Ya he dicho que no estoy de acuerdo porque pienso que la mayoría de los directivos están más dispuestos a poner el foco afuera que adentro porque les es más fácil ver lo 2.0 como una oportunidad de mejorar la visibilidad de la empresa en el mercado, que de construir modelos de autogestión colectiva con sus empleados.

Sé que esa interpretación de lo 2.0 “hacia afuera” es reduccionista, porque debería significar mucho más que una ventaja de imagen, pero me atengo a la realidad, al punto de vista de la mayoría de los directivos que conozco.

Antes de seguir, vuelvo a reproducir el modelo de David Sánchez Bote, pues lo vais a necesitar para contrastar mis comentarios:

Para muchos directivos es más fácil comprender que su relación con los clientes debe ser más de respeto e igualdad que con sus empleados…

… porque sencillamente a estos últimos les pagan un salario que de acuerdo a la tradición les habilita para legitimar una relación de imposición o jerarquía (la postura que Julen llama “agradece que tienes trabajo“).

Mi experiencia me dice eso. En mis conversaciones sobre lo 2.0, noto que a los directivos se les ilumina la cara cuando relato las virtudes del marketing 2.0.

Muchos van a escucharme para ver cómo pueden subirse al tren dospuntocerista con la única intención de mejorar su relación con los clientes, pero se sienten abiertamente incómodos cuando les pido que hagan lo mismo hacia adentro.

En mi tierra llamamos a esto “candil de la calle y oscuridad de la casa“, que es de las prácticas más tristes y repetidas del ser humano.

Precisamente por esa disposición que percibo en los empresarios creo que es mucho más difícil poner en práctica lo 2.0 “hacia adentro” que “hacia afuera”, del mismo modo que es más complicado modificar la actitud de base que echar mano de las herramientas.

Mi postura ante la segunda interrogante es más clara. Una empresa que ha conseguido el cambio cultural, y abraza con todas sus consecuencias la Actitud 2.0, consigue tal fluidez entre adentro y afuera, que no tiene mucho sentido concebir dos posturas separadas.

Por eso, si yo fuera David, marcaría las dos opciones que aparecen en la columna más a la derecha (“co-crear” y “pertenencia”) y ordenaría a mi Word un “combinar celdas” para integrarlas en un estadio común e indivisible.

La tercera pregunta, por su parte, pone el énfasis en la viabilidad del enfoque gradual. Según el esquema de David, una empresa que solo aplica las herramientas (por ejemplo, estimula la creación de blog, una wiki, etc.) sin atreverse todavía a modificar la aCtitud de base, puede sacar al menos el provecho de mejorar la coordinación (si se centra en lo interno) u optimizar la interacción con los clientes (si el foco se pone hacia afuera).

Es una propuesta interesante, y puede que tenga razón, pero al profundizar en esta idea me vuelve de forma recurrente la misma pregunta: ¿Apostar solo-por-las-herramientas puede llevarnos a un cambio profundo de Actitud, o por el contrario, un abordaje tan superficial supone un mayor riesgo de decepción que termine desacreditando la validez de todo el modelo?

¿Sería realista pensar que probando y jugando con las herramientas se llegue a desarrollar una predisposición positiva hacia un cambio más profundo de actitud? Mejor planteo la pregunta de un modo más operativo:

¿Tendríamos que ser más porfiados en insistir que las herramientas no sirven sin una actitud, o convendría un enfoque más gradual que recete las herramientas como un camino hacia la actitud?

Lanzo estas preguntas a David, Julen y otros blogueros porque con toda seguridad cada uno tiene vivencias suficientes para ayudar a armar el puzle que nos lleve a la respuesta menos mala.

Personalmente no tengo una respuesta rotunda para esto, aunque cada vez me acerco más al enfoque gradual de Genis Roca, que cita Julen, cuando habla de lo 1.5.

En este tercer apartado hice una segunda pregunta que me resulta especialmente curiosa: ¿Por qué descartar la opción de que algunas organizaciones (o personas) hagan el viaje al revés: del “cambio cultural” a las “herramientas”? Pensemos un poco en ello.

No estoy descubriendo nada extraño para mí… porque ese ha sido precisamente mi caso. Yo tenía una predisposición cultural a compartir, colaborar y ser transparente, aunque lógicamente mucho menor que ahora.

Digamos que yo era un tío 1.4 culturalmente hablando, y han sido las herramientas, el hecho de descubrirlas y jugar con ellas, las que han viabilizado y ensanchado esa predisposición, haciéndome más 2.0.

