No es una apología a las virtudes únicas del País Vasco, sino una propuesta o manifiesto sobre las oportunidades que se abren para buscar soluciones a la crisis desde lógicas distintas a las de siempre. Es un texto francamente recomendable, y que te invito a leer aquí.

El artículo comparte algunos fundamentos de un posible nuevo modelo socioeconómico que apueste por la apertura, la descentralización y el empoderamiento colectivo. Habla de esas “empresas que parecen sumidas en la melancolía, sin saber reaccionar ni poner en valor su conocimiento y experiencia” como un síntoma de la necesidad de “dejar de aplicar las mismas recetas e imaginar y poner en práctica colectivamente nuevos modelos de producción,  gobernanza y propiedad”.

Richi fija bases y fundamentos para la reflexión, y aunque adelanta algunas cuestiones prácticas y tangibles, todos sabemos que el infierno, o el paraíso, están en los detalles. Pero como documento de partida, me parece acertado y muy bien escrito. Valoro especialmente las preguntas que se hace al final del punto-4 porque me parecen estupendas, tan inspiradoras como prácticas. El texto me gusta también porque refleja un esfuerzo del autor por hacerse entender, una narrativa inclusiva que es eficaz en la pedagogía. Eso es algo que he echado en falta en artículos anteriores, pero que ahora se resuelve bastante bien, a pesar de que en algún comentario se diga que “mi abuela no lo entendería”

No sé si, como dice Ricardo, vivimos en un “momento de transición”. A mí me gustaría creer que sí, pero visto lo visto, soy mucho más prudente. No creo que, como él dice, “los medios de producción se están (…) haciendo accesibles para todo el mundo”. Pienso que estamos todavía muy lejos de eso, y que en lo esencial los medios de producción siguen en manos de los mismos de siempre.  

Una parte del artículo se dedica a las patentes, que son en buena medida una locura, un despropósito, una huida hacia adelante que ya resulta absurda. Pero también es cierto que hay que encontrar una solución a los desarrollos de ciclo largo, que exigen una gran inversión de partida y que tardan muchísimo para salir al mercado/sociedad. Ese tipo de proyectos (por ejemplo, los relacionados con la Biotecnología y la industria farmacéutica) necesitan de alguna “protección” ad-interim, para que haya suficientes incentivos a la inversión. Si no se hace algo al respecto, nadie va a invertir en proyectos así, porque sin “protección” al inventor, se incentiva la actitud acomodaticia del “copiador”, del que espera a que invente otro. Es un problema real, que puede atenuarse si hay financiación pública o colectiva bien gestionada, con criterio, y que apueste por las externalidades positivas. Pero aún en ese caso, ya sabemos que si no hay un consenso global, lo que estaríamos haciendo es favoreciendo los comportamientos de Free-riders o polizón porque siempre habría gente que se aproveche de eso sin aportar nada.

Ricardo nos hace esta pregunta: ¿Por qué no reconocer, poner en valor y fomentar nuestra cultura y economía de la copia en vez de renegar de ella? Estando de acuerdo con la lógica de fondo, también creo que no hay cultura de la copia, sin una cultura de la invención. Para que alguien copie, alguien tiene que inventar. La copia tiene su sentido, porque reduce (por ejemplo) los costes y desmonta los excesos monopólicos, algo que ya expliqué en este artículo: “Imitación, piratería e innovación”, así que tenemos que revalorizarla sin complejos. Pero al mismo tiempo, es injusto que un modelo se base mayoritariamente en la copia, no sería un modelo sensato porque (gústenos o no) se estaría aprovechando de lo que inventan otros. El equilibrio se da cuando inventamos y copiamos, cuando desde una lógica P2P “intercambiamos” inventos y copias. Es como el que solo se baja ficheros de música, pero no compra/sube nunca ninguno. Según mi experiencia, en la “invención” y creación de lo auténticamente nuevo (la “I” grande de Investigación básica y aplicada, más la “D” de Desarrollo con la costosa Ingeniería de productos) es dónde más fondos estructurales se gastan, donde más inversión hay que hacer (al margen de la fase de comercialización), y eso forma parte de la lógica de la creación, y no de la copia. Si solo vas a la segunda, o la sobrevaloras, no estás jugando limpio.

El desafío de la monetización de prácticas abiertas y libres es necesario y complejo. De ello depende, como dice Ricardo, que sean “sostenibles en el tiempo”. Si queremos abandonar la retórica, hay que abordar con franqueza y coraje esa cuestión, aunque nos lleve a modelos más eclécticos. Ahí entran, por ejemplo, las famosas “Empresas del Procomún”, tan criticadas por el ala más purista de los movimientos alternativos. Vamos a tener que apostar por modelos híbridos de organización, que contengan elementos de lo viejo con aportaciones de lo nuevo. No creo en las soluciones 100% nuevas porque tienden a ser demasiado excluyentes, y generan resistencias innecesarias. Creo que esto último es importante. Tenemos que jugar de forma inteligente a debilitar las resistencias para que el cambio sea lo más fluido posible, lo que no significa que niegue la confrontación que siempre se da en un proceso de cambio auténtico.

Seamos innovadores, OK, pero evitemos caer en lo que suelo llamar la “soberbia del innovador”. Todo lo anterior no es malo, ni todo lo nuevo es bueno. La apuesta será híbrida, y pienso que ese es el camino viable, para que no nos lleve a una nueva frustración.

También intuyo que los modelos de redes distribuidas en lo económico no funcionan sin un encaje con el modelo político de gobernanza. Aunque el sistema “permita” experimentos (algunos de ellos citados en el artículo de Richi), será permisivo mientras se mantengan en lo periférico. Yo sostengo que las iniciativas que se han impulsado hasta ahora son esencialmente periféricas porque no ponen en peligro nada de lo que hoy es dominante.

El núcleo del “crecimiento centralizado” (y sus mensajeros) está bien protegido por poderosos intereses que tienen su neurona-espejo en la capa política. Así que el sustrato del cambio económico que propone Ricardo necesita de ingredientes ideológicos, de un activismo socio-político que deberá ir al unísono de la nueva lógica de redes distribuidas para que las políticas públicas se alineen con ese objetivo.

Es cierto que en muchos negocios las “conexiones” pueden servir de nuevo factor de escala frente al tamaño. Aquí se cumple ese axioma tan acertado que repito y repito: “El problema de las pymes no es su tamaño, sino que estén aisladas”. Así que sustituir elefantes por redes de gacelas es cada vez más posible con el desplome de los costes de transacción que produce Internet.

Pero si somos realistas, siguen habiendo todavía muchos sectores (y los habrán por mucho tiempo) que dependen en gran medida de las llamadas Economías de Escala, porque su lógica económica está basada sobre todo en la búsqueda de eficiencias. Esta tipología más conservadora pero real tiende a obviarse en este mundillo por nuestra conocida tendencia al ombliguismo digital, como si la conversión de átomos en bits fuera determinante en todos los negocios. La industria tiene mucho que decir en esto, porque está atrapada en su propia complejidad, y por la dictadura de las altas inversiones iniciales. He aprendido con el tiempo a respetar las especificidades de la industria, sabiendo que las lógicas distribuidas ahí necesitan de un abordaje bastante diferente.

De acuerdo con la idea de la internacionalización que prioriza flujos en los dos sentidos. Creo, sin embargo, que algunos negocios van a tener que deslocalizarse, si su estructura de costes así lo recomienda. Pienso que parte de esa reconversión hacia afuera implica ciertos grados de deslocalización porque Euskadi o España no están solos, no son silos, sino que están sometidos al fenómeno de la interdependencia. Pero coincido con Richi en la urgencia de revertir esa visión tan catastrofista de “ceder la industria” y en su lugar, no generalizar (simplificar) tanto y revalorizar lo local dentro de un marco que contribuya a cambiar mentalidades desde el propio consumidor y que impulse prácticas de compra ética/responsable. Ya hablamos de eso en este post sobre la “Relocalización”, y sigo pensando que hay mucho que hacer en este sentido, mucho que innovar desde una dimensión más humanista, que es perfectamente compatible con los rigores económicos de la viabilidad.

