El articulillo está bien, con sus destellos de lucidez, y me sirve como repaso de las posibles desviaciones a las que estoy expuesto en mi trabajo como consultor de innovación. Pero, con perdón, lanza tesis muy forzadas que pongo en cuarentena porque no demuestra casi nada de lo que tan alegremente afirma.

Aunque el título se plantee engañosamente como una pregunta (recurso típico de un autor para deslizar dudas mediáticas sin consistencia), pongo en guardia mi lado científico, ese que me ha enseñado a cuestionarme cualquier tesis deslumbrante que vendan con ribetes dorados. Sé que la novedad entra demasiado bien en las mentes curiosas, más si viene disfrazada de paradoja. Así que me he puesto el mono de trabajo para comprobar si las piezas encajan.

Empecemos por esta afirmación tan sexi de los autores: “The more a company talks, thinks, and strategizes about innovation, the less real, big innovation it produces” y entonces ponen los ejemplos de Philips y Nokia como aguda evidencia de su tesis. Pues no, la relación causa-efecto entre una cosa y la otra no está demostrada en absoluto.

Es más, reducir la innovación a “exciting breakthrough”, como Skibsted y Bech Hansen hacen en el artículo, es precisamente lo que un consultor de innovación nunca debe hacer.

Otra trampa en la que caen (por cierto, muy típica de los artículos con sesgo periodístico) es mirar hacia Apple y Google como los únicos modelos posibles (o deseables) que el resto del mundo-mundial debe copiar y bendecir. Ambas compañías son citadas como el-paradigma-que-funciona (algo así como: si no eres como ellos, lo estás haciendo mal), una lectura elitista y excluyente que lo único que hace es provocar parálisis: ¿qué pasa, que si no naces con el ADN innovador, ya no puedes serlo? ¿es que ya no existen alternativas para organizaciones tradicionales que desean cambiar de rumbo, e introducir dinámicas innovadoras? ¿solo se nace innovador, no es posible aprender? o mejor: ¿no existe un tipo de innovación más humilde?

Ni todas las empresas pueden/deben ser Apple o Google, ni me creo la solución que nos proponen en el artículo de trasladar lógicas innovadoras de las industrias de la biotecnología o del cine a las “empresas ordinarias” de andar por casa. Un reduccionismo elitista más, porque me consta que el factor-sectorial condiciona mucho ese tipo de traslaciones.

En fin, que estoy hasta el moño de que no se reconozca la diversidad empresarial, y los infinitos caminos que existen para innovar y hacer las cosas bien. Siempre los mismos ejemplitos, como si fuera posible copiarlos, en el caso de que valieran para todos, que no es así.

El ejemplo de Nokia es especialmente fallido. En el artículo se define al gigante finlandés como “a company that has been very good at innovation strategizing but not so good at following through on its promise”. Y yo pienso que lo que en Nokia falló es precisamente la estrategia, su interpretación de las tendencias, su elección dentro de las opciones que tenía entre tecnologías. Lo que condenó a Nokia fue más un fallo de estrategia que de ejecución.

Sigamos con otras ideas (y traduzco): “La innovación parece ahora depender de los trabajadores asalariados que están más preocupados por la seguridad de sus cheques de pago que por la asunción de riesgos que conduce a innovaciones disruptivas. Que la disociación entre innovación y emprendimiento empresarial será un éxito, aún está por verse”.

A ver, una cosa no sustituye a la otra, sino que son complementarias. Ningún consultor de innovación que sepa de lo que habla, recetaría esa disociación. Que yo sepa, no estamos recomendando ignorar a los emprendedores, ni sustituirlos por trabajadores asalariados. Los (intra)emprendedores seguirán siendo, al más fiel espíritu Schumpetereano, una pieza clave en el puzzle innovador de cualquier país/organización. PERO, y aquí está el matiz: viene muy bien activar otros drivers que hasta hace poco han sido ignorados: ¿por qué no implicar más a los trabajadores en los procesos de innovación? y desde luego… hay formas de hacerlo y hay lógicas de consultoría (con mucha investigación detrás) que ayudan a avanzar en esa dirección.

Democratizar la innovación me parece bien. Fomentar modelos más participativos, donde esos trabajadores (tan estereotipados que describen los autores) emulen el espíritu emprendedor, me parece aún mejor. Y que haya consultores de innovación (los conozco) que ayuden a que esas dinámicas se asimilen por las empresas, facilitando la introducción de cambios organizativos que ayuden a ese objetivo, es todavía más positivo.

De acuerdo, hay mucho vende-burras en innovación, como los hay en todos los ámbitos donde se huele negocio. Es el buzzword del management, y sabemos lo que eso significa en términos de calidad. Así que conviene no perder la capacidad de discernir. Pero aquí vuelve a pasar lo mismo que con la consultoría 2.0: nos roban el lenguaje, lo pudren, y resulta que ya todo es un embuste. Empiezan las generalizaciones con el único propósito de inventarse otro palabro nuevo para seguir vendiendo.

OJO, cualquiera podría pensar que hago esta lectura crítica porque me dedico a esto, y me revuelvo al cuestionarse mi “business”. El que lo crea, se equivoca. Nada más lejos que eso. Soy el primero que reconoce que los consultores de innovación hemos hecho muchas cosas mal, y me incluyo. Pero de ahí a pensar que la innovación es una práctica que no puede mejorarse con metodología, acompañamiento y una mejor organización, hay un largo trecho.

Así que la pregunta que yo me haría en su lugar es ésta: ¿hay un tipo de consultor de innovación que mata la innovación? y entonces digo que sí, ofreciéndome además a describirlo:

• El que “implanta”, y no entiende que su papel es acompañar, facilitar, para que las soluciones emerjan de la propia empresa.
• El que vende soluciones enlatadas, sin esforzarse en entender la historia, el contexto del negocio, y los grados de libertad en que se mueve la organización-cliente.
• El que promete crear una “cultura de innovación” de la noche a la mañana, obviando que una cultura genuina emana de una acción consistente en el tiempo. Es más de hechos, que de palabras; más de crear las condiciones, que de forzar actitudes.
• El que hiper-planifica, creyendo que el mapa es el territorio; como si todos los itinerarios de innovación pudieran anticiparse por metodologías. La planificación y la metodología son buenas, y ayudar a buscar-con-foco es parte de lo que un consultor puede hacer bien, pero dejando al mismo tiempo espacios para la experimentación y el descubrimiento.
• El que receta soluciones como si de una ciencia exacta se tratara, en plan rigorista. Suele ser un tipo de consultor que no escucha, y por tanto, un mal consultor.
• Y también (esto es importante), el que vende consultoría de innovación como algo abstracto, sin haber innovado nunca en sus propios proyectos/negocios. Son los que yo llamo “metodólogos de salón”.