No soy un bicho raro. Conozco gente que es especialmente sensible hacia lo 2.0, que tienen ya “en vena” los gérmenes del puntocerismo, y a los que les falta las herramientas, para desplegar con fuerza ese potencial. Desgraciadamente son minoría, pero deberíamos meterlos en la ecuación.

El cuarto y último cuestionamiento, que tiene que ver con el lenguaje, me parece de suma actualidad. Tendríamos que ponernos de acuerdo con esto: ¿Qué hacemos?

Aquí de nuevo se reproduce el conflicto entre el modelo purista del “todo-o-nada” y el pragmático del “poco-a-poco”. Apuesto, como es lógico, por un mayor equilibrio.

El lenguaje es una parte vital de la “táctica” que reclama Julen. Por eso hay que poner todos los sentidos en ello. Necesitamos un lenguaje certero pero humilde, que no suene al “listillo de lo cool“.

Esto exige, en términos prácticos, una mezcla inteligente de la vieja y la nueva jerga, pero desterrando o traduciendo (y esto es muy importante) algunos términos que sí son irreconciliables con la esencia que queremos difundir.

Tenemos que ponernos de acuerdo para escribir entre todos una especie de “lista negra mínima de vocablos“ a los que conviene declararles la guerra por su capacidad innata de aferrar la mente de los directivos a lo peor del viejo orden.

Esa lista de palabras prohibidas, como todas las prohibiciones, cuanto más corta mejor pero algunas no pueden faltar. Dejo para otra ocasión mi “lista negra” porque este post está quedando muy largo.

Por cierto, no aborrezco algunos términos citados por Julen como productividad, eficiencia o planificación porque creo que siguen siendo necesarios, incluso imprescindibles, pero en un contexto renovado que integre otros como innovación, creatividad y participación.

Antes de terminar, quiero agradecer a Julen Iturbe que siga fiel a su papel de abogado del diablo y sano aguafiestas del utopismo 2.0, porque así contribuye a que se introduzca más realismo y sentido común en este paraíso que contamos los Dospuntoceristas.

Su post ilustra con mucha ironía, de la fina, la postura de la mayoría de los empresarios que tú, y yo, conocemos. La describe de tal modo que ayuda a ponerse en su pellejo, y eso es muy pero muy importante.

No iremos a ningún lado si seguimos hablando en lenguaje fundamentalista, y suponiendo que somos los más listos de la clase porque vemos cosas que los demás no ven. Esta preocupación ya la avancé en un post anterior cuando critiqué el “ombliguismo digital” que afecta a algunos consultores.

Pensemos también en los términos que nos invita Julen, el de “la resistencia”, porque eso nos va a ayudar a contrastar y enriquecer nuestros argumentos.

Algunas frases de Julen son la mar de gráficas. Por ejemplo, cuando dice que lo 2.0 se ve como una amenaza porque significa un mundo desconocido cuya lógica es ajena a la que ha conducido al empresario a donde está hoy, y que no es poco.

Tiene razón, no podemos pretender que reciban con tranquilidad a un elefante en su chatarrería, así que habrá que dosificar la carga convenientemente.

Tampoco es inteligente, ni correcto, ir por ahí vendiendo el paraíso (“a puro neón” dice Julen) o tachando de apestado y obsoleto a todo aquel que plante cara en defensa de lo que conoce y que le ha llevado al éxito, por mucho que nos parezca caduco.

En lugar de qué-hay-de-lo-mío, ha de practicarse el respeto, la paciencia, el ejemplo, la pedagogía, la conversación entre iguales, el diálogo tolerante y sobre todo, la humildad, mucha humildad, en la difusión de lo 2.0.

No lo olvidemos, los empresarios del mundo 1.0 nos exigirán básicamente dos cosas:

1. Que demostremos que un cambio tan drástico es imprescindible (¿para qué van a subir una cuesta tan empinada si no es así?)
2. Que encontremos atajos e itinerarios más sencillos y personalizados del tal modo que la cuesta parezca posible para una carga tan gravosa.

Por eso, la “táctica” que reclama Julen consiste precisamente en afinar el ingenio para: 1º) demostrar con argumentos serios la necesidad del cambio, 2º) aligerar el viaje con un buen acompañamiento, mucha complicidad y las mejores herramientas.

NOTA:  Si quieres guardar o circular una copia de los posts 57 y 58, descárgalos aquí en PDF

Estos post me resultaron tan oportunos para este blog, que decidí cambiar de chip y centrarme en ellos.  Leerlos me ha conectado con ese espíritu Schumpeteriano de destrucción creativa y de resistencia al cambio que tiñe este largo y difícil camino hacia lo 2.0.