Por terminar, diré que las ideas de Ricardo Antón necesitan de una digestión lenta. Tienen una implementación compleja, y algunas de ellas asustan. Sí, repito, asustan… hasta a quienes como yo creemos en el cambio sin paliativos. Y sé que lo que asusta, cuesta mucho impulsarlo. Así que creo que una premisa básica que debe cuidarse es “asegurar la diversidad y riqueza del ecosistema social”. La diversidad implica gradualidad, y una aceptación de los límites que vienen fijados por el punto de partida. Se necesita un modelo de economía plural, que respete especificidades y, como dije antes, atenúe resistencias innecesarias.

PD/ La imagen del post pertenece a la galería en Flickr de El Bibliomata

Fernando Polo

Fernando nos pidió, con buen criterio, que escribiéramos sobre el impacto que están teniendo las herramientas 2.0 y los medios sociales en las empresas no sólo desde la perspectiva de marketing o de comunicación externa, sino desde la visión amplia de la colaboración entre equipos, las operaciones, la innovación abierta y las relaciones personales que se establecen en todos los ámbitos de una organización.

Sobre ese tema he escrito mucho en esta casa, desde aquellas preguntas y cavilaciones que me hice para la mesa redonda que compartí en EBE con Fernando, Luis Suarez y Pepe Cerezo; hasta el post que creo que ha sido el más leído y RT hasta el momento en este blog: “Lo que nunca cuentan algunos que venden Empresa 2.0”.

Entre los co-autores del documento colaborativo hay un grupo de conocidos profesionales, algunos amigos, que trabajan y escriben sobre ámbitos relacionados con el Social Business como Iñaki Arrola, Juan Boronat, Albert García Pujadas, Alberto Gómez Aparicio, Gonzalo Martin, Dioni Nespral, Fernando de la Rosa, Luis Suarez, Benito Castro, Tristan Elosegui, y Juan Merodio, por citar solo algunos. El trabajo de edición, que también hay que reconocerlo, estuvo a cargo de Carolina Vicente.  Lo que transcribo a continuación es el texto que escribí para el documento:

El enfoque empresarial sobre el Social Business se mueve dentro de un continuo entre dos extremos. Estoy convencido que no es algo binario, ni tan simple, sino que a menudo se entremezclan características de los dos, pero sí que es cierto que cada empresa se sitúa en un punto más cercano de un extremo o del otro. Esta tabla es un intento de resumir ambos enfoques:

Para mí el Social Business es más una cuestión de procesos, que de productos: Mucha gente lo constriñe a modelos de negocio basados en redes sociales o a vender herramientas y productos digitales basados en la Web Social; pero esa es solo la parte más superficial. Debajo de la parte visible del iceberg, en el backoffice y en los procesos internos de gobernanza, está su verdadera contribución y también (paradójicamente) su fuente de monetización más prometedora. Esto nos lleva a una duda bastante razonable: ¿Tiene sentido el Social Media Marketing sin que primero no se aborde un cambio real desde adentro en todos los procesos de generación de valor?

Por eso me parece tan oportuno el término de “Social Business Architect” porque la lógica del arquitecto es sistémica y estructural, diseña sus obras con perspectiva para que la belleza y la funcionalidad calen en todos los elementos del conjunto. En el caso del Social Business esa mirada transversal es crítica para poder identificar todas las fuentes de valor que afloran de las interacciones que se dan en el ecosistema de una empresa, y entonces mejorar su calidad con el objetivo de que “lo social” (o sea, poner las personas en el centro) impregne en la lógica de la organización.

Diría que necesitamos “plataformas de conversación” que integren procesos tradicionalmente separados como la comunicación, la innovación, el diseño y el resto de la cadena de valor. Hay que pasar del “modelo publicitario” al “modelo organizativo”. Aquí tenemos una buena y mala noticia para la tradición del Management. La mala es que el Social Business genuino implica siempre cierta pérdida de control, o sea, aceptar mayores márgenes de incertidumbre. No es cambiar un modo de control por otro. Tengo claro que si en estos procesos el empresario no siente esa incómoda sensación de pérdida de control, es que es puro maquillaje. La buena noticia es que perder el control no es necesariamente malo si sirve para activar mecanismos de creatividad e innovación abierta.

Por último, creo que el Social Business está ayudando a la emergencia de modelos híbridos de organización, una tendencia que se irá haciendo cada vez más visible. Internet ha desplomado los costes de transacción que explican una parte de las razones para crear empresas, y con ello el “tamaño mínimo eficiente” de muchos negocios, que en algunos casos ha pasado a ser de una persona. La facilidad con que ahora es posible conseguir marca personal y visibilidad, y las herramientas que existen para conectar personas en red para que trabajen juntas, puede convertirse en una amenaza real para los modelos de empresas que cuidan con celo la marca corporativa, que se basan en estructuras muy orgánicas y abogan por el escalado constante. Las redes de profesionales independientes pueden convertirse en una alternativa en ciertos negocios a las grandes empresas tal como las conocemos.

Hasta aquí mi texto. El informe vale la pena porque aporta una visión bastante poliédrica sobre un tema del que se habla mucho pero no siempre con fundamento. Está en un formato fácil de leer tipo presentación. Si quieres acceder al informe completo, lo tienes aquí: Documento Colaborativo sobre Social Business

El motivo esta vez era menos rumboso, porque me invitó Ángel Álvarez Taladriz para participar en el TEDxBadajoz, el primer evento de este tipo que se celebra en la ciudad y mi estreno como ponente-TEDx.

Antes de entrar en detalles, siento decir que no soy muy fan de los TEDx porque me parece un formato rígido y muy poco participativo. Está montado como una pasarela de conferenciantes sin intervención del público, ni siquiera para preguntas. Esta rigidez se hace aún más fatigosa cuando entra en juego el rollo de la marca/franquicia, teledirigida desde California, que deja un margen nulo a los organizadores para imprimirle su sello o recrear el guión pre-establecido.

Para rizar el rizo viví de cerca una incidencia organizativa de última hora, que no voy a desvelar por discreción, y que lleva al límite del absurdo la ortodoxia con que a veces se pretende vigilar la imagen de una  marca-evento bajo el manido argumento de cuidar una pureza mal entendida. Las reacciones desproporcionadas no las llevo bien. Creo que hay cosas mucho más importantes en la vida que andar persiguiendo a quienes ponen un fotograma de una película en una presentación u organizan una rueda de prensa antes de un evento. Y los dogmáticos protocolos fiscalizadores de TED no son un hecho anecdótico, ni aislado (si fuera así, no le dedicaba ni un minuto del post), sino un ejemplo más del espíritu cerrado y asfixiante con que se mueve la dictadura de las marcas y del copyright, incluso para un evento como TED que ha hecho tanto (y bien) por la socialización del conocimiento.

Perdón por el lenguaje en clave, que no es común en esta casa, pero hoy toca morderse la lengua por cariño a los anfitriones. Yo me entiendo, y unos cuantos también. Ahí queda documentado. Dicho lo anterior, tengo que decir que en el evento de Badajoz sentí menos los efectos de ese formato encartonado de los TEDx gracias al ambiente cálido e informal que supo crear el equipo organizador. Al final me pareció un encuentro entre amigos, muy acogedor (a pesar del frio de la sala) y con un cartel de ponentes de perfil muy P2P, que conversaron más que dieron conferencias.

