano es único e irrepetible”), y evitando la tendencia a estandarizar perfiles. Se basa en la idea de que “todas las personas son diferentes, y hay que ayudarlas a ser ellas mismas”.
6. Explora constantemente nuevas vías de incrementar la libertad y la responsabilidad personal. Por eso la formación humanista se basa en modelos de aprendizaje significativo, que son co-gestionados por los propios alumnos con el fin de que puedan integrar a su personalidad los nuevos conocimientos y competencias de una manera natural  y reflexiva.
7. Trabaja por la igualdad de oportunidades para todos, y lucha contra cualquier forma de discriminación. Guiado por los valores de la solidaridad y el bien común, el humanismo está comprometido con la tolerancia y actúa según el principio de “Trata a los demás como quieres que te traten”.

En realidad, lo que me planteo aquí es “un nuevo Renacimiento”, una recuperación de la vocación renacentista que entendía a la educación de forma integral y promovía el estudio de ciencias ligadas al espíritu humano, con igual importancia que otros saberes más técnicos o utilitarios.

Para terminar, cito a Gabriel Castelló Taliani que invita a los nuevos economistas humanistas a “volver al hombre”, y lo explica así:

“A nuestro parecer, la Economía debe fundarse y echar raíces teniendo como fundamento una concepción antropológica. La Economía debe basarse en lo que dicen otras disciplinas sobre el hombre para trabajar a partir de ellas, y no contra ellas como ocurre muchas veces. La falta de conocimiento que tiene la Economía del hombre hace que cuando se entremezcla una cuestión antropológica dentro de su campo de actuación (justicia, solidaridad intergeneracional, reparto de riqueza, el ocio como valor, el logro de la salud…), la actitud habitualmente sea de perplejidad o de disparate. Se debe mirar qué es el hombre para, a partir de ahí, inducir el comportamiento económico que genera (consumidor, inversor), sabiendo que dicho análisis estará fundado en un conocimiento sólido de la unidad esencial de la Economía que es el hombre”.

La primera pregunta que yo me haría es si una formación que busca preparar a personas para “hacer negocios” tiene una naturaleza distinta a aquella que persigue formar profesionales para “liderar o dirigir organizaciones”. El clásico dilema: ‘Business’ Education vs. ‘Management’ Education, que son objetivos que pueden parecer similares pero que no significan lo mismo. El propio nombre o etiqueta de “Escuela de Negocios” pervierte en gran medida las prioridades de su enfoque formativo.

En mi opinión, muchas de las críticas que se hacen a las EN son fundadas, y se podrían resumir en que han primado “su” negocio por encima del fin educativo, o como bien dice el profesor de ESADE, Josep M. Lozano: “La business education ha sido mucho más business que education”.

A ver, empecemos por esto: las EN tienen que revisar su relación con el Poder, y esa fascinación indisimulada que sienten por las élites. Es algo que no sé si tiene solución porque probablemente vaya incrustado en su ADN y las termine arrastrando a su total descredito y decadencia, pero que conviene plantearse como uno de los ejes de este análisis.

La redefinición de la relación que mantienen las EN con el poder es de los asuntos más complejos y delicados que tienen por delante si quieren ampliar su aceptación social y participar (probablemente no, y se equivocan) en los nuevos movimientos de transformación que afloran desde una sociedad civil cada vez más activa.

La opinión pública percibe que las EN son estructuras de adoración al poder que se posicionan claramente en la parte alta de la jerarquía social en defensa de un modelo de liderazgo no auténtico y practicando un “marketing de la exclusividad” que tiende a aislarlas en su torre de marfil. La percepción general es que han estado siempre al servicio de las élites, como un instrumento privilegiado para preservar el estatus-quo y que como tales se dedican a reproducir la cultura dominante. Esto las ha llevado a amparar los excesos corporativos desde una postura demasiado complaciente, y a arriesgar lo mínimo a pesar de que vendan innovación, que es algo que han hecho muy poco de puertas hacia adentro.

Es cierto que los altos precios que tienen sus programas formativos marcan en buena medida su carácter elitista, pero hay otros factores nada desdeñables como su tradición de dependencia del poder corporativo y de las grandes cuentas que las financian. Cuando la educación se convierte sobre todo en un negocio, ya sabemos lo que podemos esperar de ella.

Las críticas pueden llegar a ser muy duras, como las que hace Florence Noiville, periodista y economista graduada en la École de Hautes Études Commerciales (HEC) de París, que asegura que “en las escuelas de negocios el talento lo vuelven avaricia y devuelven a la sociedad tipos engreídos, cínicos y ajenos al bienestar colectivo”. Esta opinión coincide con el hecho cierto de que buena parte de los responsables del desastre financiero en el que estamos metidos desde 2008 son ejecutivos formados en esas instituciones. Según Joseph Stiglitz, esa crisis fue provocada sobre todo por una “disonancia entre los beneficios privados y sociales”, y éste es un problema que entra de lleno en las competencias educativas de las EN.