Por terminar. Estoy convencido que buena parte de los procesos de innovación se pueden bocetar, y expresar en forma de metodologías y lógicas que ayuden a pensar, y a hacer. Por supuesto que sí, mi experiencia me dice eso. Otra cosa es que se conciban de forma lineal, que sería el mismo error que los propios autores del artículo (paradójicamente) cometen.

Me dicen ahora que el 7 significa el cierre de una serie, de un ciclo, y que no es un número cualquiera. Es cierto, ahí tenemos los días de la semana, los colores el arcoíris, las notas musicales, las maravillas del mundo, los chacras principales, los pecados capitales, y hasta… ¡¡los siete enanitos!!

Pos’eso, que este jueves nos juntamos en el Museo del Vino de Málaga más de 60 personas para celebrar en familia el séptimo aniversario de eMOTools. Queríamos que fuera una fiesta íntima, entre personas (no instituciones), donde se mezclaran clientes, colaboradores y amigos, sin distinción, y que lo pasáramos bien.

Confieso que estaba nervioso perdi’o, porque no estoy nada acostumbrado a organizar mega-fiestorros de estos, con tantas personas, y unas expectativas tan altas; pero el evento salió de lujo, no falló nada importante, y nos fuimos la mar de contentos.

Contamos con la participación de un amigo de la casa, Alfonso Alcántara (gracias, @yoriento), que en su registro habitual nos dio una charla sobre “Innovació” o mejor “inno-vacío”, como él mismo matizó. Le invitamos para que nos ayudara a reírnos de nosotros mismos, de lo que hacemos en consultoría de innovación, y cumplió su papel a la perfección. Nos pasamos un rato estupendo escuchándole…

La idea de celebrar este aniversario por primera vez nace de varias motivaciones, y me gustaría explicarlas. La primera: con la que está cayendo, que una empresa cumpla siete años con buena salud ya tiene su mérito. Nos apetecía hacer un alto en el camino, y paladear lo que hemos conseguido, que no es poco. Hay que disfrutarlo mientras dure, y qué mejor para eso que una fiesta.

También porque en 2011 hemos abordado muchos cambios organizativos y estratégicos en eMOTools, y queríamos contarlos. Estamos abriendo la empresa cada vez más, para transitar hacia un modelo más flexible y distribuido que trate de emular el espíritu de las redes pero apostando por una estructura más orgánica, más de lazos fuertes, y que hemos llamado metafóricamente “empresa-gel”, un concepto que voy a explicar pronto en un artículo que estoy escribiendo.

El punto culminante de este proceso, que ha durado varios meses, ha sido la publicación de nuestra nueva web (www.emotools.com), y que ha supuesto un esfuerzo colosal por parte de los cuatro compañeros que formamos el equipo: Nati, Inés, Nacho y el menda.

Aprovechamos para presentar este jueves nuestro portal-web que se compone de 16 microsites especializadas en distintas temáticas sobre innovación que trabajamos en eMOTools, y que a día de hoy ya cuenta con más de 450 documentos clasificados y comentados. Te invito a que la visites, y nos digas qué te parece.

La nueva web se propone que eMOTools haga de “content curator” para la generación, filtrado, clasificación y mezcla de contenidos de calidad sobre gestión de la innovación y la I+D. Tenemos experiencia y vocación para desarrollar ese perfil, y pensamos que esta plataforma puede convertirse en un sitio de referencia para facilitar el acceso a contenidos más depurados.

Pues nada, aquí te dejo una presentación en Slideshare que resume cronológicamente, y en clave de humor, estos primeros años de eMOTools:

Hoy digo que hacer-cosas-para-vender no es tan malo, ni tan ingrato como parece, y sé que esto puede sonar obvio a más de uno, pero me consta que no somos pocos los que llevamos esto de vender/cobrar con muchos prejuicios.

Tener que vender lo que hacemos, o dicho al revés, que el resultado de nuestro trabajo lo compre directamente un cliente, puede reforzar el enfoque-de-usuario y el sentido de utilidad de lo que elegimos hacer. Esto es verdad, y matizo, si eso que vendemos tiene un precio justo y asequible para el que lo necesita.

En esas circunstancias, si lo que voy a hacer no resuelve un problema, nadie va a comprarlo, y entonces tendría que replantearme a qué dedico mi tiempo. Así me entero, de paso, que una solución que alivia un dolor de muela merece más atención que estudiar el sexo de los ángeles, porque en el primero estoy resolviendo un lío gordo, mientras que en el segundo solo satisfago un capricho.

Pero está claro, sentimos menos presión por resultados si el cliente es un funcionario que contrata con dinero público, e incluso si el interlocutor que nos toque en la empresa privada es un directivo asalariado en vez del dueño que carga inobjetablemente con los costes de la facturita. Insisto, el rasero que se utiliza para medir el valor de nuestro trabajo es muy distinto si el cliente paga de su propio bolsillo, a si lo hace con pasta de otros.

Vale, hacer-cosas-que-después-hay-que-vender es duro, nadie lo duda. Es mucho más trabajoso que colocar servicios gratuitos, o a un precio que no duele a nadie. A eso hay que sumar que, por ejemplo, el cliente se vuelve más sensible al precio y da menos margen para cobrar lo que uno cree merecer. Por eso es tan habitual que en Consultoría se tienda tanto a buscar a una entidad intermediaria para que ponga la pasta.

Pero a la larga esa práctica termina pasando factura en acomodamiento, tanto en la búsqueda de la calidad como en la intención de centrarnos en cosas que sean realmente útiles. Dedicarnos a una actividad subvencionada o gratuita puede convertirse en la coartada perfecta para llenar nuestro tiempo (con perdón) de pajas mentales que no sirven a nadie.