Estoy bastante habituado a dar charlas, pero preparar ésta me costó lo suyo. No llevo bien la presión del tiempo, ni me considero un buen contador de historias del tipo que se busca en los TED. Pero en fin, le puse interés y muchas horas de trabajo, así que al final salió una ponencia bastante molona, y supongo que interesante. El título prometía demasiado para lo que se puede contar en 18 minutos pero se ajustaba bastante a mi intención: “Hackeando el código-fuente de la Colaboración”. Imaginemos por un momento que existe un programa que produce colaboración, y que las instrucciones que debe seguir el ordenador para ejecutar ese programa están en su código-fuente. Me propuse entonces abrir el programa y hurgar en sus tripas, explorando sus límites como hacen los hackers. De ahí salió una reflexión en lenguaje de ecuaciones, y siete factores o variables que considero críticas para una colaboración óptima: sinergias, reciprocidad, paciencia, diversidad, afinidad, confianza y simplicidad. No voy a dar más detalles de esto porque voy a publicar un artículo que desarrolle mejor las tesis de mi ponencia, y prefiero dedicar este post a reseñar el evento y resumir algunas de las ideas más interesantes que les escuché decir a mis compañeros:

Juan Vicente García Manjon nos mató a preguntas en su ejercicio de coaching colectivo sobre la Actitud-Co. La clave, según él, es no dejar de aprender, ni de desaprender para tirar todo lo que nos sobra. La ponencia de Antonina Ramsey fue de las que más me caló porque es una buena contadora de historias, de esas que lo hacen sin proponérselo porque habla con la credibilidad y la emoción del que lo ha vivido. A pesar de su juventud, Antonina ha tenido una vida intensa y la comparte desde una serenidad profunda. Nos habló del arte de convivir, de compartir ideas y espacios mientras se viaja, y de co-crear la vida para hacerla tal como queremos que sea. Me recordó mucho al bueno de Iván Marcos (estoy seguro que le hubiera encantado escucharla) porque fue relatando lo que ha aprendido en los distintos sitios donde ha vivido. Su tesis es que viajar y vivir en otros países nos hace más libres. Una persona como ella va polinizando sus variadas experiencias de convivencia, porque las “buenas cosas” que aprende en un sitio las traslada después a los siguientes.

De Rusia, Antonina se llevó la curiosidad y el “discernimiento” (“elegir bien, tomar buenas decisiones”), de Japón la belleza de la simplicidad porque por primera vez comprendió que “poco es bueno y bonito”, incluso “pocas palabras y gestos”. Según ella en Japón “una cara bella es una cara tranquila”, y de los nipones aprendió a escuchar porque en eso son muy buenos. De Bali se trajo la capacidad de dejarse sorprender y no controlar tanto, y allí profundizó en la práctica de la meditación, a relajar el cuerpo sin esfuerzo. En Nueva Zelanda y Sudáfrica descubrió el movimiento slow-food y la pasión por alimentarse de forma saludable. En la India le enseñaron a tratar a los animales como personas, a co-vivir con ellos, y reconoce que es el país ideal para “aprender paciencia” porque saben estar tranquilos en medio del caos más absoluto. Vive ahora en Extremadura, una región que ama, y nos dejó el mensaje de cultivar la curiosidad, la conexión con la tierra y el arte de vivir bien.

Alejandro Hernández Renner hizo una interesante comparación entre los espacios concebidos desde la lógica competitiva, y los llamados “co-espacios” donde se prima la auto-organización, la difusión de conocimiento y la simbiosis. Pablo Villanueva nos contó tres buenas historias sobre el “co-liderazgo” y su visión de la interdependencia. Fue una grata sorpresa por su oratoria fluida, y con mensajes tan pulidos que parecía estar leyendo pero con un estilo muy natural. Reveló que este nuevo co-liderazgo evita encajar a las personas en modelos uniformes de organizaciones sino que crea ecosistemas flexibles donde quepan esas diferencias. También fomenta “contextos inespecíficos” para propiciar la exploración y apuesta por simplificar los entornos organizativos.

Tenía muchas ganas de volver a ver a Félix Lozano, un pan-de-tío con quien mantengo una dialéctica divertida por Twitter en los últimos tiempos. Amable y competente, habló de los  “learning-journeys” como un trayecto vital de aprendizaje a través de los viajes. Comentó que el co-working no solo es una forma de trabajar, sino una nueva forma de aprender. Y nos contó la experiencia de LEINN, un programa formativo muy innovador (y que conozco) que se basa en el aprendizaje práctico de experiencias llevando las lógicas del learning-by-doing a su máxima expresión.

Concha Hierro tiene un carisma precoz. Charlar con ella a corta distancia exige contención, y no digo más. Nos habló de la “Co-edad”, un tema que me interesa bastante porque esto de la “polinización intergeneracional” merece más investigación y de que se tome en serio. Me gustó escucharle afirmar que “mucha gente mayor tiene las mismas ganas de cambio que los jóvenes”, y que todavía existen demasiados estereotipos a la hora de clasificar las actitudes de las distintas generaciones.

Con Carlos Bezos nos seguíamos desde hace tiempo, pero Badajoz me brindó la oportunidad de conocerlo. Contó varias experiencias de proyectos de co-creación que ha gestionado desde ValueCreation, las oportunidades que se abren para impulsar esas dinámicas y lo difícil que es hacer ver a las empresas ese potencial.

Manuela Battaglini cerró la jornada con una ponencia intimista y llena de sentido común sobre “co-nectarse”. Fue de las que más me gustó por su franqueza (soy muy fan de Manuela por eso) y su capacidad de esbozar un balance equilibrado entre las ventajas y los riesgos de estar conectados a las redes sociales. Repitió varias veces que “lo que ha conseguido es porque estaba conectada con las personas adecuadas” y me pareció muy acertado su énfasis en la importancia de “estar en la comunidad correcta”, y de buscar personas conectoras que ayuden a abrirnos a nuevas experiencias. En la misma línea de un post que escribí hace tiempo (“Elogio a la desconexión”), el análisis que hizo Manuela de los inconvenientes de estar enganchados always-on a los smartphones incluyó esta reflexión que voy a intentar citar tal como la recuerdo porque me pareció muy aguda: “Ese hábito nos está haciendo perder la conexión con nosotros mismos. Nos perdemos contando vidas ajenas, vidas que no son las nuestras. Apenas tenemos tiempo para dedicar a la introversión”.

En resumen, fue una tarde estupenda la de TEDxBadajoz. Gran calidad humana en ponentes y asistentes. Energía y buen rollo. Sed de aprendizaje y de compartir. Enhorabuena de nuevo a Ángel Álvarez Taladriz y su equipo porque me consta que llevaban muchos meses sin descanso para montar esto, y pueden sentirse más que satisfechos con los resultados.

Aquí te dejo una copia de mi presentación por si quieres echarle un vistazo.

Iré entrando en detalles cada vez más prácticos, así que hoy voy a comentar 6 premisas que deberían considerarse al diseñar un programa de formación de directivo/as humanistas:

1) Un modelo educativo integral vs. Maquillajes curriculares:

La solución no está en insertar en el currículo de las Escuelas de Negocios y las facultades de empresariales algunos temas de Humanidades, porque eso ya lo están haciendo varias y se está demostrando insuficiente. Ese sería un enfoque fragmentado que produciría una ruptura o separación inconsciente entre el yo-empresarial y el yo-humanista.

El foco no debe ponerse ahí, ni vamos a mejorar la situación añadiendo asignaturas de ética empresarial. Cito nuevamente a Josep M. Lozano porque lo resume de forma estupenda cuando se queja de que “Hemos confundido tener asignaturas de Business Ethics con la formación en clave de Business Ethics” mostrándose incluso aún más cauto al considerar que tampoco basta solo “con integración o transversalidad” porque “el discurso del Management se ha construido autosuficientemente sin considerar sus dimensiones éticas y de valores”.

Esto, sin duda, plantea un desafío mayúsculo, porque propone re-diseñar desde el principio lo que se entendería como una formación de directivo/as en clave (esencialmente) humanista => ¿Podríamos plantearnos en ese escenario un propósito tan ambicioso como el rediseño de un “nuevo modelo educativo para las escuelas de negocio”?, o sea, la concepción de un modelo educativo integral que transforme la experiencia formativa desde una perspectiva humanista. Esto implicaría el desarrollo de nuevas competencias, actitudes y mentalidades; y hay metodologías que pueden ayudarnos como marco de inspiración para conseguirlo, destacando (entre otras) el Design Thinking en su vertiente más crítica y transformadora.