Yash Gupta, Decano de Carey Business School (iniciativa pionera en su tipo, y de la que hablaré en otra ocasión) critica que la mayoría de las EN han estado produciendo “másteres de ingeniería financiera, personas sin corazón, ni alma”; y esto entronca con la tesis de que la doctrina del management que practican las EN responde a unas premisas en las que el humanismo genuino nunca ha tenido cabida porque pone en entredicho sus valores.

Creo, además, que el “enfoque pragmático” del que hacen gala las EN para diferenciarse del resto de la educación superior ha tenido también un efecto perverso. Ese “pragmatismo” ha devaluado la importancia de las vocaciones humanísticas, y la posibilidad de articular un modelo más integral de formación que fomente una visión de largo plazo y cultive una mayor sensibilidad hacia valores no economicistas.

Otra asignatura pendiente dentro de ese proceso de autocrítica que deberían hacer las EN es redefinir el concepto de “éxito” en el ámbito empresarial. A mí esto me parece capital porque determina el “molde” o la “guía” que se tomará como válida para formar al alumnado. Por ejemplo: ¿Cuál es el arquetipo de “líder” que el Management oficial debe alentar? Como bien dice Juan López Sobejano: “El éxito no es llegar, sino llegar bien. No está en tener más, sino en tener mejor. El éxito ha de tener una dimensión humana, si no es así no es éxito, es contabilidad”. Así que tendríamos que dar la importancia que merecen a preguntas del tipo: ¿Cómo se han obtenido esos resultados? ¿Con qué legitimidad? ¿Con qué consecuencias? ¿Quiénes se los han apropiado? ¿En qué medida han contribuido a su comunidad?

Sumantra Ghoshal, en su magistral artículo “Bad management theories are destroying good management practices“ publicado unos meses después de su muerte (y que debería ser de lectura obligatoria en todas las EN), hace unas críticas severas al modo en que se forma en esas escuelas y la co-responsabilidad de éstas con las prácticas egoístas y deshonestas que imperan en el mundo empresarial. Explica así de claro lo que podríamos denominar la “profecía autocumplida del Homo Economicus”:

“The focus of business academics on simple-minded theories that assume all human behavior is self-interested has turned these theories into self-fulfilling prophecies, and MBA programs into producers of cognitive misers who make their own dismal predictions come true”.

Y asocia en parte ese diagnostico precisamente a la obsesión que existe en las EN con “el hombre práctico”, añadiendo este interesante razonamiento que enlaza con ideas de John Maynard Keynes:

“Obsessed as managers are with the ‘real world’ and skeptical as most of them are of all theories, they are no exception to the intellectual slavery of the ‘practical men’ to which Keynes referred. Many of the worst excesses of recent management practices have their roots in a set of ideas that have emerged from business school academics over the last 30 years”

Un tema relevante, y que no podemos obviar, es la gran dependencia que mantienen la EN de los sistemas de rankings, que son en definitiva los que marcan las pautas y delimitan el marco de juego en el que pueden moverse. Está claro que las EN han convertido a los rankings en su gran obsesión, y trabajan casi exclusivamente en función de ellos. Escalar posiciones se convierte así en un fin en sí mismo, a pesar de que ya se sabe que estos rankings utilizan criterios que pueden generar incentivos perversos como por ejemplo, el énfasis desmedido que ponen en la media de los salarios que cobran los egresados de cada promoción.

Dado que estos sistemas son muy conservadores y se han construido a la medida de una visión del mundo nada humanista que glorifica los mandatos espurios del mercado, operan en la práctica como un corsé que frena el impulso de innovaciones disruptivas en la formación de ejecutiv*s que se salgan de los ideales que fijan esos rankings. Se trata de un tema muy complejo que las EN van a tener que abordar con valentía, porque buena parte de las innovaciones inherentes a la educación humanista, que es el modelo que yo defiendo, van en dirección contraria a los incentivos de esos rankings.

Por cierto, anuncio que publicaré muy pronto más artículos sobre esto, como parte de un seriado que estoy preparando sobre formación de líderes humanistas, que es un tema que como sabéis me interesa mucho.

Quizás tenga que empezar negando la mayor porque no sé si lo que necesitamos es crear un nuevo partido, uno que fragmente y atomice aún más el voto progresista mientras la derecha sigue votando en bloque… o en su lugar, informarnos mejor sobre los partidos minoritarios que ya existen (algunos defienden cosas parecidas a lo que promete el Partido-X) y participar más en ellos para mejorarlos desde dentro.

Lo que sí sé es que no me vale el activismo lúdico-espectacular que empieza construyendo la casa por el techo, en plan mediático cuando todavía no es nada. Lo que yo y muchos queremos es un proyecto que arranque con modestia haciendo trabajo de base, cultura de movimiento, curro de barrio, puerta a puerta, y después de mucho trabajo, cuando eso tenga una dimensión capaz de producir un cambio significativo, entonces se convierta en un partido, o decida apoyar a alguno. Cuando yo vea eso, entonces sí que disfrutaré de los vídeos que hablan del presente, de lo conseguido hoy, porque del futuro parlotea cualquiera.