Todo esto ha hecho cambiar mi percepción de lo que significa una empresa que hace las cosas bien. Me refiero a las que sobreviven solo si facturan, y las que facturan solo si ofrecen cosas por las que la gente está realmente dispuesta a pagar. Eso tiene mucho mérito.

Así que te propongo hacer este ejercicio: pregunta a un/a consultor/a cuánto de lo que hace (en %) lo paga directamente el cliente de su propio bolsillo, y vas a hacerte una idea aproximada del valor y utilidad real de su cartera.

Y siendo franco, debo decir que nosotros, en eMOTools, no superamos (aún) con buena nota ese test. Vendemos todavía demasiado servicio subvencionado, lo que es un patrón generalizado en la consultoría de innovación, y eso es un indicativo de algo. Siempre tendremos la coartada de justificarnos diciendo “oye, es que la innovación es una apuesta a largo plazo, y la gente no entiende que deba pagar por ello”, pero yo creo que es una lectura autocomplaciente, y que nos falta una revisión más autocrítica de lo que hacemos.

Ahora en eMOTools estamos queriendo hacer más cosas con clientes/usuarios finales, o sea, trabajar con personas y empresas que valoren lo que hacemos vía compra. Por ejemplo, más cursos de pago, a un precio asequible pero “que duela”. Y hacerlo sin complejos, porque las cosas cuestan. Eso exige buscar temas que realmente aporten valor, dotarlos de contenidos excelentes y además, explicarlos bien, para que la gente esté dispuesta a pagarlos.

Trabajar así tiene varias ventajas: 1) Los clientes se implican, no nos hacen perder el tiempo, 2) Nos exigen, obligan a sacar lo mejor que podemos dar porque sus expectativas son más altas, 3) Aprendemos más. Ah, y otra ventaja que es bastante importante: trabajar con clientes/usuarios que pagan de su bolsillo aumenta la autonomía, y ahorra el siempre desagradable mamoneo político que implica buscar a financiadores públicos.

El único problema que veo (y reconozco que no es trivial) de centrarse en cosas “vendibles” es que quizás eso reduzca las posibilidades de experimentar con proyectos muy innovadores y adelantados a su tiempo que todavía no tienen una demanda, o que por su elevado riesgo necesitan que sean en parte subvencionados. Son proyectos de experimentación tipo “technology push” que no tienen un cliente, ni una aplicación clara. Esas líneas hay que mantenerlas, pero deberían ser minoritarias en cualquier cartera de servicios si se quiere estar apegados a la realidad.

La cultura 2.0 equivoca a menudo el valor con la gratuidad. En la venta no está el problema, sino en el engaño o en vender gato por liebre. Tenemos que quitarnos algunos complejos, y puede ayudar que entendamos que si el usuario paga por algo es probablemente la prueba más irrefutable de que lo que ofrecemos tiene valor. Sé que estoy simplificando, pero espero que te quedes con el espíritu de lo que digo.

Acabo de llegar a casa, después de darme un baño de realidad visitando de lunes a jueves ocho empresas en Murcia = inmersión total por los luminosos (y opacos) mundos de la innovación a pie del mercado.

Junto con Carlos Belmonte, un colega amigo de la Fundación Universidad-Empresa de Murcia (FUEM),  vimos empresas que van desde el sector fitosanitario a los alimentos de cuarta gama, pasando por cosmética, electrónica submarina, viveros, energía solar, bodegas y queserías. Estuvimos haciendo estas visitas en el marco de un proyecto europeo (MET-3) que explora redes transnacionales de transferencia de tecnología.

Ha sido increíble escuchar en pocos días perspectivas tan dispares sobre la I+D y la innovación planteadas por gente que defiende la viabilidad de sus proyectos (y de los empleos) en condiciones realmente difíciles. Visto lo visto, chapeau, porque lo que hacen me merece mucho respeto, incluidos los errores e imperfecciones que solo cometen aquellos que se dedican a trabajar, y no solo a hablar.

De la experiencia me traigo esta idea: ¡¡necesitamos salir más del despacho!!, palpar mundo, observar la realidad in situ con todas sus limitaciones, para poder hablar de ella con más propiedad.

Creo que el mundo digital, y la facilidad con que podemos acceder ahora a datos desde un ordenador, nos han vuelto más superficiales. Hacen que nos conformemos con usar fuentes de información secundaria, o sea, la que recopilan y publican otros. La abundancia de contenidos y las posibilidades de interacción que brindan los medios digitales generan la falsa sensación de que la realidad se puede comprender bien desde un ordenador con una buena conexión a Internet. Pero no, es un error.

No hay nada como la experiencia vivencial que emana de tocar los problemas allí donde se producen. El contacto directo y sistemático con “la calle”, en el sentido metafórico de la palabra, es indispensable para saber bien de algo; así que deberíamos esforzarnos (me incluyo) en moderar el vicio digital y dedicar más tiempo a la vida analógica.

No sé, pero un acceso barato a toneladas de datos e información que producen otros (a saber cómo, y con qué rigor) parece ser suficiente en estos tiempos para opinar sobre cualquier cosa. Con unos refritos basta para que salgan como setas “expertos” (que se autodenominan “consultores”) en innovación, coaching, social media marketing, gestión del cambio, y otras yerbas.

Por decirlo en una jerga que me entienda el mundo intelectual (tan propenso a encerrarse en los libros y la pantalla del ordenador), el empacho de información secundaria que vivimos podría corregirse dedicando tiempo también a las fuentes primarias, o sea, a recoger información por nuestra cuenta, a “trabajo de campo” que nos ayude a filtrar con criterio lo que nos cuentan otros. Es eso precisamente lo que llamamos “experiencia”, la genuina de verdad. Además, solo escuchando y observando en primera persona se puede cultivar el pensamiento crítico con un mínimo de solvencia.

De estas visitas a empresas murcianas podría sacar más conclusiones. Por ejemplo, que los agentes de transferencia de tecnología (léase las OTRIs, y muchos otros) deberían pasarse al menos 3 días a la semana fuera de la oficina, visitando empresas y grupos de investigación, en lugar de perderse tanto en papeleo, burocracia y trabajo de gabinete. Lo que se aprende con las visitas no tiene precio, es impresionante. Por eso, uno de los indicadores de esfuerzo que vigilaría con lupa a la hora de evaluar esas entidades es el tiempo que dedican al trabajo de campo. Si no cuidamos eso, vamos a seguir teniendo unidades de transferencia que se parecen más a departamentos universitarios que a otra cosa.