2) Rigor e investigación vs. Retórica buenista:

El rigor es un requisito sine qua non para que un proyecto de formación de este tipo gane adeptos y credibilidad. Si no hay investigación, hondura y una armonía en el diseño curricular, se corre el riesgo de transmitir un discurso “buenista” basado en tópicos morales y recetas obvias sin una argumentación que lo respalde.

Sospecho que existe una línea delgada de separación entre una formación seria y creíble de directivo/as humanistas y una propuesta superficial que busque más de lo mismo tras un maquillaje lustroso. Una tesis importante en esa línea, y que conviene demostrar, es que una visión y sensibilidad humanista contribuye a tener mejores empresario/as y directivo/as. Esta idea-fuerza pretende desmontar un prejuicio muy extendido de que los perfiles humanistas se asocian a líderes “demasiado blandos”.

Por eso necesitamos recopilar ejemplos y casos, desarrollar una investigación de calidad e identificar y difundir estudios científicos que demuestren y pongan en evidencia la relación causa-efecto que existe entre el estilo de liderazgo humanista y el éxito empresarial (éste último repensado también desde unas premisas diferentes). Esta conexión hay que visibilizarla, para que no se quede en mera retórica.

3) Encaje diferencial vs. Facultades de Humanidades:

Permíteme volver a Josep M. Lozano, la persona que más y mejor ha escrito de esto en España. Estoy de acuerdo con él cuando afirma que las humanidades se tienen que enfocar en la formación empresarial de un modo diferente a como se han gestionado en las facultades de humanidades. Sin duda el reto está en descubrir en qué consiste esa diferencia y cómo deben integrarse las disciplinas humanistas en un marco que le ha sido ajeno (incluso desconfiado) para que el maridaje sea eficaz.

Por ejemplo, habría que reflexionar si tiene sentido fomentar las humanidades por el simple hecho de que “son útiles” para los negocios, o si esa conexión debe dotarse de otro significado. Si bien yo me inclino por lo segundo, soy consciente de que para que esta idea sea viable se necesita una formación humanística-práctica, lo que significa dedicar tiempo a concebir un modelo educativo que ponga en evidencia la “utilidad práctica” de las humanidades, incluso a costa de que esto produzca incomodidad en los puristas de la academia.

4) Hibridación de saberes vs. Endogamia del Management:

Hay que abrir puertas y ventanas para que entre aire fresco y se supere la jerga endogámica que ha hecho del Management una disciplina acartonada y previsible. Por eso un eje clave de este proyecto formativo consiste en la mezcla o hibridación de saberes y perspectivas provenientes desde fuera de ese mundo tan recurrente.

El Management ha sido muy poco pluralista, y ha pecado de un gran dogmatismo bajo la empobrecedora influencia de los efectos del “gurusismo”. Las Escuelas de Negocios, por ejemplo, no han estimulado el espíritu crítico sino que parecen haberse rendido a la adoración de los gurús.

Me gusta decir que los gestores humanistas son optimizadores de la diversidad, y esa es una de las habilidades que más se necesita desarrollar. Esa diversidad, que por definición alientan las Humanidades, debe ser gestionada como una oportunidad, y no como un mal necesario.

5) Enfoque trasversal basado en problemas reales vs. Especialización funcional:

Es importante diseñar los currículos desde una naturaleza transversal. Por ejemplo, en lugar de concebir la formación siguiendo la estructura típica de los MBA basada sobre todo en disciplinas funcionales como Marketing, Estrategia o Finanzas, hay que repensar los cursos siguiendo un formato más horizontal, como hace la innovadora Carey Business School de la Universidad Johns Hopkins que programa numerosas asignaturas de naturaleza multidisciplinar como “Toma de decisiones empresariales” o “Personas y mercados”.

Vinculado a la idea anterior, los MBA necesitan más aprendizaje in-vivo (de campo, con problemas reales de organizaciones) y menos in-vitro (de despacho, de estudios de casos). Hay que apostar más por lógicas de “Project-oriented-learning”; y menos por los sistemas clásicos de “estudios de casos”. Como bien dice el chileno Fernando Flores: “Hay que saber, pero sobre todo hay que practicar”.

6) Formación dilemática vs. Lugares comunes:

Esto me parece esencial. Para que este proyecto educativo sea realmente estimulante y enriquecedor, hay que abordar sin ambages los dilemas que existen entre humanismo y rentabilidad. Para conseguirlo, debemos poner a los participantes en situaciones de frontera, ante dilemas reales (y difíciles) asociados a “conflictos de intereses” que les obliguen a poner a prueba su sentido de la ética y la responsabilidad.

Insisto, un aprendizaje significativo como el que estoy proponiendo debe basarse en la resolución de problemas reales que pongan en tensión los principios humanistas y obliguen a testarlos en episodios de riesgo financiero. La idea es explorar esas situaciones complejas y paradójicas que se dan en el mundo real de las empresas y que suelen justificar posturas del tipo: “soy ético y humanista salvo que…”. Este es el modo de evitar una formación retórica que apenas se quede en la superficie y no ayude a imprimir carácter.

Aquí te dejo los cuatro posts y artículos anteriores que he publicado sobre el tema:

• Ocho rasgos del liderazgo humanista
• Escuelas de Negocios y la profecía autocumplida del Homo Economicus
• Por qué necesitamos más Humanidades en la formación empresarial
• ¿Management Humanista, y eso qué es?

Así que ésta es mi cuarta entrega del seriado que estoy escribiendo sobre liderazgo humanista. Los que visitáis con frecuencia esta casa ya sabéis que es un tema que me interesa mucho, y al que estoy dedicando una parte de mi agenda de investigación de los últimos tiempos.

Todo empezó con un artículo en la web de eMOTools en el que propuse lo que son para mí ocho rasgos del liderazgo humanista, y que tuvo tan buena acogida que me animó a seguir explorando en esa línea. Eso me llevó a revisar el papel que están jugando en toda esta historia las instituciones que más forman a directivo/as y empresario/as, y de ahí salió el post: “Escuelas de Negocios y la profecía autocumplida del Homo Economicus”, donde traté de argumentar por qué creo que esas entidades necesitan renovarse a partir de un profundo ejercicio de autocrítica. Me di cuenta que hay fallos estructurales en su modelo educativo que podrían superarse si se tomaran en serio esta pregunta: “Por qué necesitamos más Humanidades en la formación empresarial”, que fue la tercera entrega del seriado.

Después comprendí, a partir de preguntas que me repetían en varios sitios, que tenía que volver a los orígenes de la reflexión para intentar definir lo que yo entiendo como “Management Humanista”, y sobre todo el apellido “humanista” que genera tantas dudas, algo que voy a hacer en este post sin ninguna pretensión de dar definiciones académicas, sino con el único fin de poner mis propuestas en su contexto.

Lo primero que quiero dejar claro es que el término “humanismo”, tal como lo utilizo aquí, no se refiere a ningún movimiento, ideología, partido o rama filosófica concreta de las que se han dado en Europa en distintos momentos históricos; sino en su sentido más genérico e integrador, es decir:

Humanismo: Búsqueda del desarrollo integral del ser humano, colocándolo como el valor y preocupación central por encima de todo lo demás.

De modo que “Formar integralmente” implica integrar además de aspectos curriculares, el aprendizaje de normas, valores y competencias que ayuden a lo/as directivo/as a aprender a pensar, actuar y vivir desde una perspectiva crítica ejercida con libertad y plena conciencia. Lo que estoy diciendo con esto en términos prácticos es que el yo-empresario es también yo-ciudadano, yo-persona y yo-comunidad, y debe haber una armonía sin dobleces entre esos roles para que el hombre pueda realizarse en su globalidad.