Así que la puesta en escena del Partido-X me ha parecido una operación de marketing sosa y retorcida. Pero no es eso de lo que me interesa hablar en este post, sino de los errores comunes del ciberactivismo que se manifiestan en este caso.

No quiero hacer crítica fácil, sino extraer lecciones de todo esto para seguir aprendiendo; así que voy a enumerar algunos errores que veo reflejados en la forma que se ha presentado el Partido-X, que para mí es un ejemplo típico del “Ombliguismo 2.0” en que cae a menudo el Ciberactivismo político:

1. Exceso de complejidad: Las propuestas de cambio necesitan de una buena pedagogía política, y ésta a su vez de toneladas de empatía. La narrativa del Partido-X está preñada de un exceso de complejidad, y esto se explica por lo de siempre: tienen tan asimilado lo que se traen entre manos (probablemente porque se pasan el día hablando entre ellos) que se creen que es igual de fácil y claro para los demás. Están dando por hecho que ideas que llevan años madurándose en corrillos digitales, pueden ser socializadas sin ninguna pedagogía, ni esfuerzo de simplificación. Y esto no sería un problema (porque siempre habrán minorías que se sentirán a gusto con lo que piensan) si no fuera una propuesta “con ambición de máximos” y que lo quiere “ganar todo” [SIC] con las mismas leyes electorales actuales, lo que solo conseguirán si les vota una gran mayoría.
2. Estética audiovisual: Si trato de imaginarme cómo piensan los promotores de este partido a partir del logo que han elegido es para asustarse. Esas líneas concéntricas en forma de rayos que guardan simetría al más puro estilo soviético (ver el logo en la imagen del post) responden a una estética más “del pasado” que “del futuro”. El tráiler del pre-lanzamiento ya me pareció pobre, pero supuse que era por las prisas. El del día-8 tiene mejor factura, pero sigue siendo un disparate. Vale que la política es demasiado seria, pero pasar de ahí al cachondeo de ciencia ficción de que “venimos del futuro”, en boca de actores de cuarta, para hablar en nombre de una opción política que pretende el colosal reto de “reiniciar un sistema” parece como mínimo una inocentada. Y lo que me temo es que no se trata de un error casual, sino que hay gente por ahí que se cree a pié de puntillas la magia superficial y teledirigida de los vídeos virales.
3. Culpables fáciles: La idea recurrente de culpabilizar de todo a los políticos me provoca hartazgo y la interpreto con desconfianza porque responde a un diagnóstico simplista que se queda en la superficie de nuestras carencias. Es una obsesión que termina convirtiéndose en trampa porque envenena la narrativa convirtiéndola en demasiado negativa, y en una lógica recursiva de “echar balones fuera” que no ayuda al pensamiento autocrítico que necesitamos para entender por qué hemos llegado a donde estamos. Es meridianamente cierto que todos no somos igual de culpables, pero el Partido-X no dice nada de la necesidad de mejorar la cultura política en las bases o de trabajar con los ciudadanos para fomentar el voto responsable y una mayor implicación en la política. Éste sería un mensaje más constructivo, realista y menos sesgado. Tendríamos que centrarnos en nuestras propias posibilidades en vez de obsesionarnos con unos políticos que en buena medida (aunque cueste aceptarlo) son nuestro reflejo. Ellos son causa y efecto a la vez, y cualquier propuesta de transformación que se precie tiene que empezar reconociendo esto.
4. Exceso de seguridad, o déficit de humildad: El estilo del mensaje político de los vídeos y textos publicados por el Partido-X es desafortunado tanto en las formas como en el contenido. La ilusión cibernética de cambiar el mundo desde los dispositivos tecnológicos es parte también de ese Ombliguismo 2.0 del que me quejo, y que olvida el efecto- exclusión que eso significa para los que sufren la brecha digital. Además, no creo que desde la fuerte influencia de organizaciones como Anonymous, con su disidencia clandestina e hiper-mediática, se consiga “sumar ciudadanos” por muy hartos que estemos. Hablan de “Desalojar el hemiciclo” con lo que eso sugiere en la historia reciente de España; mientras echo en falta un mensaje más cálido y humanista que no es incompatible en absoluto con el inconformismo. Por otra parte, nos dicen que la nueva formación “tiene ideas muy claras de lo que se puede hacer para que los ciudadanos…”, pero yo creo que esto es lo bastante complejo como para que 90 iluminado/as ya tengan la hoja de ruta que nos va a llevar a la verdadera democracia sin abrir la reflexión a las bases. Por eso, de lo que más desconfío de esta propuesta es su déficit de humildad, que se constata en las entrevistas que le realiza eldiario.es. Nada de autocrítica, y pienso que es un error que no reconozcan que hay puntos desafortunados en ese inicio.
5. El fraude de las no-ideologías: Cuando leo que “Intentan confundir las aguas, parecer algunas veces una cosa y otras veces otra” se me encienden todas las alarmas. En la indefinición ideológica cabe cualquier cosa, es territorio de oportunistas. Negar las ideologías es un timo, un cuento chino, porque las izquierdas y derechas siguen siendo marcos de referencia, y el que lo niegue nos estará engañando. Una cosa son los partidos, la política acomodada en las instituciones, y otra bien distinta es la que se arraiga en las creencias y los sistemas de valores. Estos siguen marcando diferencias que se agregan en arquetipos que mantienen toda su vigencia.
6. Clandestinidad 2.0: Del “anonimato enigmático” es de lo que más se ha hablado, y pensaba no repetirme, pero es demasiado importante para obviarlo. Nos dicen que es “una estrategia planificada: la de negar sistemáticamente la pertenencia al Partido X”. A ver si nos enteramos que el clandestinaje en la España del siglo-XXI suena a secta, por muy 2.0 que se venda (en realidad, esa combinación es un oxímoron). Ya se está viendo los problemas que les trae tanto secretismo. El proyecto nace viciado porque desgasta sus energías en fabricar estrategias cada vez más complejas (datos del dominio de la web en una empresa de Panamá, actores impostados hablando en nombre del partido, preguntas que se niegan a responder, etc.) para posponer lo inevitable. Ahora están perdiendo más tiempo en justificar una y otra vez por qué ocultan las identidades, que en hablar de los temas de fondo. Pero es que habían otras soluciones, como algunos han dicho por ahí: “Los personalismos se evitan con estructuras horizontales de poder, no con anonimato”.