El primer post que vi es del maestro Julen Iturbe, a quien ya sabéis que admiro mucho por la brillantez de sus ideas y ese estilo tan franco y sin florituras con que siempre escribe.

El post de Julen hace un divertido contrapunto al segundo que citaré aquí de David Sánchez Bote. La aportación de David se titula “Quehaydelomio2.0” y su réplica o complementario de Iturbe no podía llamarse de otro modo que “Quehaydelomio1.0“.

Así que un post (el de Julen) me llevó al primero (de David), aunque lo recomendable es leerlos en sentido contrario para seguir la lógica de la conversación, y es en ese orden que planteo este post y el siguiente.

En Quehaydelomio2.0 David presenta un modelo inspirador, por su sencillez y elegancia, para describir distintos estadios y enfoques al concebir “lo 2.0″ en cualquier organización.

Pero quizás lo que más valoro de este modelo es la facilidad con que provoca hacerse buenas preguntas.

Ya sabemos que un conocimiento mejor estructurado ayuda a levantar dudas más inteligentes, y es eso lo que me ha ocurrido al darle muchas vueltas al estupendo gráfico de David que reproduzco a continuación:

Ya veis que David propone dos ejes o criterios de taxonomía que, con su permiso, me tomaré la licencia de renombrar con las etiquetas de “Orientación” y “Profundidad“.

El eje vertical resume la orientación con que se adopta “lo 2.0″, distinguiendo si el foco se pone más “hacia dentro” o “hacia afuera“, mientras que el eje horizontal refleja la profundidad con que se introduce el dospuntocerismo, desde la mera aplicación superficial de las herramientas a un verdadero cambio cultural.

En post anteriores (ver, por ejemplo, post-52) vengo insistiendo en la segunda clasificación, y es probablemente lo que más repito cuando me toca dar la lata a cualquiera que me viene con el reclamo del tipo Oye-Amalio-hazme-algo-2.0.

Mi respuesta hasta ahora ha sido siempre la misma: ¿quieres herramientas sin replantearte la actitud de base? ¿Unas herramientas que cambien la superficie para, en realidad, no cambiar nada?

Pero escudriñando a fondo el modelo de David, me han poseído como el demonio nuevas preguntas.

Viéndolo así tan bien ordenado, ha sido más fácil cuestionarme cosas y contemplar nuevas opciones como éstas:

1) La alternativa de la gradualidad, del enfoque por estadios,

2) Las distintas sensaciones que puede tener un directivo al contemplar las recetas 2.0 hacia adentro y hacia afuera,

3) La relación compleja que se puede producir entre herramientas y actitud o cambio cultural.

El modelo de David tiene muchas lecturas pero a mí me sugiere una en particular y es esa visión más tolerante de acercarse a la empresa, pues reivindica la gradualidad e intenta sacar provecho de cualquier estadio en el viaje hacia lo 2.0.

Por eso no comprendo bien por qué Julen emplaza a David a “que diseñe tácticas y juegue a tender puentes” si en realidad es eso lo que, a mi juicio, insinúa el modelo.

De hecho, esa taxonomía por estadios ayuda, en parte, a calzar mi discurso en contra de los maximalismos y del “ombliguismo 2.0” en el que muchos de nosotros caemos llevados por el entusiasmo, y en ese sentido está “tendiendo puentes” con la cultura dominante. Hablo precisamente de eso en mi post-50.

Dicho esto a favor del modelo de David, hay en él algunas suposiciones que pondría (como mínimo) en duda y que me generan más preguntas que respuestas.

No me voy a poner quisquilloso, ni pretendo hacer una réplica academicista. Mis dudas son del consultor que brega día a día con los empresarios, y que se plantea estas mismas preguntas en el diálogo dialectico que sostiene con ellos.

Voy a resumir cuatro interrogantes o cuestionamientos que me sugirió el modelo de David, y que más que criticas (que no lo son!!) se trata de invitaciones a seguir pensando:

1) Hacia adentro vs. Hacia afuera: ¿qué es más difícil?

Si trasladamos al eje vertical (“orientación”) la lógica del horizontal (“profundidad”), deberíamos suponer que poner el foco “afuera” es una evolución superior a ponerlo “adentro”, y ahí no estoy de acuerdo.