Salvador García y Ceferi Soler echan mano de la obra “The Human Side of Entrerprise” de  Douglas McGregor (1960)  para definir al directivo humanista como aquel profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultados empresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicología social, la antropología, la ciencia política o la filosofía, entre otras. Con ello, según los expertos, hay un reconocimiento explícito de que “Las ciencias económicas son claramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos”, y que necesitan por lo tanto aliarse con otras disciplinas como las Humanidades.

Por cierto, un error habitual es confundir la formación “humanista” con la formación en “Ética” que aunque comparten ciertamente ámbitos comunes, el alcance de la primera es mucho más integral y abarcador que el de la segunda.

La Ética es la parte de la filosofía que trata sobre la moral de los actos humanos. Estudia el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Visto así, la formación en Ética que ahora se imparte en las Escuelas de Negocios (EN) tiene un objetivo práctico y concreto: establecer un marco de referencia que permita calificar las acciones y decisiones empresariales como buenas o malas. Pero si bien permite juzgar los actos y las intenciones, faltaría poner todo ello en un contexto más integral y profundo que nos lleva necesariamente a colaborar con otras disciplinas de las humanidades. Necesitamos líderes éticos pero que al mismo tiempo sepan desarrollar una nueva sensibilidad, trabajando con sus dos hemisferios cerebrales, tanto el analítico-racional (izquierdo) como el imaginativo-emocional (derecho).

Hay otro asunto que destaqué en un artículo anterior, porque que me parece crítico para sanear al Management, y es revisar el lugar que ocupa la DIGNIDAD, que es un concepto esencialmente humanista, en las prioridades del mundo corporativo. O como dijera Octavio Paz:

“Una educación humanista hace comprender nuestra propia indigencia y nuestra apertura intrínseca hacia los demás; la responsabilidad que tenemos frente a los ‘otros’ que habrán de venir en el futuro, así como la dignidad compartida de todos los seres humanos”.

En un intento de resumen, creo que hay algunas características que pueden distinguir al Management Humanista, y son estas:

1. Insiste en la centralidad de la persona frente al determinismo de lo económico.
2. Concede una gran importancia al área afectiva, interesándose por el fomento de la autenticidad y el autoconocimiento.
3. Ve a la empresa como una comunidad de personas, y por eso impulsa una reflexión antropológica desde dentro de ella.
4. Promueve el sentido global y la visión de conjunto, para superar la obsesión productivista. Por eso invita a “abrir el zoom” para entender el contexto social, cultural, económico y político que condiciona las decisiones.
5. Reconoce la diversidad como algo positivo, insistiendo en el respeto por la diferencia como una oportunidad (“cada ser humano es único e irrepetible”), y evitando la tendencia a estandarizar perfiles. Se basa en la idea de que “todas las personas son diferentes, y hay que ayudarlas a ser ellas mismas”.
6. Explora constantemente nuevas vías de incrementar la libertad y la responsabilidad personal. Por eso la formación humanista se basa en modelos de aprendizaje significativo, que son co-gestionados por los propios alumnos con el fin de que puedan integrar a su personalidad los nuevos conocimientos y competencias de una manera natural  y reflexiva.
7. Trabaja por la igualdad de oportunidades para todos, y lucha contra cualquier forma de discriminación. Guiado por los valores de la solidaridad y el bien común, el humanismo está comprometido con la tolerancia y actúa según el principio de “Trata a los demás como quieres que te traten”.

En realidad, lo que me planteo aquí es “un nuevo Renacimiento”, una recuperación de la vocación renacentista que entendía a la educación de forma integral y promovía el estudio de ciencias ligadas al espíritu humano, con igual importancia que otros saberes más técnicos o utilitarios.

Para terminar, cito a Gabriel Castelló Taliani que invita a los nuevos economistas humanistas a “volver al hombre”, y lo explica así:

“A nuestro parecer, la Economía debe fundarse y echar raíces teniendo como fundamento una concepción antropológica. La Economía debe basarse en lo que dicen otras disciplinas sobre el hombre para trabajar a partir de ellas, y no contra ellas como ocurre muchas veces. La falta de conocimiento que tiene la Economía del hombre hace que cuando se entremezcla una cuestión antropológica dentro de su campo de actuación (justicia, solidaridad intergeneracional, reparto de riqueza, el ocio como valor, el logro de la salud…), la actitud habitualmente sea de perplejidad o de disparate. Se debe mirar qué es el hombre para, a partir de ahí, inducir el comportamiento económico que genera (consumidor, inversor), sabiendo que dicho análisis estará fundado en un conocimiento sólido de la unidad esencial de la Economía que es el hombre”.

En mi post-195 intentaba decir que ningún término consigue escapar a su potencial degradación conceptual. Por muy fiable que sea una palabra, si logra captar la atención ya vamos a ver cómo pronto vienen oportunistas a mercantilizarla. Nadie escapa al poder destructivo de las modas.

La lista de palabras que tritura el tiempo es infinita. En algunos casos porque así debía ser, porque nacieron viciadas, eran una tomadura de pelo para sacarnos los cuartos, o ya no responden al nuevo contexto que intentaban explicar; pero en (muchos) otros por esa crónica necesidad que tenemos de inventarnos historias nuevas para vender, o simplemente porque nos aburrimos rápido de lo que hay, en lugar de seguir enriqueciéndolo.

Ya sabemos que detrás de esas disputas por los espacios terminológicos hay mucha crematística. Primero se orquesta la enfermedad terminal del palabro en cuestión, después nos anuncian el funeral mientras se pone en escena la nueva estrella, ese término mágico que nos salvará de la confusión. Son batallitas diseñadas para la conquista del obsesivo posicionamiento, y parte de la estrategia consiste en que determinado gurú venido a menos publique un artículo con títulos como estos: “La Teoría-X ha muerto, es hora de Y”, “Teoría-Z, más allá de la X”, o “Palabro-Z, el nuevo paradigma”, y allá van las hordas borregas de los medios (y del Management) a repetir y escalar el negociete.

Este juego funciona como un mecanismo de obsolescencia programada, y son nomenclaturas que se someten a la lógica forzada del ciclo de vida de los productos. Al principio se venden caras por su novedad, en manos de los pioneros que las generan. Cuando las sintoniza el mainstream y las hace suyas, entonces empieza la sobre-explotación, el mercanchifleo y la decadencia. Dejan de ser moda, pierden su glamur, y ya no se paga tanto por ellas. Entonces los mismos que la vendieron en su momento cambian de chaqueta (u otros que llegaron demasiado tarde para sacar tajada), se vuelven hiper-críticos y se inventan otras de las que apropiarse para escribir libros y facturar ponencias a punta de pala.

Ese chanchullo no me interesa nada, y resulta casi una obviedad. Pero lo que comprendo menos es esa manía que tenemos los otros de salir corriendo a inventarnos otra palabra para salvarnos del efecto contaminante. Nuestra reacción a la llegada de los bárbaros es abandonar territorios y huir a otros donde construir jerga nueva con la que sentirnos más cómodos. Pero cada huida significa resetear los códigos y subir la cuesta de una nueva curva de aprendizaje; y de ese modo, no llegamos nunca a ninguna parte, porque hacemos más difícil que un número significativo de personas nos entienda.

Para mí está claro que si las palabras no se contaminan es porque nadie las usó, porque se quedaron atrapadas en los corrillos de las elites intelectuales, y no tuvieron ningún impacto. Sé que hay jueces del rigor que validan lo que es auténtico de lo que no, pero yo les digo que esos palabros tan puros que prescriben no han servido para cambiar nada, precisamente por eso, porque nunca se mezclan con la realidad y sus elementos.

No sé si tenemos que estar renovando constantemente las palabras que usamos, o en su lugar, seguir utilizando las que nos valen pero reivindicando su sentido original o el remix valorizado. Para colmo, los ciclos de sustitución son cada vez más cortos, y también la superficialidad con que se abusa de los eufemismos.