Siento ser tan duro pero quedé decepcionado con esta propuesta. A pesar de estas críticas (o precisamente por ellas), seguiré muy atento a las nuevas noticias sobre el Partido-X. Quiero un cambio profundo de nuestro funcionamiento democrático, y si es verdad que éste es un experimento que se irá reinventando conforme avance, como sus promotores dicen, entonces que lo hagan con una narrativa más humilde, transparente, inclusiva y autocrítica. Un experimento nunca se presenta como algo rotundo, con un lenguaje aleccionador y desde la verdad absoluta.

Nos vimos el 17 de octubre de 2012, unas horas antes de tomar mi avión de regreso. Nathalie Velez (¡¡gracias!!) nos puso en contacto, así que fui a verlo al Congreso, que tiene su sede en el Capitolio Nacional ubicado en la Plaza de Bolívar de la ciudad de Bogotá. Después de varios controles de seguridad, subí a su oficina y pronto comenzaron mis sorpresas. Contaré algunas de las cosas que suceden allí:

• Es la única oficina de los congresistas colombianos que está totalmente abierta, y llena de gente. Apenas asumió su cargo, Camilo Romero echó abajo las paredes y la hizo diáfana. En la entrada hay una placa que deja clara sus intenciones: “Oficina Publica Abierta y Visible – Camilo Romero, Senador”.
• Allí trabaja un equipo formado por unos 10 activistas que se dedican a atender por teléfono, Internet o a recibir a ciudadanos que quieran transmitir cualquier idea al Senador. Aquello parecía un avispero, trabajando con varios teléfonos y entrevistándose con gente que venía a verlos.
• El espacio está dotado de cuatro cámaras de vídeo que transmiten en vivo por Internet todo lo que ocurre en la oficina para aportar transparencia a lo que hace el equipo.
• Camilo sigue el ritual de grabar en vídeo todos los lunes un informe semanal con el resumen del trabajo realizado como senador durante la semana anterior para rendir cuentas de forma periódica de sus actividades.

Antes de seguir, me gustaría hacer una observación sobre el sistema electoral colombiano. Somos muchos los que en España defendemos las “listas abiertas”, pero no había visto hasta ahora un ejemplo tan bueno como el de Camilo Romero para ilustrar las ventajas de ese sistema. En Colombia los partidos pueden elegir entre listas abiertas o cerradas, y la mayoría lo hace con abiertas como es el caso del Polo Democrático Alternativo que por representación proporcional consiguió 8 escaños, pero que no se repartieron según una lista aprobada por la dirección del Partido (como ocurre en España) sino con arreglo a los más votados, gracias a unas casillas en la papeleta electoral que permiten elegir nominalmente. Y aquí viene lo interesante: según creo recordar, Camilo era el número 45 de la lista del Polo; sin embargo, los votantes lo “recolocaron” 41 puestos por delante del orden que había decidido el aparato al ser finalmente el 4º más votado. Una persona como él nunca hubiera conseguido entrar en el Senado según el sistema de listas cerradas porque probablemente sería visto como “un peligro” desde el estatus-quo que controla esas organizaciones. Es un buen ejemplo de cómo el criterio ciudadano puede imponerse sobre el del Partido fomentando así la independencia de los candidatos respecto del aparato que los gobierna.