¿Por qué? Pues porque veo que es más natural para los directivos de hoy usar “lo 2.0″ en su orientación externa que interna, o como mínimo, son espacios distintos que no implican necesariamente estadios más o menos evolucionados como sugiere la flecha del gráfico.

2) ¿Mantener dos orientaciones cuando ya se ha producido el “cambio cultural”?

A medida que la organización adquiere una cultura 2.0, es decir, se mueve hacia la derecha del eje horizontal, la separación entre “lo interno” y “lo externo” pierde todo sentido, al menos en los términos que aquí se plantea.

La empresa que ya ha asumido el cambio cultural y abraza una “actitud 2.0″ se vuelve tan permeable que resulta imposible dirigir el foco solo a una de las dos direcciones. Por lo tanto, en ese estadio avanzado, “co-creación” y “pertenencia” conforman un espacio común e indivisible.

3) Relación que se produce entre las Herramientas y la Actitud:

¿El eje horizontal se puede plantear realmente como un continuo-en-un-solo-sentido del tal modo que la actitud es consecuencia siempre de practicar primero con las herramientas, como sugiere el sentido de la flecha?.

A raíz de esta elucubración me asaltan dos preguntas: a) ¿En qué medida el enfoque menos profundo de centrarse primero solo-en-las-herramientas puede ayudar o frustrar el cambio cultural?, b) ¿Por qué descartar la opción de que algunas organizaciones (o personas) hagan el viaje al revés: del “cambio cultural” a las “herramientas”?

4) El lenguaje más efectivo:

Los términos “clientes internos” o “externos” me suenan algo rancios. Si con ello se pretende trazar puentes y hacerse entender mejor, pues adelante… pero preferiría usar vocablos menos anclados en la jerga de calidad como “hacia adentro” y “hacia afuera“.

Esto que parece una tontería nos lleva a otro debate, tan apasionante como los anteriores, y es el de cuál sería el lenguaje más tácticamente efectivo para difundir lo 2.0: ¿deberíamos reusar la terminología conocida para que nos entiendan, o renovar totalmente la jerga para evitar que contamine las entendederas?

Estos cuatro puntos los desarrollo y explico mejor en el siguiente post aunque ya os adelanto que esta reflexión va a conducir a más preguntas que respuestas, pero eso está bien porque es así como el conocimiento genuino se abre paso siempre.

La jornada se celebró en el Hotel Barceló de Punta Umbría, con la asistencia de más de 100 personas, entre técnicos de la Red de la FRAE y empresarios onubenses.

Nos acompañó la lluvia y un tiempo “norteño” que en nada hacía pensar que estábamos en un lugar tan cálido y playero como ese. Pues nada, la audiencia era interesantísima, muy nutrida y compuesta por personas que trabajan o han de trabajar por la innovación, así que me sentí en mi salsa.

Ha sido de esas charlas en las que uno siente que si dice las cosas bien, y consigue conectar con la gente, las ideas no caerán en saco roto y pueden tener algún impacto en la realidad, que es para lo que trabajo.

Al final me regalaron una estupenda hora y media para hablar de lo que me gusta, de la “innovación en clave 2.0″, y me quedó una sensación muy dulce de aquel intercambio.

Por compartir con vosotros esta experiencia, extraigo algunas ideas que destacaría de esta charla:

1) Innovar requiere no solo buenas ideas, sino también perseverancia, entendida ésta como la combinación de dos “C”: constancia y coraje.

2) Si como dice Schumpeter, la innovación es un proceso de “destrucción creativa”, esto significa que para crear no queda más remedio que “destruir“, y a menudo lo que se destruye tiene dueño. Enfrentarse al estatus-quo, a los dueños de lo-que-hay-que-destruir, es arriesgado y requiere mucho coraje.

3) La creatividad y la innovación adoran las restricciones. Si no hay restricciones, dificultades, problemas o barreras, entonces no hay oportunidad de innovación. Demasiado fácil para que sea algo nuevo que aporte un verdadero valor añadido respecto de lo que hay, así que no me lo creo.

4) La Web 2.0, para bien y para mal, está de moda. Los chicos de Columbus, Manuel y Juanma, a los que aprovecho para agradecer que hayan recomendado mi intervención en este foro, me contaron que a menudo les vienen directivos con este pedido: “oye, hazme algo 2.0“.

Me ha hecho gracia la frase porque expresa de un modo sencillo algo que me está pasando mucho. A medida que se me asocia con “lo 2.0″, tropiezo cada vez más con reclamos de ese tipo. Como voy a escribir un post específico sobre esta tendencia a la “banalización de lo 2.0″, no me extiendo más al respecto.