Así que siempre que me invitan a denostar un término y cambiarlo por otro; mi reacción natural a tanta hiperactividad semántica es una mezcla de pereza, fatiga y desconfianza.

Nota: La imagen del post es de una playa de Combouzas en Arteixo, y pertenece a la galería de Flickr de Jose Luis Cernadas.

Acabo de leer en estos días “Qué es la antropología” de Marc Augé y Jean-Paul Colleyn. Un pequeño librito de unas 130 páginas publicado por primera vez hace unos siete años. Pronto voy a terminar un clásico, “El antropólogo inocente” de Nigel Barley, una delicia de texto que relata de forma divertida la labor de un antropólogo mientras hace su trabajo de campo en una tribu de Camerún. En cuanto al primero, seguro que te suena Marc Augé porque es un reconocido antropólogo francés que acuñó el término de “no-lugar” para referirse a los lugares de transitoriedad o espacios intercambiables donde el ser humano es anónimo. Léase: medios de transporte, grandes cadenas hoteleras, supermercados, etc.

Por otra parte, hay muchas definiciones de innovación, pero la mía es esta:

INNOVACIÓN: Generar cambios que produzcan valor para usuarios, clientes o ciudadanos en forma de productos, servicios o sistemas que mejoren su bienestar y calidad de vida.

Esa “generación de valor” puede manifestarse en situaciones tan dispares como diseñar un calzado que sea mucho más cómodo, digitalizar un servicio que pueda usarse a distancia para mejorar así la movilidad de los usuarios, crear un modelo de atención sanitaria a domicilio que satisfaga una necesidad descuidada para cierto segmento o incluso, repensar las normas que definen la participación de la ciudadanía en las decisiones políticas de una ciudad. Lo verdaderamente importante en estos ejemplos es que el “aumento de valor” inherente a la innovación genuina se mide siempre desde una perspectiva antropocéntrica, es decir, tiene que producir una mejora en la vida de las personas.

Esto no es incompatible con ganar dinero, más bien suele ocurrir que poner a las personas en el centro ayuda bastante a conseguir negocios rentables, en la medida que lo segundo se conciba como un efecto derivado de lo primero.

Esa idea humanista de la innovación es la que potencia el rol de la Antropología como “ciencia social que estudia al ser humano de una forma integral”; y a mi modo de ver, hay varias razones que explican la gran influencia que puede tener esa disciplina en la gestión de la innovación. Aportaré algunas:

• Su fuerte naturaleza empírica, dado que se basa en la observación directa y en el método de trabajo de campo de larga duración (heredados de la Etnografía), algo de lo que vienen careciendo los proyectos de innovación concebidos como meros estudios de gabinete basados en entornos controlados. Esa idea de la Antropología Cultural de que es mejor “Investigar sobre el terreno en lugar de especular a partir de relatos de exploradores, viajeros, militares y misioneros” es extrapolable a la Antropología aplicada al mundo de la innovación, para así no conformarnos con mera información de fuentes secundarias.
• El énfasis que pone en los métodos cualitativos de investigación, un enfoque que la pseudo-ciencia del marketing se fue encargando de devaluar en las empresas con la nefasta complicidad de la hoja de cálculo. El antropólogo no rechaza lo cuantitativo, y de hecho aprovecha la tradición que en ese sentido hereda de la Sociología, pero aprecia mucho más los métodos cualitativos, de los que nutren a su vez a sus colegas sociólogos.
• La “especificidad”, que es uno de los atributos que más trabaja y valora el enfoque antropológico, al poner el foco en la “variabilidad humana”. Esta visión es crítica para detectar oportunidades de innovación de nichos y proponer modelos de segmentación que sean eficaces. De hecho, la Antropología suele entenderse como “la disciplina que trata la diversidad contemporánea de las culturas humanas”.
• La intención primaria del enfoque antropológico (yo diría que es su obsesión) de comprender las motivaciones de las personas en su toma de decisiones en un contexto dado; lo que la hace muy útil para discernir si una “innovación” añade valor para las expectativas del potencial beneficiario.
• La mirada independiente con que se autodefine de forma estricta la buena práctica antropológica, que como bien explican Augé y Colleyn, viene muy bien a la innovación: “La antropología pone en crisis el decorado de las verdades establecidas ya que durante su estancia sobre el terreno el investigador está obligado a dejar atrás la protección que supone el conformismo respecto a un orden concreto del mundo”.
• El acento que pone la Antropología en empatizar con los sujetos de estudio. Esta vocación se resume bien en esta idea: “No juzgar, sino comprender”, y que está en el centro mismo de las lógicas innovadoras de éxito.

Un offtopic que quizás no lo es. Me resulta soprendente lo que cuenta la Wikipedia de que “varios de los antropólogos pioneros eran abogados de profesión, de modo que las cuestiones jurídicas aparecieron frecuentemente como tema central de sus obras”. Creo que recuperar esa conexión entre Antropología y Derecho resulta más urgente que nunca, en un momento en que la hiper-especialización tecnocrática parece estar vaciando de sentido humanista a la práctica jurídica. Y no es una tendencia aislada, porque la revolución tecnológica y el fervor por la eficiencia han traído consigo efectos similares (y perversos) en la forma de entender la innovación, que en muchos casos se concibe como una carrera desenfrenada o un fin en sí mismo, en vez de un medio que ayude a promover un ser humano más libre y realizado.

Volviendo al rol de la Antropología, decía que es una ciencia que estudia a los seres humanos en todos sus aspectos. Es especialmente eficaz estudiando los fenómenos sociales (incluidos los de consumo) que requieren una explicación a través de factores culturales, porque sabe contextualizar las respuestas del ser humano (llámales clientes, usuarios o ciudadanos) en el marco sociocultural en que se desenvuelven y a partir de un análisis profundo de las relaciones interpersonales, que incluye el estudio de la lengua, las jerarquías sociales y políticas, los mitos y los rituales. Esa descripción minuciosa de los comportamientos humanos en su contexto histórico y cultural hace de la Antropología un recurso extraordinario para mejorar los procesos de innovación.

La Antropología se suele reducir, a menudo, a su rama social/cultural, pero está muy diversificada según su objeto de estudio. Así tenemos, por ejemplo: antropología económica, física, política, rural, urbana o visual, entre otras. Su conexión con la Sociología es estrecha y directa, dado que como dice Augé: “toda reflexión sobre el hombre es social y, por lo tanto, toda antropología es también sociología”.

Por suerte, la emergencia de versiones más prácticas bajo el nombre de “Antropología Aplicada”, y que mantienen cierta distancia de la “investigación fundamental” o de la “antropología cultural” basada en la etnografía de culturas primitivas, está facilitando en gran medida que esta ciencia se acerque a la empresa, o dicho al revés, que la empresa comprenda mejor su utilidad.

Pero los autores advierten que puede producirse “un conflicto de tempo” entre los procedimientos antropológicos y la lógica de las empresas. A mí ésta me parece una matización importante pues resulta que “los que toman decisiones (en las empresas) necesitan agilidad, tiempos de respuesta cortos, y esto entra en contradicción con los ‘métodos de impregnación’ que practican los buenos antropólogos”, y que es lo que les permite comprender realmente un fenómeno. Un segundo problema que puede producirse es que a veces el antropólogo que trabaja para las empresas en proyectos de innovación puede experimentar dificultades a la hora de preservar su neutralidad por presiones sutiles de su financiador o cliente.

Por último, me parece importante que entendamos que lo que los autores llaman el “arte del campo”, la metodología, no se aprende sólo en los libros; sino que se adquiere a partir de mucha práctica y observación. Un buen antropólogo tiene que aprender “el manejo de los indicios”, y esto requiere un equilibrio entre empatía y experiencia previa en la identificación de patrones en otros contextos.