En fin, que hay que patearse la calle para entender mejor lo que después nos toca interpretar y contar. Eso enriquece el relato porque lo hace más humilde una vez que reconocemos la verdadera complejidad de las cosas, tal como ocurren. En mi caso percibo que mi trabajo se vuelve más útil, en sintonía con la gente que está resolviendo problemas. Es lo que he sentido esta semana…

Utiliza para ello una expresión tan lúcida como provocadora: “dignidad de la obediencia”. Aunque “obediencia” es ciertamente una palabra antipática, me ha parecido sugerente su forma de dignificarla.

Sennett acude al pasado para visualizar un problema que es común en las organizaciones de hoy:

“La historia social de la artesanía es, en gran parte, la historia de los esfuerzos de los talleres para resolver o eludir problemas de autoridad y autonomía (…) El taller del artesano es el escenario en el que se desarrolla el conflicto moderno, y tal vez irresoluble, entre autonomía y autoridad”.

Y ese conflicto lo explica así: “en el trabajo artesanal tiene que haber un superior que establezca patrones y que dé formación”, pero “la autonomía, el trabajo autosuficiente realizado sin interferencia de nadie, tiene su propio poder de seducción” para que el trabajador se sienta realmente bien con lo que hace.

Éste es sin dudas un equilibrio tenso y difícil de gestionar, y que nos lleva a dos escenarios muy distintos: 1) “El taller exitoso depositará la autoridad legítima en personas, no en derechos o deberes preestablecidos en un papel, 2) “En el taller fallido, los subordinados se desmoralizan y muestran enfado hacia quienes deberían obedecer”.

De todo esto se podría pensar que (solo) cuando hay una autoridad ganada, hay una dignidad en el seguimiento de las decisiones, un acatamiento voluntario y no coercitivo que se deriva del ejemplo y de la autoridad genuina del maestro. En sus palabras: “Para el artesano, tener ‘autoridad’ es algo más que ocupar un lugar honorable en una red social (…) su autoridad reside igualmente en la cualidad de sus habilidades”.

Reconocer la excelencia de las habilidades y del talento profesional como genuinas fuentes de autoridad me lleva a pensar que (dentro de ciertos límites) hay un tipo de obediencia que es digna, aquella en la que el aprendiz (empleado) renuncia de forma voluntaria a parte de su autonomía transfiriendo decisiones al maestro o maestra (directivo/a) porque confía plenamente en él/ella.

En los talleres de artesanía medievales ha tenido que haber mucho maestro autoritario, que fundaba su poder sobre el temor y la sumisión. Eran talleres muy jerarquizados que llevaban a rajatabla la escala de maestro-oficiales-aprendices. Sennett también habla de ello, aunque para mi gusto y el de algunos críticos del libro, con una mirada demasiado edulcorada.

En todo caso, esos talleres funcionaban en un entorno que no es el de hoy. Es lógico que los talleres de artesanía de entonces fueran un reflejo de la sociedad en la que vivían, donde la sumisión y el orden impuesto estaban a la luz del día. Pero el “taller” de hoy es otra cosa…

Las grandes diferencias del taller moderno, el que yo me imagino, son claras:

• El ejercicio del “superior” o maestro-artesano discurre en un marco de relaciones personales mucho más cercanas, más cálidas.
• Esa interacción más intensa y directa acentúa la necesidad de que la autoridad emane del ejemplo.
• Los márgenes de autonomía aumentan considerablemente porque el artesano, por muy aprendiz que sea todavía, aspira también a sentirse dueño de lo que hace.

Creo que viene bien pensar en esto; que dediquemos un ratito de tiempo cada mes a revisar con tono autocrítico cómo gestionamos esa difícil relación entre autoridad y autonomía. También, cómo no, en cuanta de nuestra autoridad es atribuida y no impuesta.

Los que me habéis escuchado alguna vez hablando de Social Media Marketing o de Empresa 2.0, sabéis que hay una palabra que repito hasta el aburrimiento y que tiene diez letras: C-O-H-E-R-E-N-C-I-A.

Antes de seguir voy a servirme de una taxonomía que desarrolla Pere Rosales en su libro Estrategia Digital y que a mí me parece muy potente por su sencillez para explicar esto de las incoherencias. Pere diferencia tres conceptos:

• Identidad: ¿Cómo nos vemos a sí mismos?
• Imagen: ¿Cómo queremos que nos vean?
• Reputación: ¿Cómo nos ven realmente?

Las diferencias entre los tres términos son meridianas, pero voy a insistir en ello porque no es un tema baladí.

Suele ocurrir que en una organización tú preguntes a su gente, a sus trabajadores, cómo se ven a sí mismos (ellos que conocen muy bien a la empresa por dentro) y se describan de un modo totalmente distinto a cómo sus directivos quieren que la empresa se perciba desde fuera. Y también se da bastante que lo que te cuenta ese mismo directivo sobre la imagen de su empresa sea muy distorsionado respecto de lo que el mercado o la sociedad opinan de ella, es decir, de su auténtica reputación.

Esas disonancias, vistas desde el prisma de las estrategias de Social Media, a mí me gusta llamarlas “mermas 2.0”, porque van generando pérdidas acumulativas de credibilidad. Empiezan siendo pequeños desgastes, fricciones, conflictos, pero con el tiempo se multiplican hasta hacerse crónicas y cargárselo todo.