Sí que quiero recordar que “lo 2.0″ puede tratarse con más o menos profundidad.

En un extremo más tecnocrático, y superficial, están los que lo ven como un conjunto de “herramientas 2.0″ que funcionan como artefactos modernos para hacer virguerías muy cool.

Y en el otro, los que profundizan en las bases, y desvelan los entresijos de la “actitud 2.0″ que está detrás de esas herramientas.

Por cerrar el tema, porque ya he dicho que dedicaré un post específico a ello, estoy convencido que hablar simplemente de las “herramientas 2.0″ como “cosas” es reduccionista e ineficaz. Tampoco soy partidario de exponer solamente el lado filosófico de la cuestión.

Para difundir con eficacia “lo 2.0″, hay que combinar la “actitud” con las “herramientas“, el “por qué” con el “cómo“, pues la filosofía sin ejemplos, ni evidencias tangibles, se queda coja.

5) Las cuatro palabras clave de “lo 2.0″ son Participación, Colaboración, Autenticidad y Transparencia. Estas dos últimas suelen olvidarse, pero son esenciales para que el motor funcione con vitalidad y armonía.

6) Tenemos que crear organizaciones “conversadoras“, es decir, que pongan el énfasis en las interacciones humanas, y no tanto en las “conexiones“, tal como las hemos entendido hasta ahora.

En definitiva, menos burocracia y más humanización de lo que hacemos. La gente tiene que hablar, conversar, interrelacionarse y las organizaciones han de hacer lo imposible para que eso sea posible.

7) Concibamos las iniciativas de-abajo-a-arriba (Bottom-up) y no de arriba-a-abajo (Top-down) como se viene haciendo siempre en Andalucía, y España.

Invité con humildad a los técnicos de la FRAE a que sean constructivamente desobedientes, a que reclamen su cuota de participación, y que asuman esa libertad con más responsabilidad.

Tengo claro que la participación es algo que se gana, se conquista. No tendremos nunca organizaciones 2.0 con empleados 1.0.

Este es un tema capital en todas mis charlas, y terminaré cayendo pesado de tanto repetirlo pero, sinceramente, no acabo de entender por qué seguimos creyendo que tres pares de expertos y jefes, en una reunión cerrada, van a ser más capaces de construir un proyecto o iniciativa que cientos de personas que trabajan día a día, “a pie de calle”, con los problemas que esos jefes solo ven de lejos, por muy buenos que sean.

Por cierto, la Red Territorial de apoyo al emprendedor de la FRAE es probablemente hoy la red de atención a la Pyme más extensa y potencialmente potente del territorio español.

Estamos hablando de un millar de técnicos trabajando a-pie-de-calle por la innovación, entre CADEs, Escuelas de Empresa y las recientemente integradas UTDLTs.

¡¡La red de FRAE es de una fuerza tremenda!! Una estupenda ola de personas de-a-pie que, si se hacen las cosas bien, pueden funcionar en comunidad generando extraordinarios efectos-red.

Tal como expresé en la charla, estos técnicos no deberían actuar nunca como sujetos pasivos, a la espera de instrucciones, sino que han de convertirse en verdaderos “emprendedores de la innovación“. Está claro que para ayudar con eficacia a los emprendedores, hay que sentirse y actuar también como emprendedores.

8- Por último, me atrevería a recomendar, humildemente, que lo primero que tienen que hacer estos técnicos es propiciar cauces fluidos de “conversación” entre ellos mismos, con las empresas y entre éstas últimas.

Conversaciones libres y espontáneas que se asuman con responsabilidad.

Si alguien teme que esto genere descontrol o se convierta en una jaula de grillos, entonces no ha comprendido todavía la esencia de lo participativo en época de Internet.

La creatividad y las buenas ideas emergerán precisamente de ese caos autorregulado.

Solo hay que organizarse bien primero, con buenos mecanismos de filtro colectivo y adecuados “sistemas de reputación” para que prime la igualdad de oportunidades, y no el igualitarismo.

Bueno, estas son algunas de las ideas que discutimos en la ponencia de ayer. Quería agradecer la enorme amabilidad onubense, y felicitar a la FRAE por la ilusión que está poniendo en todo lo que hace. También al equipo de dirección del CADE de Huelva, que me ha parecido una gente competente y estupenda.

El próximo miércoles-4 de Febrero sigo mi periplo particular hablando de estos temas. En esta ocasión estaré por fin en casa, en el BIC Euronova del Parque Tecnológico de Andalucía (Málaga), para charlar sobre “innovación 2.0″ con empresarios de Málaga.