El grado en que el antropólogo es capaz de aislarse de las ideas preconcebidas marca la diferencia entre el genuino trabajo de campo y el mero reportaje periodístico. También debe evitar los llamados “sesgos de muestra”, y por eso los autores insisten en diversificar las fuentes para evitar los “portavoces oficiales”. Y dentro de esa lógica, recuerdan la necesidad de recoger el punto de vista femenino y de no ignorar a los débiles o dominados. Asimismo, que es mejor trabajar con registros en bruto de comportamientos y declaraciones espontáneas de personas en acción en vez de con cuestionarios que tienen el inconveniente de dar formato a las respuestas.

Intenta escribir un Plan de Negocio sin un capítulo dedicado al “Análisis de competidores” y olvídate de pasar la prueba o de conseguir financiación.

Es lógico porque vivimos en una economía de mercado donde, en principio, cualquier producto o servicio que pretenda venderse compite con ofertas alternativas por los mismos clientes. Pero lo que es bastante incomprensible es que en pleno Siglo-XXI no merezca igual importancia, ni se exija con el mismo énfasis, prestar atención a los “complementadores”, un término que como bien señalan Barry Nalebuff e Ian Ayres ni siquiera existe en nuestro lenguaje, ni tenemos una palabra que resuma tan bien su significado (ya ves, mi corrector automático me la marca como errónea).

Pero… ¿quiénes son los “complementadores”? Pues aquellas empresas/profesionales que, si colaboras con ellos, añaden valor a tus productos y servicios. Tu oferta sin ellos vale menos o, dicho en positivo, unirte a un “complementador” hará que sea más valiosa para el mercado. Como ves, estamos hablando del efecto contrario que producen los competidores que, según la lógica empresarial, destruyen valor relativo de nuestra oferta de cara a los clientes.

Insisto. Es muy sintomático que a estas alturas tengamos un vocablo ampliamente reconocido y usado para referirse a los rivales (“competidores”) y sin embargo, no haya un término igual de habitual para referirnos a los potenciales socios.

Cualquier coincidencia NO es mera casualidad porque las empresas de Occidente han estado siempre más preocupadas por echar freno al competidor que por buscar con energía a su complementador. Las condiciones de contorno en las que se mueven hoy son groseramente competitivas y parecen decirnos: “compite y gana a cualquier precio”. De ahí que me queje tan a menudo de que en la empresa actual predomina la “ética bélica” sobre la “ética lúdica” de la colaboración.

Quizás venga bien aquí echar mano de un principio de las comunidades open-source que abre los ojos sobre nuevas formas de concebir la ética del trabajo. Henrik Ingo lo explica así:

“Haz tu trabajo, el que te gusta, porque es bueno en sí mismo. No te desgastes pensando en un enemigo (Microsoft), ni lo conviertas en tu objetivo. Te centras en tu programa porque lo quieres mejorar, porque lo usas y nada más. Si los clientes prefieren usar Microsoft, ese no es tu problema, no te enfades por eso. Disfruta la paz mental que genera saber que no trabajas contra nadie”.

Por otra parte, en un contexto de creciente incertidumbre una empresa necesita controlar sus costes fijos para asumir menos riesgos. La forma de conseguirlo es dotándose de un ecosistema que complete los recursos y capacidades que aún no tiene, ni puede comprar.

En innovación, por ejemplo, hay muchísimo espacio para la colaboración en estadios pre-competitivos. Creo que todo empieza por mirar al posible “competidor” de otra forma. Algo tan sencillo (y tan difícil) como intentar percibirlo como un potencial socio puede marcar la diferencia.

Así que si eres emprendedor, y estás preparando o afinando tu Plan de Negocio, mi consejo es que inicies el viaje opuesto al que hiciste en el “Análisis de competidores”. Dedica tiempo ahora a construir tu “mapa de sinergias”, a dibujar tu ecosistema de creación de valor en vez de obsesionarte tanto con rivales y enemigos.

Y si eres formador, consultor, promotor o inversor en start-ups, también te invito a que hagas lo posible por reivindicar la necesidad de priorizar este asunto en los planes de negocio. Recuerda, no lo olvides: ¿Y dónde están los complementadores?

Así que voy a rehuir del puntillismo con que se suele sondear el significado de estas palabras, para centrarme en una pregunta que me interesa más: ¿Existe un arquetipo de artista que es especialmente bueno para facilitar procesos de innovación?, entendida la “innovación” desde su diferencia con la mera “creatividad” al tener un impacto transformador palpable en el entorno, que puede ser tanto económico-empresarial, como social, cultural o político.

Es un tema que aterrizó en mi agenda mucho antes que el proyecto Economía de la Hibridación 20+20, pero fue éste el que me permitió profundizar gracias a conversaciones que tuve con Roberto Gómez de la Iglesia y Arantxa Mendiharat de C2+i, y también con Irene Lapuente y Ramón Sangüesa de La Mandarina de Newton. Ellos, junto con las luces que da leer al bueno de Ricardo Antón (Amasté) y un artículo de mi compañera Nati, aportaron las claves para animarme a escribir este post.

El programa “Conexiones improbables”, que impulsan Roberto y Arantxa, es un buen punto de partida para la reflexión porque no busca artistas a los que les obsesionen los artefactos; sino que demuestren una capacidad de empatía y una inquietud social, lo que nos lleva a dos conceptos que para mí son esenciales a la hora de entender lo que el arte puede aportar a la innovación.

Uno es el de “artista expandido”, o sea, aquel que reinterpreta el rol social de la cultura y del arte como un ingrediente básico en cualquier proceso, incluido el de la generación de riqueza, los modelos de gestión, o la arquitectura social que condiciona lo político. Esa idea me recuerda la notable obra de Allan Kaprow: “La Educación del Des-Artista”, donde se habla del NO-Arte para referirse a los que han decidido operar fuera del dominio de las convenciones del arte. El blog Camila y el Arte reseña el libro así:

“Escrito en tres partes entre 1970 y 1974, podría considerarse una especie de manifiesto de la teoría del No-arte (…) o sea, la vida cotidiana pensada como posible arte. La vida, nos dice Kaprow, es más interesante que el Arte-arte, porque al fin y al cabo ¿qué es el Arte-arte? Aquello que las instituciones artísticas y el sistema nos enseñan a leer como tal”.

También conecta con el concepto de “artista relacional” que maneja el filósofo Reinaldo Laddaga al reivindicar el “régimen práctico de las artes” en contraposición al mero “régimen estético”, y sugerir que:

“No se producen tantas obras, como ecologías culturales, comunidades experimentales, procesos abiertos y mundos comunes. El espectador ya no es un desconocido silencioso, sino un colaborador activo. El artista puede ser parte de la vasta exploración de las formas de agregar individuos, espacios y ficciones. Estos proyectos asocian el arte con la gestión social, el experimento pedagógico y una multitud de otros campos de la acción humana”.

Si es cierto, como dice Laddaga, que “lo que la sociedad necesita no es lo que hacen los artistas, sino lo que son”, estaríamos en condiciones de describir ese “artista expandido” que puede aportar un valor significativo (y disruptivo) a los procesos de innovación. Ahí va mi lista de seis capacidades:

1. Comprensión de la complejidad: Se hace preguntas diferentes a la media, y es un investigador, aunque no utilice para ello el pensamiento científico (esto en lugar de ser una carencia, aporta una visión complementaria).
2. Pensamiento crítico, divergente: El cuestionamiento de lo establecido forma parte inherente de su práctica artística, lo que ayuda a poner en entredicho premisas inamovibles.
3. Usuario extremo: El artista no responde habitualmente a las expectativas de la “muestra representativa”, y eso lo convierte en un buen detector de oportunidades de innovación, porque éstas provienen casi siempre de posturas de inconformidad hacia el comportamiento estándar.
4. Sensibilidad social: Su curiosidad ayuda a captar la realidad que intenta representar desde una sensibilidad que traspasa lo estético, y que se mueve intensamente en territorios de lo social. Esto se evidencia en su aspiración de incidir también en otros ámbitos que no son puramente artísticos, lo que lo habilita en principio como un eficaz “catalizador de capacidades”.
5. Creatividad: Es un componente importante que no tienen todos los “pensadores”, y que hace a los artistas tan especiales. Su tendencia a representar la realidad desde múltiples perspectivas (visuales, orales, escénicas, literarias, etc.) ayuda a pensar-fuera-de-la-caja.
6. Catalizador creativo: El artista sirve a menudo de detonante para la emergencia de capacidades creativas no descubiertas en personas y organizaciones. Favorece la “innovación oculta” e incluso la “innovación espontánea”.