Mi anfitrión me contó que está decidido a “perder dentro, para ganar fuera”, o sea, buscarse problemas dentro del poder (Senado, congreso, etc.) pero cumplir su compromiso con la ciudadanía que le votó y espera de él una postura valiente. Tiene claro que la batalla hay que hacerla a favor de los “de fuera” para que sean ellos los que contribuyan a cambiar a los “de dentro”. Y yo veo eso como un requisito sine qua non para que una persona, que llega a instituciones oficiales desde movimientos ciudadanos, consiga ser fiel al mandato dado.

Camilo honra ese principio. Está liderando, por ejemplo, una iniciativa para conseguir un referendo constitucional que permita revocar el mandato de los congresistas. En Colombia se pueden revocar a alcaldes y gobernadores si se junta un número mínimo de firmas, pero no a congresistas que están casi blindados. Necesita para ello 1.6 millones de firmas, y en eso está trabajando el movimiento “Nueva Ciudadanía”. Huelga decir el mérito que tiene que siendo uno más de esos congresistas, Camilo Romero se empeñe en promover leyes que van en contra de privilegios de sus colegas de bancada. No es ninguna tontería que un senador se atreva a repetir, una y otra vez en el Congreso, que éste no representa a la ciudadanía y que está deslegitimado. Ahí están sus vídeos como prueba.

Conversando después con amigos colombianos sobre Camilo, me decían que “es muy verraco estar solo en un nido de ratas” porque “este flaco está luchando casi en solitario contra la mafia política tradicional”, poniendo incluso en peligro su integridad física así que por eso hay que cuidarlo. Va protegido por su equipo de escoltas, e incluso mientras nos movíamos dentro de las dependencias del Congreso, siempre nos seguía un guardaespaldas.

En medio de la amena conversación que teníamos en la oficina, se produjo un hecho que le obligó a dirigirse a la plenaria. Me invitó a acompañarle, así que le seguí no sin cierta perplejidad. A partir de ahí todo fue un poco surrealista. En el camino saludó a muchas personas, congresistas, con los que mantuvo un diálogo simpático y cálido, a pesar de ser de tendencias muy contrarias. Noté que Camilo no perdía nunca la sonrisa mientras les decía las cosas más osadas, transmitía una amabilidad que seducía, y le trataban con indisimulada admiración. Después me insistió que las ideas hay que defenderlas hasta el final pero “sin insultar”, y que ese es un principio básico para él porque “el respeto no se impone, sino que se gana”.

Me sorprendió el “Salón Social” que hay contiguo a la Sala Plenaria donde el Congreso realiza las sesiones oficiales (solo una puerta los separa, que se abría y cerraba sin mucho control). Aquello era un hervidero de personas, parecía una verbena. Muy informal, la gente entraba y salía, como si allí se estuviera produciendo un debate paralelo al de la plenaria. En ese espacio se conspiraba, se hacía lobby, y servía al mismo tiempo para relajarse y liberar tensiones.

Camilo me hizo entrar al salón plenario de Congreso, para que viera a los diputados en una de sus sesiones. Me sentía raro allí, entre tantas corbatas; pero la espontaneidad de mi anfitrión hizo todo más fácil. Me presentó como “experto español en innovación” al decano del Congreso, al Ministro de Trabajo y a varios senadores, y el trato que recibí de todos fue muy especial seguramente gracias a la consideración que le tienen a Camilo. No sé si le quieren, supongo que algunos no, porque “molesta” bastante, pero está claro que le respetan porque ven en él una figura auténtica, con voz independiente y un  futuro más que prometedor.

Compartimos nuestro encuentro en la oficina con Liliana Pardo, persona muy cercana a Camilo y que forma parte de su equipo. Liliana es más conocida en Colombia como “la vieja que le entregó el huevo a Uribe” por su acto de rebeldía contra el ex presidente al que le entregó un huevo en señal de protesta por sus políticas (aquí el vídeo y una entrevista que lo reseña). Liliana es una luchadora, una joven activista llena de humanidad. Nos fuimos después de la entrevista a comer juntos, y me describió a Camilo como “un ser humano muy bonito, muy dado a la gente” con el que vale mucho la pena comprometerse por lo que es, y lo que hace.

Su movimiento no quiere caer en el maniqueísmo de cierta izquierda, y prefiere distinguir dónde están los verdaderos adversarios. Por ejemplo, están participando activamente en la Reforma Laboral de los Policías y Retirados del Ejército y han recibido críticas por eso desde la izquierda más tradicional, pero ellos tienen claro que una cosa son las jerarquías de los poderes hegemónicos, y otra las personas, los policías en su condición de trabajadores. Ese acercamiento al policía llano, para defender sus derechos, hace que se les mire con simpatía desde sectores que antes mostraban una gran desconfianza hacia perfiles como los de Camilo.