Si quieres ir, te invito a que te inscribas aquí. Si deseas saber más, puedes consultar información adicional sobre los contenidos de la ponencia del miércoles.

Algunos participantes han usado el término “jefes 1.0″ para referirse a un tipo de directivo que no quiere saber nada (y sobre todo, no entiende nada) de palabras como participación, colaboración o transparencia.

Mucha gente cree que los principios de la innovación 2.0 entran en contradicción directa con la filosofía de vida y la escala de valores de una extensa generación de directivos de empresas.

La lectura más pesimista (¿o realista?) apunta a que las premisas básicas y los hábitos con que estos llamados “jefes-1.0″ han gestionado sus empresas están demasiado arraigados para que asimilen un cambio tan brusco.

De hecho, más de un participante me ha dicho: “mi jefe jamás comprendería, ni aplicaría esto“

Precisamente en mi post anterior enumeré 15 “actitudes-1.0″ que resumen el pensamiento clásico de un directivo de ese tipo.

Ante semejante panorama me hago la siguiente pregunta: ¿Habría que cambiar al jefe, como condición sine qua non, para que la innovación 2.0 sea posible, o peor aún… tendríamos que esperar a que el jefe 1.0 se quiera quitar del medio?

¿Tendríamos que renunciar a la aplicación de estos principios hasta tanto se disponga de un nuevo liderazgo?

Mi respuesta más visceral sería que sí, que lo 2.0 no se puede impulsar con jefes 1.0. Conozco a cada personaje, con vicios tan arraigados, que una mirada anclada en el amargo presente descartaría de plano cualquier esperanza de cambio.

¿Un dictador se convertiría, de la noche a la mañana, en un demócrata convencido? ¿Un jefe cínico, que habita en la conspiración y se burla del anhelo participativo, va a dejarse seducir por las virtudes de la inteligencia colectiva? Mucho me temo que, en principio, no.

Es cierto, algunos directivos y responsables políticos dan la impresión de llevar lo 1.0 blindado en sus entrañas. Estos casos perdidos, o “1.0-recalcitrantes”, me dejan pocas opciones, y la receta es clara: ¡¡cambien al jefe!!

Sin embargo creo, honestamente, que esas situaciones son minoritarias o, dicho al revés, que la mayoría de las veces es posible quebrar (con ingenio y perseverancia) la resistencia al cambio de directivos chapados a la antigua.

Descartados los “casos perdidos“, que merecen la terapia de sustitución, habrán muchos otros que también nos van a poner las cosas difíciles, pero insisto, el cambio es posible si se actúa con ingenio y perseverancia.

Como expliqué en mi post anterior, no me gustan como regla general las etiquetas aplicadas a las personas, ni suponer que las personalidades son inamovibles.

A la hora de juzgar, es muy sano separar las acciones de las personas. Etiqueta las acciones, pero evita (en la medida de lo posible) hacerlo con las personas.

Creo y creeré siempre en el cambio, en la posibilidad de que el sentido común y la sensatez ayuden a superar viejos malos hábitos, incluso en personas menos proclives a ello.

Y cuando la razón y el sentido común no alcancen, nos quedarán todavía los avisos y correctivos que da la sociedad en forma de castigos empresariales a aquellos que se aferran a una visión obsoleta de la realidad. Por lo tanto…

Deberíamos evitar una visión tan estática, o caer en la tendencia fácil de clasificar de antemano a las personas como “1.0″ o “2.0″. Estos prejuicios no ayudarían a construir comunidad, ni a integrar a personas que puedan tener una perspectiva distinta de la vida.

Al respecto tengo que decir que en mis charlas he podido constatar posicionamientos muy diferentes entre los participantes.

He percibido, por ejemplo, cierta actitud refractaria (por decirlo en términos amables) en algunos directivos, mientras que otros mostraban un evidente entusiasmo, así que está claro que hay una “predisposición natural” a adoptar o rechazar esta filosofía, pero eso no significa que tal actitud sea definitiva.

Si tuviera que resumir en una frase qué es lo que diferencia esencialmente una “actitud 2.0″ de “lo 1.0″ en las personas, diría que confiar en la gente, creer realmente que la gente es buena por naturaleza.

Esto que parece una obviedad, no lo es en absoluto, y está en el fondo mismo de la discrepancia entre estos dos modelos de pensamiento.