Dicho esto, voy a darle una segunda vuelta de rosca a la reflexión, e intentaré ser más directo. Después de trabajar o compartir experiencias con muchas organizaciones interesadas en adoptar estrategias 2.0 en sus dinámicas de gestión, llegué a la conclusión de que la mayoría de las “mermas 2.0” que se producen en la eficiencia y eficacia de estas iniciativas provienen de alguno de estos cuatro desacoples:

• Incoherencia-1  (Identidad ≠ Imagen): Discrepancias entre lo que ocurre dentro de la empresa, el modo en que se gestiona internamente la organización (la “identidad” que se atribuye la gente que trabaja en ella), y lo que pretende contar la estrategia de marketing hacia afuera = la cáscara tiene poco que ver con el contenido. OJO, no estoy hablando de que haya inconformidades o desencajes, porque eso siempre ocurre. Es difícil conseguir una réplica perfecta entre la percepción desde adentro y desde afuera. El problema viene cuando el discurso y la estética hacia afuera (por mucho que se disfrace de “conversación”, en este caso, teledirigida) produce incomodidad y sonrojo en las personas que tienen la misión de contar la empresa al mundo.
• Incoherencia-2 (Marketing Online ≠ Offline): Discrepancias entre la estrategia de gestión del marketing digital, en especial el de los medios sociales, con el tradicional que se practica fuera de Internet = No es raro ver que el marketing que se hace a través del community manager, o en sentido más amplio, el que se practica en Internet, se parezca al de los folletos, la publicidad o el departamento de RRPP y comunicación lo que el vaquero a la corbata.
• Incoherencia-3 (Blogs ≠ Videos ≠ Redes sociales ≠ Twitter…): Discrepancias entre los modos en que se conversa por los distintos canales de Social Media. OJO, no hablo de diferencias que suelen ser enriquecedoras, sino evidentes contradicciones en la forma y/o los contenidos. En este caso se echa en falta una coordinación de acciones, una hoja de ruta (es decir, una estrategia y una operativa) que permita desplegar una conversación distribuida que produzca sinergias y un efecto acumulativo entre los distintos canales. No estoy proponiendo uno de esos hiper-planes que lo calculan todo y terminan encartonando lo que debería ser una conversación fluida, sino unas pocas premisas y líneas de actuación que ayuden a sumar fuerzas en la misma dirección.
• Incoherencia-4 (Implantador 1.0 ≠ Facilitación 2.0): Discrepancias entre lo que recomienda el consultor externo, y lo que realmente hace durante su labor de asesoramiento. En este apartado metemos a los consultores 1.0 que venden pseudo-proyectos de consultoría 2.0 sin tener ni pajotera idea de lo que (realmente) significa, y que todavía no se enteran que el modo más eficaz de que esto funcione es predicando con el ejemplo, o sea, entendiendo que su rol no es de “implantador”, sino de “facilitador”. Esta disonancia, muy habitual, es la culpable de que se produzcan tantas “mermas” en la función del consultor = “haz lo que digo, pero no lo que hago”.

Me gustaría insistir una y otra vez que de estas cuatro incoherencias, la primera (Identidad ≠ Imagen) es con diferencia la más importante, la más grave, la que produce mermas más irreparables.

En las divergencias entre lo que se cuenta hacia fuera y lo que se percibe hacia adentro está, como decía un personaje entrañable que tuve como jefe, el pollo del arroz con pollo del embuste 2.0, aquel que se afana en tunear de una estética reluciente a una cáscara de huevo que por dentro está hueco o podrido. Una manifestación clásica de esta incoherencia es reducir la “estrategia” de Social Media a externalizar servicios de Community Managers.

Por eso no me canso de decir en todos los foros a los que asisto que el Social Media Marketing sin una verdadera gestión del cambio que aflore hacia y desde adentro, y una visión sistémica y humanista de la organización que resuelva estas cuatro incoherencias (y algunas más que sería muy extenso explicar en este post) termina siendo un despropósito.

Ahí dejo una diapositiva de PPT que resume gráficamente las cuatro incoherencias. La calidad del dibujo es baja, pero bueno… espero que la mejoréis. Ya me decís si os ha servido de algo…

Puff… las metodologías y los metodologistas, en menudos líos me meto yo… fue lo primero que dije cuando recibí el manual donde se explicaba el dichoso sistema de gestión y el modelo de indicadores que se pensaba usar.

Fíjate bien, esto no falla: Contrata a un experto en metodologías, sin una muy acreditada visión de usuario, para que te desarrolle un sistema de gestión de lo que sea, y prepárate para sufrir.

La metodología resultante suele ser como los gases, que se expande infinitamente hasta ocupar todo el volumen/tiempo disponible de las personas que se supone debe ayudar a gestionar, o sea, los currantes.

Éste es un ejemplo más de los efectos perversos de la división del trabajo: encomendar a un “experto en metodologías” que diseñe una herramienta que él/ella no va a tener que usar, que no va a sufrir/disfrutar en el día a día.

Sé que esto puede molestar, pero si no lo digo, contaría la historia incompleta. Estos “metodólogos de salón”, como me gusta llamarlos, los tenemos sobre todo en dos ámbitos:

• Las universidades: Son investigadores re-convertidos en consultores, que siendo estupendos teóricos, solo conocen las empresas de leer artículos en revistas como Harvard Business Review o refritando libros de management.
• Las grandes consultoras: Encargan a becarios sin experiencia el bodrio metodológico de turno advirtiéndoles que para poder pasar al cliente una factura jugosa, y cubrir sus hipertrofiados costes de estructura, necesitan un documento de muchas páginas, que destile complejidad, y ayude a pedir más pasta para su posterior implantación.

Ambos se equivocan: una metodología que funciona ha de ser lo más simple/sencilla que se pueda, pero “saber simplificar es una gran sofisticación”, y solo se consigue a partir de una comprensión muy profunda del problema (no basta con podar, hay que sintetizar). Eso solo se da en los consultores con empatía y una determinada experiencia práctica trabajando del otro lado de la barrera.

Ya me pasaba esto cuando estudiaba en el Máster, con un profesor de Estadística que era un hiper-experto en esa ciencia, pero que no tenía la más mínima visión-de-usuario, entiéndase, la empatía de ponerse en el pellejo de la persona que iba a aplicar todo eso a la realidad. En cambio, tenía un amigo que usaba a menudo la buena Estadística para resolver problemas concretos en sus investigaciones, y la explicaba como Dios, haciendo valer eso que dicen de que “no hay nada más práctico que una buena teoría” transmitida con los pies en la tierra.

Esto me recuerda lo importante que es trabajar con consultores que lo son de verdad, es decir, que puedan acreditar experiencia de haber trabajado en el ámbito que pretenden “dar consultas”.

No es lo mismo ser un teórico de algo, por muy bueno que se sea, a haber tenido que tropezar con las dificultades y los problemas que condicionan en la práctica la viabilidad de una metodología de gestión. Si eres de los últimos, diseñas metodologías con una sobriedad y un espíritu contenido que suelen agradecer los que después tienen que aplicarla.