Colombia parece ir bien porque muestra indicadores de mejora muy notables, pero la desigualdad y la injusticia siguen siendo brutales. Camilo me ponía como ejemplo su Departamento de Nariño, y las diferencias tremendas que se perciben al traspasar la frontera con Ecuador, un país mucho más pobre que Colombia pero donde la gente vive mejor que en Nariño. Ahí faltan, se quejaba, políticas sociales que velen por un reparto más justo de la riqueza.

También hablamos de España y del movimiento #15m, que ellos siguen de cerca. Comparando experiencias llegué a la conclusión de que para que estas iniciativas ciudadanas prosperen y tengan un impacto visible, deben centrarse en reivindicaciones concretas. Ellos convocan movilizaciones en torno a leyes y problemas muy delimitados: reforma de la justicia, revocatoria de diputados, reforma de la educación, etc. Identifican un fallo del sistema que es suficientemente importante, y se centran en él hasta conseguir resultados. No se dispersan en reclamos sistémicos y difusos que son más difíciles de tangibilizar o de sumar consensos mínimos.

Ese enfoque “gradual y con foco” me parece mucho más efectivo que el que hemos seguido con el #15m, donde se han abierto muchos frentes a la vez en lugar de focalizarnos en una o dos demandas puntuales que pudieran traducirse en cambios legislativos significativos. Estaba pensando que si empezáramos convocando manifestaciones para echar abajo, por ejemplo, la actual legislación hipotecaria (una monumental injusticia), y nos centráramos “sólo” en eso, quizás sería un buen comienzo para una vez que lo consigamos; seguir abriendo de forma secuencial nuevos frentes (uno a uno) que ayuden a percibir que lo que hacemos tiene un impacto tangible. Un triunfo ciudadano llevaría a otro, y así sucesivamente, hasta revertir la asimetría actual.

Después de conocer más su historia, se me ocurrió que existen muchos paralelismos entre Camilo Romero y el bueno de Alberto Garzón. Además de ser los más jóvenes de sus respectivos congresos y aportar una frescura inusual a la política institucionalizada, usan las redes sociales como estrategia de movilización y provienen de movimientos ciudadanos, una decisión por la que en su momento fueron criticados y que en ambos casos aplaudo porque sé que necesitamos personas como ellos en todos los sitios.

Sigo a Alberto Garzón por Twitter y voté a IU en las últimas elecciones sólo para conseguir que él entrara por Málaga en el Parlamento, pero no le conozco personalmente. Así que me encantaría que este post sirva de excusa para ponerlos en contacto, porque la gente buena se tiene que encontrar, y sé que habría química porque tienen mucho en común.

Pues nada, hay que vigilar de cerca a este joven político sudamericano porque si el mundo se volviera meritocrático, Camilo Romero tiene muchas posibilidades de ser algún día Presidente de Colombia. Mientras tanto, se va acostumbrando a que le pidan esto: “Vos no te podes torcer”, y me supongo que Alberto Garzón estará bastante habituado a que le digan lo mismo a su manera.

Tienes imágenes de mi visita en Flickr. Aquí algunos vídeos donde puedes ver a Camilo en acción:

Informe Semanal de Camilo Romero que reseña nuestra visita y entrevista (min. 2:35)

Descripción de la Oficina Pública, Abierta y Visible del Senador Camilo Romero

Camilo Romero, la voz de la ciudadanía indignada en el Congreso

La primera me la hizo Mar Abad de la revista Yorokobu, una publicación que sigo desde hace tiempo, y que descubrí de tanto viajar en Vueling por su versión Ling Magazine. Me mandó unas preguntas, que no fueron publicadas en forma de entrevista sino como un post de Mar en el que refleja mis opiniones sobre temas diversos como la ética-hacker en la empresa, el sentido de la colaboración, la gestión de la diversidad, la inteligencia grupal, y la relación que existe entre creatividad y presión por los plazos. No me detendré en detalles porque si te interesa, puedes leerla aquí: “Artículo de Yorokobu: La ética Hacker”.

La segunda entrevista, más reciente, es de Anais Iglesias, con motivo de que voy a participar (este martes) como mentor de la primera Escuela de Empresas Sociales Deusto Push, un programa lanzado recientemente por la Universidad de Deusto. Esta iniciativa, según sus promotores, busca “poner en valor la empresa social como motor de crecimiento económico y social” combinando tres aspectos: 1) El trabajo con la persona emprendedora y el equipo promotor como eje vertebral del proyecto, 2) La creación de un ecosistema para la aceleración de empresas sociales, 3) El desarrollo e investigación en nuevas herramientas que faciliten y agilicen la inversión social y responsable en estas empresas. Aquí tienes un folleto en PDF que lo explica en detalle.