Si confías en las personas, y comprendes que la mayoría de la gente es habitualmente sensata y tiende a actuar de buena fe (sobre todo cuando percibe que es bien tratada), entonces te sientes más libre para “dejar hacer“, controlar menos y ceder espacios a la participación.

Incluso te atreves a ser más transparente porque sabes que, si lo eres de verdad, no se aprovecharán de ello.

Por el contrario, si partes de la “premisa 1.0″ de que la gente es mala por naturaleza si no se le controla, que solo actúa en beneficio propio a costa de lo que sea (y sobre todo de tu bolsillo), o que es ignorante para opinar sobre temas complejos que, en teoría, son materia exclusiva de expertos (y jefes), entonces será más difícil que entiendas las virtudes de la participación o la transparencia.

En cualquier caso, y reconociendo que en efecto hay este posicionamiento divergente respecto de premisas básicas sobre la vida…

…sigo pensando que la fuerza del ejemplo, y de la evidencia de que proyectos participativos pueden generar mejores resultados que los excluyentes, termine convenciendo a los más escépticos.

Como alternativa a las etiquetas inamovibles, sí que podemos decir que “hay personas más sensibles a lo 2.0 que otras“, y esa forma de expresarlo me gusta más, porque plantea el problema de un modo constructivo y en clave más dinámica.

Esa sensibilidad se puede estimular, en unos más rápido que en otros, pero sin exclusiones a priori, a menos que la realidad indique sin paliativos que estamos en presencia  de uno de estos que he llamado 1.0-recalcitrantes.

Sé que quizás pueda estar siendo un poco voluntarista, y me acusen de pecar de excesivo optimismo. Sin duda cabe ese riesgo, pero es una postura vital y tiene que ver con mi forma “inclusiva” de impulsar los cambios genuinos.

Debemos intentar no discriminar a nadie, y siempre he pensado que las etiquetas personales son una práctica excluyente.

NOTA:  Si quieres guardar o circular una copia, descarga aquí este post en PDF

Este post trata sobre cómo usar las etiquetas de “1.0″ o “2.0″ para clasificar proyectos, actitudes y modelos de gestión.

Me gustan las etiquetas, y las uso con frecuencia pero solo para tipificar actuaciones o modelos puntuales (por ejemplo, iniciativas y proyectos), evitando en la medida de lo posible hacerlo con las personas.

Por lo tanto, hablo a menudo de proyectos o empresas 1.0 y 2.0, porque me ayuda a reducir complejidad. En la medida que vas comprendiendo lo que es la actitud 2.0, este atajo del lenguaje se convierte en un recurso muy intuitivo y simple para catalogar proyectos e iniciativas según cómo han sido concebidos.

Cuando me cuentan de un negocio, de una empresa que se ha creado o de un proyecto en el que alguien me quiere involucrar, suelo ser capaz de situarlo en un punto de ese eje imaginario que dibujo entre lo 1.0 y lo 2.0.

¿Pero que “señales” pueden servirnos para discernir entre lo 1.0 y lo 2.0?

He estado pensando largamente en esto. No pretendo llegar a una definición cerrada y definitiva de “lo 2.0″, ni dejarme atrapar por una reflexión demasiado racional o académica.

En vez de definir “lo 2.0″, voy a enumerar en este post algunas características de su contrario, “lo 1.0″.

A continuación listo un conjunto de patrones de comportamiento que sirven para etiquetar algo como “1.0″, y que a mi juicio conforman un modelo obsoleto de concebir los proyectos y las organizaciones:

1. Diseño up-down, de-arriba-a-abajo, solo por jefes y/o expertos, sin la participación activa de las personas (u organizaciones) que van a sufrir (o disfrutar) el impacto del proyecto.

2. Tendencia a controlar los flujos de información con arreglo a una arquitectura muy jerarquizada de niveles de acceso.

3. Actitud de “paternalismo prepotente” al suponer que el jefe o experto es el que mejor sabe lo que le hace bien a los usuarios o beneficiarios, y suponiendo a la vez que éstos todavía no están capacitados para encontrar por sí mismos la mejor solución.

4. Cultivo entusiasta de la imagen, de la apariencia, de “lo-que-puedan-pensar“, de lo que proyecta externamente el proyecto o la empresa, dedicando elevados recursos a la forma en detrimento de los contenidos.

5. Creencia de que las personas solo actúan por motivaciones extrínsecas, por incentivos al más puro estilo del “perro de Pavlov” (“tengo que hacerlo”), como si las motivaciones intrínsecas (“quiero hacerlo”) y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción.