Con los metodólogos-de-salón corres otro riesgo: Su obsesión por controlar y que quede todo tan bonito en su modelo, genera tanto sobre-trabajo, que los indicadores se convierten en la atracción de feria. Esto es un clásico en proyectos donde participo últimamente. Me encuentro con engorrosos “sistemas de indicadores” que aspiran a controlarlo todo, pero que al final son tan complejos que no sabes bien qué es lo que miden.

La complejidad de la innovación no se puede meter en un sistema de indicadores concebido con espíritu perfeccionista. Esto funciona como un grafo en forma de U invertida: hay un cierto nivel de datos que ayuda a mejorar la eficacia y eficiencia, pero a partir de un punto, si sigues reclamando información, el efecto es contrario, distraes a la gente de su objetivo principal que es trabajar a pie de calle con las empresas para que innoven.

Ser quisquilloso con la metodología la convierte en un fin en sí misma, y eso ya sabemos a dónde nos lleva, y se llama “burocracia”.

¿Qué opinas de esto? ¿Te suena la melodía?

Vaya por adelantado mi enhorabuena a Julen, Asier, David y Aitor por el estupendo trabajo de organización y de soporte que hicieron, y a Ricardo por ser tan buen anfitrión en la sede de Eutokia. También a los nuevos compañeros que tuve oportunidad de conocer esta vez.

Quiero empezar diciendo que el modelo de taller abierto con participación de gente del territorio pero a una escala contenida ha demostrado ser un acierto. La sesión ampliada con más de 30 asistentes insufló una agradable bocanada de aire fresco a nuestra dinámica participativa.

De escucharnos siempre a nosotros mismos podemos volvernos un poco pesados, así que viene bien romper cualquier tentación de lenguaje endogámico o pensamiento recurrente, y para eso hay que airear el ambiente. Esa es la sensación que tuve en la tarde del viernes escuchando a gente tan interesante dibujando su relación con la consultoría artesana, sus certezas y dudas, y poniendo en valor esa diversidad que en lugar de incomodarnos, nos debe enriquecer.

En este post intentaré hacer un resumen de los puntos que me parecieron más interesantes de la reflexión que tuvimos en la sesión ampliada, la del viernes por la tarde, así que allá voy:

1. Naiara definió muy bien cuál era nuestro objetivo en la ronda de presentaciones: “Volar por libre… pero con paracaídas”. Eso es lo que intentamos para que la inseguridad que implica el vuelo libre se vuelva manejable y no nos estrese en exceso. Decíamos en el taller que parecíamos una “Comunidad de Práctica de paracaidistas”, aprendiendo juntos el disfrute de volar sin que eso se convierta en una temeridad.
2. Necesitamos descubrir nuevas formas de hacer (y de facturar), una vuelta a los valores que nos reconcilie con el dinero digno, con el oficio del consultor que cree en lo que hace y que puede vivir de ello. Para eso tenemos que defender nuestro trabajo de una manera creativa, y eso incluye el presupuesto y cómo lo explicamos.
3. Se evidenciaron las oportunidades que ofrece la red para hacer sostenible una diversidad que no cabe, ni es viable, dentro de una empresa. Y si se apuesta por el funcionamiento en red, hay que buscar dinámicas distintas a la empresa, porque son modelos distintos. No podemos esperar de la red lo que le exigimos a la gran empresa. También es cierto que las redes hay que desmitificarlas, valorarlas en su justa medida. Depende de cómo son, cuáles son sus objetivos, y qué personas las conforman. Tuvimos un largo debate, especialmente en las sesiones internas, sobre las arquitecturas de red que funcionan en la gestión de proyectos, pero es un tema tan complejo y rico en matices, que dejo para reseñar en otra ocasión.
4. El CA debe aprender a gestionar la incertidumbre, a asumirla como una consecuencia natural de ese disfrute de “volar en libertad”. Es un peaje que debemos pagar, pero que con entrenamiento y una actitud adecuada, podemos revertir en positivo. Alguien decía que “tenemos que intentar la empresa que hemos soñado, y para eso no podemos traicionarnos”. Eso significa forjar un criterio propio, tener coraje para elegir entre opciones, buscar los clientes y compañeros de viaje adecuados y también, ser tolerantes al error y saber decir que no. Pero quizás el antídoto más eficaz contra la sensación de exceso de incertidumbre (esa que deja de ser sana), es buscar una relación con los clientes que se base en la confianza, y con ello conseguir un flujo relativamente estable de trabajo, y de facturación, en el tiempo.
5. El punto de vista artesano es contrario a “vender tiempo en lugar de valor”. Tenemos que entender nuestro trabajo como un ejercicio en el que se da una solución, y no se venden horas. Y cuando nos toca hacer labor de coordinación de tiempo ajeno, cobrar solo por el valor añadido que significa ese trabajo y no una comisión de intermediación a costa de las horas de los socios/proveedores.