Antes de la entrevista tuve un animoso diálogo por e-mail con la organizadora de Deusto Push, sobre lo que significa ser un “emprendedor social”, y las diferencias que veo entre emprender-en-lo-social y en las empresas-de-toda-la-vida. Ya di la vara con esto en el evento #Lohacemos2012 de Portugalete, y mi postura se resume en que soy bastante crítico con la tendencia a trasladar las lógicas de mercado que se enseñan en las Escuelas de Negocio al mundo del emprendimiento social. Los fines son tan distintos, que el lenguaje y los contenidos también deben cambiar sustancialmente. Pues nada, éstas son algunas de las pistas que comparto en la conversación con Anais:

• Ser “emprendedor social” es mucho más que crear una “empresa social”. Basta con empujar proyectos sociales (no empresas) que se gestionen con actitud de emprendedor.
• Se hacen acrobacias con el término “ánimo de lucro” para intentar quedar bien con todo el mundo; cuando (perdón por la obviedad) el emprendedor social ha de preocuparse por la “sostenibilidad”, y no por la “rentabilidad”. 
• Hablar de “negocio” en vez de “gestión” desenfoca la figura del emprendedor social y genera desconcierto. Hay que ser prudentes (a propósito de la moda de los canvas) con jergas importadas como los “modelos de negocio”, que me parecen un contrasentido en este contexto donde deberíamos hablar de “modelos de gestión”.
• El “escalado” no tiene que ser un objetivo per se. En el emprendimiento social hay muchos matices, y la mayoría distintos a los empresariales. Para que el escalado sea posible hace falta un modelo replicable, que no siempre existe, ni tiene por qué existir. Aprendamos a valorar las microintervenciones con un fuerte sentido humano, y por eso es muy importante no forzar itinerarios que pretendan estandarizar comportamientos.
• En los proyectos de emprendimiento social hay que discernir entre qué es “gestión” y qué es “negocio”, para evitar el uso perverso de lógicas empresariales en un mundo que se mueve por otros resortes.

Si quieres ampliar sobre este tema, aquí tienes el texto completo de la entrevista con Deusto Push sobre emprendimiento social.

PD/ La imagen es de la galería de Damian en Flikr

Acabo de leer en estos días “Qué es la antropología” de Marc Augé y Jean-Paul Colleyn. Un pequeño librito de unas 130 páginas publicado por primera vez hace unos siete años. Pronto voy a terminar un clásico, “El antropólogo inocente” de Nigel Barley, una delicia de texto que relata de forma divertida la labor de un antropólogo mientras hace su trabajo de campo en una tribu de Camerún. En cuanto al primero, seguro que te suena Marc Augé porque es un reconocido antropólogo francés que acuñó el término de “no-lugar” para referirse a los lugares de transitoriedad o espacios intercambiables donde el ser humano es anónimo. Léase: medios de transporte, grandes cadenas hoteleras, supermercados, etc.

Por otra parte, hay muchas definiciones de innovación, pero la mía es esta:

INNOVACIÓN: Generar cambios que produzcan valor para usuarios, clientes o ciudadanos en forma de productos, servicios o sistemas que mejoren su bienestar y calidad de vida.

Esa “generación de valor” puede manifestarse en situaciones tan dispares como diseñar un calzado que sea mucho más cómodo, digitalizar un servicio que pueda usarse a distancia para mejorar así la movilidad de los usuarios, crear un modelo de atención sanitaria a domicilio que satisfaga una necesidad descuidada para cierto segmento o incluso, repensar las normas que definen la participación de la ciudadanía en las decisiones políticas de una ciudad. Lo verdaderamente importante en estos ejemplos es que el “aumento de valor” inherente a la innovación genuina se mide siempre desde una perspectiva antropocéntrica, es decir, tiene que producir una mejora en la vida de las personas.

Esto no es incompatible con ganar dinero, más bien suele ocurrir que poner a las personas en el centro ayuda bastante a conseguir negocios rentables, en la medida que lo segundo se conciba como un efecto derivado de lo primero.

Esa idea humanista de la innovación es la que potencia el rol de la Antropología como “ciencia social que estudia al ser humano de una forma integral”; y a mi modo de ver, hay varias razones que explican la gran influencia que puede tener esa disciplina en la gestión de la innovación. Aportaré algunas:

• Su fuerte naturaleza empírica, dado que se basa en la observación directa y en el método de trabajo de campo de larga duración (heredados de la Etnografía), algo de lo que vienen careciendo los proyectos de innovación concebidos como meros estudios de gabinete basados en entornos controlados. Esa idea de la Antropología Cultural de que es mejor “Investigar sobre el terreno en lugar de especular a partir de relatos de exploradores, viajeros, militares y misioneros” es extrapolable a la Antropología aplicada al mundo de la innovación, para así no conformarnos con mera información de fuentes secundarias.
• El énfasis que pone en los métodos cualitativos de investigación, un enfoque que la pseudo-ciencia del marketing se fue encargando de devaluar en las empresas con la nefasta complicidad de la hoja de cálculo. El antropólogo no rechaza lo cuantitativo, y de hecho aprovecha la tradición que en ese sentido hereda de la Sociología, pero aprecia mucho más los métodos cualitativos, de los que nutren a su vez a sus colegas sociólogos.
• La “especificidad”, que es uno de los atributos que más trabaja y valora el enfoque antropológico, al poner el foco en la “variabilidad humana”. Esta visión es crítica para detectar oportunidades de innovación de nichos y proponer modelos de segmentación que sean eficaces. De hecho, la Antropología suele entenderse como “la disciplina que trata la diversidad contemporánea de las culturas humanas”.
• La intención primaria del enfoque antropológico (yo diría que es su obsesión) de comprender las motivaciones de las personas en su toma de decisiones en un contexto dado; lo que la hace muy útil para discernir si una “innovación” añade valor para las expectativas del potencial beneficiario.
• La mirada independiente con que se autodefine de forma estricta la buena práctica antropológica, que como bien explican Augé y Colleyn, viene muy bien a la innovación: “La antropología pone en crisis el decorado de las verdades establecidas ya que durante su estancia sobre el terreno el investigador está obligado a dejar atrás la protección que supone el conformismo respecto a un orden concreto del mundo”.
• El acento que pone la Antropología en empatizar con los sujetos de estudio. Esta vocación se resume bien en esta idea: “No juzgar, sino comprender”, y que está en el centro mismo de las lógicas innovadoras de éxito.

Un offtopic que quizás no lo es. Me resulta soprendente lo que cuenta la Wikipedia de que “varios de los antropólogos pioneros eran abogados de profesión, de modo que las cuestiones jurídicas aparecieron frecuentemente como tema central de sus obras”. Creo que recuperar esa conexión entre Antropología y Derecho resulta más urgente que nunca, en un momento en que la hiper-especialización tecnocrática parece estar vaciando de sentido humanista a la práctica jurídica. Y no es una tendencia aislada, porque la revolución tecnológica y el fervor por la eficiencia han traído consigo efectos similares (y perversos) en la forma de entender la innovación, que en muchos casos se concibe como una carrera desenfrenada o un fin en sí mismo, en vez de un medio que ayude a promover un ser humano más libre y realizado.

Volviendo al rol de la Antropología, decía que es una ciencia que estudia a los seres humanos en todos sus aspectos. Es especialmente eficaz estudiando los fenómenos sociales (incluidos los de consumo) que requieren una explicación a través de factores culturales, porque sabe contextualizar las respuestas del ser humano (llámales clientes, usuarios o ciudadanos) en el marco sociocultural en que se desenvuelven y a partir de un análisis profundo de las relaciones interpersonales, que incluye el estudio de la lengua, las jerarquías sociales y políticas, los mitos y los rituales. Esa descripción minuciosa de los comportamientos humanos en su contexto histórico y cultural hace de la Antropología un recurso extraordinario para mejorar los procesos de innovación.

La Antropología se suele reducir, a menudo, a su rama social/cultural, pero está muy diversificada según su objeto de estudio. Así tenemos, por ejemplo: antropología económica, física, política, rural, urbana o visual, entre otras. Su conexión con la Sociología es estrecha y directa, dado que como dice Augé: “toda reflexión sobre el hombre es social y, por lo tanto, toda antropología es también sociología”.

Por suerte, la emergencia de versiones más prácticas bajo el nombre de “Antropología Aplicada”, y que mantienen cierta distancia de la “investigación fundamental” o de la “antropología cultural” basada en la etnografía de culturas primitivas, está facilitando en gran medida que esta ciencia se acerque a la empresa, o dicho al revés, que la empresa comprenda mejor su utilidad.

Pero los autores advierten que puede producirse “un conflicto de tempo” entre los procedimientos antropológicos y la lógica de las empresas. A mí ésta me parece una matización importante pues resulta que “los que toman decisiones (en las empresas) necesitan agilidad, tiempos de respuesta cortos, y esto entra en contradicción con los ‘métodos de impregnación’ que practican los buenos antropólogos”, y que es lo que les permite comprender realmente un fenómeno. Un segundo problema que puede producirse es que a veces el antropólogo que trabaja para las empresas en proyectos de innovación puede experimentar dificultades a la hora de preservar su neutralidad por presiones sutiles de su financiador o cliente.

Por último, me parece importante que entendamos que lo que los autores llaman el “arte del campo”, la metodología, no se aprende sólo en los libros; sino que se adquiere a partir de mucha práctica y observación. Un buen antropólogo tiene que aprender “el manejo de los indicios”, y esto requiere un equilibrio entre empatía y experiencia previa en la identificación de patrones en otros contextos.

El grado en que el antropólogo es capaz de aislarse de las ideas preconcebidas marca la diferencia entre el genuino trabajo de campo y el mero reportaje periodístico. También debe evitar los llamados “sesgos de muestra”, y por eso los autores insisten en diversificar las fuentes para evitar los “portavoces oficiales”. Y dentro de esa lógica, recuerdan la necesidad de recoger el punto de vista femenino y de no ignorar a los débiles o dominados. Asimismo, que es mejor trabajar con registros en bruto de comportamientos y declaraciones espontáneas de personas en acción en vez de con cuestionarios que tienen el inconveniente de dar formato a las respuestas.