6. Subestimación del significado de la transparencia, y en los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad.

7. Visión piramidal de la sociedad, según la cual los-de-arriba se han ganado el derecho a disfrutar los privilegios naturales del poder por el mérito de haber llegado allí, y el rol de los-de-abajo consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder.

8. El poder como fuente natural de privilegios: Suponer que la designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos privilegiados (“tengo más gente trabajando para mí“) y no la adquisición de más deberes o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida (“trabajo ahora para más gente“).

9. Intolerancia (incluso desprecio) hacia el error. Insistencia normativa en “hazlo bien a la primera“.  Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve al error con naturalidad, como parte del proceso innovador, sino como un fallo siempre “evitable” y previsible que se asocia al fracaso.

10. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones, suponiendo que nadie tiene la sana intención de colaborar y ayudar (si no es con un interés utilitario) a menos que se demuestre lo contrario. Esta actitud hace que se eleven los costes de control y se tienda a un stress por la reciprocidad que no ayuda a cimentar la confianza a largo plazo.

11. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa, dejándose claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no. El discurso externo está controlado para hacerlo estrictamente corporativo.

12. Deseo de planificarlo todo, de preconcebir los esfuerzos y resultados, centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“. El espacio para la improvisación y la experimentación (y por tanto, de creatividad) tiende a cero.

13. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo, importando mucho más los resultados (el QUÉ) que el proceso (el CÓMO), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción sostenible.

14. Visión bélica del juego competitivo, de confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“.  Se presta más atención a vigilar y mantener lejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para descubrir potenciales socios.

15.  Gestión centrada en el producto y en las ventas, y no en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera empatía por ellos.

Lo dicho… estas 15 características me sirven habitualmente como indicios o señales para identificar los proyectos que son 1.0, y que por lo tanto, necesitan un enfoque de innovación 2.0 que es, lógicamente, todo lo contrario.

Aunque hay mucha relación entre estos 15 puntos, y parece que están presentes en un patrón único y coherente de comportamiento que llamo “lo 1.0″, obviamente NO estoy diciendo que todo sea blanco o negro.

Hay muchas degradaciones de grises en el comportamiento humano. Algunas personas y empresas pueden tener unas de estas características y sin embargo, haber superado otras.

De hecho, suelo tachar en tono de humor a algunas organizaciones como “1.5″, porque están a medio camino de esa transformación.

Por ejemplo, directivos que han superado su vieja visión piramidal, que confían en la gente y que son cada vez más tolerantes al error, pero les cuesta todavía ver a la transparencia como una oportunidad o siguen demasiado obsesionados con la imagen.

Como he hablado, en definitiva, de un eje que va desde “lo 1.0″ a “lo 2.0″, cada uno puede situarse en un punto entre esos dos extremos porque se trata de un camino aunque, advierto, de naturaleza discontinua.

Te invito ahora a que pienses en tu forma de ver las cosas e incluso, en cómo funciona tu empresa, a la luz de las 15 características de lo “1.0″ que enumeré antes.

Funciona como un test para comprobar en qué punto estas o se encuentra tu organización. En la medida que seas capaz de situarte más lejos de esos quince patrones, entonces significa que estas más cerca de la “actitud 2.0″.

Y en cuanto a la conveniencia de etiquetar o no a las personas como “1.0″ o “2.0″, prometo avanzar algunas consideraciones en mi siguiente post.

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NOTA-2: Me acabo de encontrar esta mañana, dos días después de escribir este post, un artículo de Genis Roca titulado: “¿Seremos 1.5 gracias a la crisis?“. Veo con satisfacción que Genis también habla de lo 1.5, incluso de lo 1.2, para sugerir que se trata de un camino… y que conviene no ser tan maximalistas en las aspiraciones (“no pidamos peras al olmo”, vaya). Me permito citar literalmente una de sus ideas que refleja perfectamente ese juego dialéctico que se produce entre los dos extremos de ese eje imaginario que describo en este post:

“Las grandes empresas, corporaciones, instituciones y estados que mueven el mundo son muy 1.0, y probablemente sea irreal pretender convertirlas en algo 2.0. Casi seguro que, como siempre, la opción buena sea la de buscar caminos 1.5, o incluso 1.2. Como en la más clásica de las negociaciones: empiezas pidiendo más, para poder retroceder hasta un punto aceptable por ambas partes. Porque se trata de ponerse de acuerdo y andar juntos hacia un mundo que quizá no será 2.0, pero sí 1.3 o 1.4, ya se verá. Y no es poco” (GENIS ROCA)