6. Parece importante eso de elegir clientes que sean sensibles al espíritu artesano, y también proyectos que “nos peguen”. Nos va a quitar muchos dolores de cabeza, y hará más sostenible nuestra actividad. El estrés de facturación (y por consiguiente, la renuncia a elegir) no es siempre una consecuencia del entorno, de “los otros”, sino también de una pérdida de foco y de una falta de estrategia. Como los costes de estructura en CA son relativamente bajos, eso debería traducirse en una cierta capacidad para elegir qué nos conviene hacer. Teniendo esa ventaja, no deberíamos meternos en saraos que no nos pegan, ni nos gustan. Por otra parte, esa idea que defiendo de evitar ciertos tipos de clientes se puede, y se debe matizar, con algo que se insistió mucho en el taller: al final lo que más importa es la persona, tu interlocutor que hace de cliente. Puede darse el caso de que la organización-cliente asuste un poco, pero si la persona que te busca conecta con esta sensibilidad, la probabilidad de pasarlo bien en el proyecto aumenta, aunque esto hay que aprender a calibrarlo bien.
7. Trabajar y colaborar entre competidores es factible, y conviene intentarlo. Eso significa que el “competidor” deja de serlo en ese proyecto para convertirse en un socio. La verdad es que mientras más competidores conviertas en socios es lo mejor, siempre y cuando eso revierta valor para el cliente.
8. Algo parecido puede decirse de la relación con nuestros proveedores, que hay que valorizar con más sentido-P2P. El CA intenta huir de la palabra “subcontratación”, porque trabajar en red es algo bien distinto a subcontratar. Por ejemplo, hablando de pasta, pensamos en lo necesario que es ver a nuestros asesores fiscales, contables y laborales como socios, y no como meros subcontratistas de servicios. Construir una relación de confianza con ellos, de interdependencia, que puede incluir algún tipo de trueque, va a traducirse en un servicio mejor, y posiblemente en un considerable ahorro de pasta. Dicho de otro modo, el mensaje es éste: El consultor que es artesano con sus clientes, debe intentar que sus proveedores también lo sean con él.
9. Aunque la estructura de costes fijos del CA tiende a ser más liviana, no debe devaluar su trabajo, ni vender más barato per se; porque ha de tener en cuenta que dedica mucho tiempo a sacar los proyectos si (como suele ocurrir) les mete pasión y personaliza al máximo su respuesta.
10. Si queremos que la ecuación cuadre, conciliando pasta con valores, vamos a tener que replantearnos el dichoso asunto del crecimiento. Un participante reconocía que tiene “un problema con su calidad de vida” porque ocupa demasiado tiempo en cosas que no quiere. Así que una opción es adoptar modelos de funcionamiento en red para disminuir costes fijos y también, cómo no, reducir las expectativas de consumo. Ambas cosas podrían permitirnos “trabajar menos”, si es lo que buscamos.
11. Si la red quiere funcionar bien, tiene que ser libre y voluntaria. Es una condición que debe cuidarse, pero que añade complejidad a la hora de fijar pautas para las interacciones económicas. Esa laxitud tiene que casar bien con la co-responsabilidad financiera.
12. Quedó claro que a la mayoría de nosotros no nos gustan las cuentas, los temas fiscales, ni la contabilidad. El asuntito genera respeto, pero compartimos cierto “descuido cotidiano” en las finanzas, y maneras laxas de gestionar esto, aunque algunos nos hemos preguntado si eso es consustancial con el perfil artesano. En mi caso reconozco que solo pongo más atención si me va mal, que es cuando saco la lupa para cuestionarme los números. Mientras tanto me dejo llevar por la pasión de lo que me gusta, y lo mismo no es tan malo (¿o sí?) sentir apatía hacia la hoja de cálculo, no vaya a ser que me corte las alas.
13. Hemos discutido mucho sobre formas alternativas para negociar y fijar presupuestos. Ahí tenemos un largo recorrido para innovar. En cualquier caso, yo empiezo a ver claro que las mayores oportunidades las tenemos en explorar nuevos formatos que permitan compartir riesgos con el cliente (Ricardo insiste que si compartimos riesgos, debe ser en una relación simétrica, algo a lo que le daré unas vueltas, porque me parece interesante). Esa forma de trabajar puede ser un signo añadido de distinción del CA. Tendríamos que ser más creativos a la hora de negociar los presupuestos, estableciendo una parte variable que sirva como señal de confianza y compromiso.
14. Hablamos de la llamada “Economía Robin Hood”, según la cual, por un mismo tipo de trabajo se puede cobrar distinto con arreglo a quién sea el cliente. O dicho más claro, cobrar más a quien más tiene para así cobrar menos a quien no podría acceder al servicio en las mismas condiciones. Nos preguntamos si es ético, si es justo, o si se trataría de una forma solapada de “extorsión artesana”. Hubo algunas opiniones encontradas, lo que hizo el debate más rico. Pero para mí está claro: la identidad del cliente me influye siempre en el precio que pongo por un proyecto, y así seguirá siendo.