Pero la Wikipedia define al artista como una “persona que hace o produce obras de arte”, función que se termina equiparando en la práctica al de un creador/a de artefactos deslumbrantes. Visto así, no debe sorprendernos que a las empresas y entidades públicas les cueste tanto entender al artista como un consultor diferente, que le puede plantear nuevas preguntas y respuestas distintas. Conexiones Improbables aborda este prejuicio de un modo atrevido diciéndoles: “olvidaos de lo creéis que un artista puede hacer por vosotros. Decid cuál es el reto que tenéis y vamos a trabajar en ello”. De hecho, en el momento en el que la organización-cliente tiene que decidir con qué artista trabajará, el asesoramiento de C2+i parece inclinarse por sugerir a los más radicales, a los que menos entienda la empresa porque son los que tienen más potencial transformador.

Irene Lapuente y Ramón Sangüesa, por su parte, me aportaron otra perspectiva. Los estudios de fotografía que, durante dos años, hizo Ramón le ayudaron a comprender el impacto y significado de la imagen como soporte narrativo y de creatividad. Hasta ese momento él era “muy de texto, de diálogo verbal”, pero ahora tiene una forma de razonar que es muy visual, y está cada vez más abierto a la integración de otros lenguajes en los procesos co-creativos. Opina que los símbolos, lo metafórico, puede tener un impacto liberador en los procesos de reflexión porque “generan un momento mágico de resonancia emocional” que es difícil de conseguir con las palabras.

Con Irene estaba interesado en conocer qué puntos de convergencia pueden darse entre una práctica artística como la Danza (ella es bailarina) y su trabajo actual de facilitadora de procesos innovadores, y me explicó esto:

“En mi caso la danza es la base de todo. Mi paso del ballet clásico a la danza contemporánea rompió mis esquemas, me ayudó a descubrir que importa menos la forma, la perfección; y a comprender el valor de lo grupal, de la escucha y de la búsqueda personal. La danza contemporánea fomenta la improvisación, y experimentar esa libertad potenció en buena medida mi interés actual por las emergencias, y los procesos de co-creación. Por ejemplo, los coreógrafos ya no marcan unos pasos a los bailarines, si no que crean procesos de creación y son los bailarines quienes componen. Este modelo de trabajo sirve de inspiración para sistematizar dinámicas participativas en otros ámbitos. Los bailarines construyen a medida que avanzan, prototipan con su cuerpo, y eso define un paradigma más abierto (y menos perfeccionista) a la hora de sistematizar dinámicas de innovación”.

Por terminar, me queda claro que hay un tipo de artista que puede hacer contribuciones muy valiosas a la innovación. Son aquellos que buscan sentido a lo que hacen, se preguntan para qué y para quién, practican el pensamiento crítico desde la empatía, y examinan el mundo desde los sentimientos y como tal saben representarlo. Necesitamos muchos artistas de éstos mezclados en los equipos de innovadores.

Está claro que no podemos seguir consumiendo como lo hacemos porque es un derroche insostenible. La clave está en cuestionarse la irracional cultura del “mío, mío”, que nos lleva a compras redundantes y a la sub-optimización generalizada. Es hora de darnos cuenta que en muchos casos “disponer” es bastante más lógico que “tener”, bien porque el tiempo que necesitamos ese recurso es muy limitado o bien porque el patrón de uso permite perfectamente que se comparta. Pero esta idea es subversiva al golpear la misma línea de flotación del Capitalismo, cuya viabilidad depende de un crecimiento perpetuo de la demanda, es decir, del consumo. Y mientras más egoísta e individual sea éste, más ventas y mejor parece funcionar nuestra demencial huida hacia delante.

Una de las soluciones pasa por convertir productos en servicios. Pero también, por que el hecho de compartir se simplifique y no implique un excesivo coste en términos de pérdida de autonomía y comodidad. Y ahí entran varias iniciativas P2P que contribuyen a que el co-consumo gane en flexibilidad. Veamos algunos ejemplos.

En el Update-8 se citaron servicios de Rent-a-car P2P que permiten alquilar horas (ociosas) de coche entre particulares (RelayRides, MovoMovo), usar la lavadora del vecino cuando la tiene desocupada  para hacer la colada por unos módicos 3 euros (La Machine du Voisin), intercambiar ropa de marca a través de redes de trueque (Swapstyle) o acceder a plataformas online para regalar todo aquello que nos sobra (Freecycle.org, con más de 9 millones de usuarios, o Nolotiro.org). Otros ejemplos interesantes de consumo colaborativo son una plataforma de micro-trabajos entre particulares como Taskrabbit , la posibilidad de compartir el taxi, o Loosecubes para  espacios de oficina.

A éstos mencionados en el Update yo añadiría otros muy interesantes como wifis.org (contratar y compartir wifi con un vecino), Bike Crossing (arreglar y liberar en un sitio céntrico esa bicicleta que teníamos abandonada en el trastero para que otro la use), Super Marmite (personas que cocinan cerca de casa y venden a un precio módico porciones a otras), Bookcrossing (liberar libros que ya hemos leído para que otros lo aprovechen) o SnapGoods, una plataforma que permite alquilar o prestar a personas que viven cerca prácticamente cualquier cosa, desde consolas de videojuegos a juguetes, muebles o palos de golf. Su eslogan: “Own Less. Do More” lo dice todo.

La idea de que “lo que es basura para mí, puede ser oro para ti” es un concepto potente que, si se extiende y asimila bien, podría reducir drásticamente el absurdo bucle consumista en el que estamos metidos.

Antonella Broglia comentaba con razón que la estrategia de la obsolescencia programada que siguen muchas compañías para forzar artificiosamente al consumo empieza a ser una práctica socialmente discutida y que llegará un momento en que se convierta en un motivo de antipatía que perjudique la imagen de las marcas. Mientras tanto, la sociedad está canalizando esa tibia indignación con respuestas concretas como la proliferación de los servicios de reparación. Se está recuperando la sana práctica de reparar productos para extender su ciclo de vida, y lo más interesante es que ya no sólo lo hacen empresas, sino que se están extendiendo iniciativas de reparación P2P, o sea, entre particulares. Un ejemplo que me encantó es el de una cafetería de Ámsterdam (Repair Café) a donde cualquiera puede ir a tomarse un café mientras pide ayuda a alguien para que le repare un artículo roto (ver esta crónica del NY Times).

Si este tema te atrae tanto como a mí, puedes seguir aprendiendo con un libro de referencia sobre Consumo Colaborativo: “What’s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption”, de Rachel Botsman y Roo Rogers. También es muy recomendable visitar Shareable, una e-zine especializada en la cultura de compartir, con un montón de artículos bastante ingeniosos. Para abrir boca puedes empezar por este: “Top 20 How to Share Guides”, y tienes aquí una colección de cómo compartir cualquier cosa que se te ocurra. Si prefieres leer en castellano, échale un vistazo a este blog made-in-Spain: “Consumo Colaborativo”, que publica artículos muy interesantes sobre este tema, y en especial, su directorio de proyectos con más de 100 iniciativas que promueven la cultura del co-consumo.  Hay un post en el blog de Diseño Social que me resultó muy bueno para completar esta entrada. Y si prefieres los vídeos, aquí tienes una TED-Talks de Rachel Botsman subtitulada al español y un resumen del libro en Vimeo.