Al final coincidimos en abordar el reto de la CA con naturalidad, sin dramatizar lo que esto significa. Para eso vamos a necesitar humildad y unas orejas bien grandes, una mente abierta para integrar una gran diversidad de opciones dentro de un conjunto de valores comunes.

Eso sí, ser artesanos no es un mero “mecanismo”, sino una actitud. Yo sigo viéndolo así, y no deja de sorprenderme que mientras más lo entiendo, más coherencia le encuentro.

Para más información, visita este blog que agrega todo lo publicado sobre el tema hasta el momento.

Entre col y col (por no decir, entre marrón y marrón), procuro encontrar tiempo para escribir, sobre todo porque me ayuda a pensar.

Esto me ha servido para darme cuenta que, al contrario de lo que pensaba, no me siento capaz de proponer una sistemática para fijar presupuestos en consultoría, porque en la práctica no la sigo. La razón es bien sencilla: esto no es algo cartesiano.

Elaborar un presupuesto es mucho más complejo de lo que parece, incluso para consultores con experiencia. No hay fórmulas. Sin embargo, creo que puede valer la pena que comparta en esta entrada algunas variables que suelo considerar para hacerlo, por si te sirven. Allá voy:

1. Carga de trabajo: Horas de dedicación estimadas según las especificaciones iniciales del proyecto. A este punto dediqué buena parte de mi post anterior, recordando que es siempre mi punto de partida a la hora de fijar un presupuesto.
2. Ganas de hacer el proyecto: Potencial de disfrute que intuyo me genera la naturaleza del problema que me proponen resolver. Si le tengo muchas ganas, si aborda un tema de esos que molan, seguro que estoy dispuesto a relajar el precio y a cobrar menos.
3. Sinergia estratégica del proyecto con mi cartera actual: Para mí es importante calibrar la oportunidad que me ofrece el proyecto para aprender algo nuevo que esté en la línea de lo que me interesa seguir haciendo como profesional y  empresa. Trato de encontrar conexiones entre lo que el cliente me pide, y lo que como consultor quiero/puedo ofrecer en el futuro. Busco coherencia con mi cartera actual, algo que haga sinergias con lo que ya hago y con lo que pretendo que sea mi identidad. Creo mucho en el efecto acumulativo de la coherencia/identidad, y por lo tanto, evito dejarme tentar con proyectos que aunque me puedan parecer divertidos, se aparten demasiado del “core” por el que he decidido apostar. Decir que “no” exige disciplina porque la curiosidad es la pera de golosa, pero es algo que tengo claro porque soy de los que todavía creen en la importancia de tener una estrategia. En resumen, si me piden algo nuevo que conecta bien con mi “core”, puedo cobrar bastante menos porque el cliente está co-financiando el desarrollo de algo que, en parte, podré aprovechar en el futuro. Pero si me piden algo tan ad-hoc y alejado de los territorios donde quiero moverme, cabe todavía la posibilidad de que diga que sí, pero penalizando el proyecto con una especie de “plus por dispersión”. Ese plus me servirá después para invertir en mi “core”.  Eso que suelen decir algunos clientes de “cóbramelo más barato porque de aquí te pueden salir negocios interesantes” o “esto lo puedes vender después a otros” es algo que conviene sondear con criterio, y que habitualmente pongo en cuarentena.
4. Lo que está dispuesto a pagar el cliente: Presupuesto que dispone el cliente, si me lo dice; en cuyo caso ajusto la carga de trabajo a esa cantidad. Si no lo sé, entonces intento estimar lo que puede estar dispuesto a pagar por el proyecto según: 1) la importancia relativa que tiene para su actividad, 2) su poder adquisitivo. OJO: esto es muy subjetivo y arriesgado, así que es un factor que dejo siempre para el final, y procuro no considerarlo demasiado.
5. Valor estimado que el mercado pagaría por un servicio parecido: Precio que pondría un proveedor parecido por un servicio parecido. Como ya dije en mi post anterior, estas comparaciones son engañosas, más para proyectos singulares como los que hacemos en eMOTools. Uno siempre puede encontrar gente que está dispuesta a cobrar la mitad o el doble de tu precio por cualquier cosa. La solución puede estar en tener dos o tres amigos de confianza, de esos que sabes que trabajan bien y están bien informados, para contrastar tus estimaciones, y que te ayuden a calcular lo que sería un “precio justo” desde la perspectiva del mercado.
6. Tipo de cliente: Si con ese cliente mantengo una relación continuada, lo lógico es que facture por volumen, además de premiar esa estabilidad que me ofrece.
7. Experiencia anterior con ese cliente: Si lo conozco, y es buena, eso minimiza la “prima de riesgo”. Pero si es de esos egocéntricos que nunca respetan especificaciones o creen que solo trabajo  para ellos (ya sabes, los que te llaman a cualquier hora sin contemplaciones o cambian todas las semanas de idea), entonces doto provisiones, por si las moscas, en el caso hipotético de que acepte trabajar con ellos por razones muy fundadas. Y si no lo conozco de nada, también me cubro de posibles contingencias. Lo que tengo claro es que un cliente desconocido, o uno que tiene toda la pinta de ser “difícil”, merece una “prima de riesgo”. O planteado en términos positivos, un cliente con el que he trabajado a gusto, y bien, sabiendo lo que puedo esperar de él/ella, merece un descuento por la tranquilidad que me genera.
8. Productividad estimada: Hay servicios que por mi experiencia puedo hacer mucho más rápido que otros. Así que también influye en el presupuesto mi productividad media para ese tipo de proyectos de acuerdo a mi destreza y lo bien que se me da.
9. Enfoque de catálogo: Cada proyecto es un mundo y tiene necesidades personalizadas. Eso es consustancial con el espíritu artesano. Pero también es cierto que incluso el artesano puede (y yo pienso que debe, por su salud financiera y personal) aumentar en la medida que pueda/quiera esa parte del trabajo que ya tiene hecho. Estos trabajos (por simplificar y a riesgo de que se me malentienda) suelo llamarlos “de catálogo”, porque ya están documentados, “metodologizados”, y eso ahorra tiempo. Así que la posibilidad de reutilizar material y contenidos que ya tengo, amortizando trabajo ya hecho, influye a la baja en el precio. Por el contrario, si el trabajo es muy ad-hoc, y me obliga a empezar de cero, entonces no debería cobrarlo a precio-de-catalogo.
10. Complejidad del proyecto para definir especificaciones: Cuando la definición de especificaciones de un proyecto es compleja, eso aumenta notablemente el riesgo, la incertidumbre. En estos casos, y siempre que me dejan, intento subdividir el proceso en dos: 1º) Diagnóstico express para definir mejor las especificaciones + plan del proyecto (que cobro, dejando libertad al cliente que pueda buscarse otro proveedor), 2º) Desarrollo del proyecto propiamente dicho, si finalmente me lo conceden.
11. Compartir riesgos: En algunos proyectos vale la pena compartir riesgos, es decir, no cobrar nada por adelantado, sino dejarlo condicionado a si sale o no. Lo hago a menudo en los Masters que dirigimos, y en los programas de formación. Es algo que practico cada vez más pero solo con clientes que conozco bien. No comparto riesgos con cualquiera, porque puedo terminar pagándolo todo y que se me quede una cara de tonto que ni te cuento. Para hacerlo, la probabilidad de simetría debe ser alta.
12. Presupuestos modulares: De esto ya hablé en mi post anterior. Intento que el precio que pongo por mi trabajo sea transparente y justo. También flexible, pero NO en plan-mercadillo donde se descuenta según presione el cliente. Aquí hay que ponerse serios, pero de verdad. Si el cliente quiere pagar menos, entonces ajustamos la carga de trabajo y los entregables, aunque hay excepciones que se justifican por otras variables que describí antes. También he aprendido que hay ciertos paquetes de tareas, o proyectos, que por su singular naturaleza, son indivisibles. Son paquetes que se prestan enteros al ser unidades mínimas de trabajo. Por ejemplo, en nuestro caso ya hemos decidido que el diseño funcional de una página-web compleja “se compra” con programación incluida. Aprendimos, después de algunos coscorrones, que si separamos el diseño funcional de la programación nos metemos en un lio. Si un paquete de tareas influye de forma determinante en otro, es arriesgado diluir la responsabilidad entre más proveedores. Al final no se sabe bien quién falla si algo no sale, y termina uno pagando los platos rotos.
13. Forma de cobro: Siempre establecemos un mínimo del 25% a la firma del contrato, y nunca más del 25% a trabajo terminado. Es conveniente definir pagos parciales por hitos a cambio de entregables.
14. La marca: OJO, no seamos ingenuos, esto es muy importante. Estoy dispuesto a cobrar menos si se respeta la marca. Si pretenden imponerme “marca blanca”, entonces cobro caro el anonimato. No me interesa trabajar con marca blanca porque sé que estoy dejando de contribuir al aumento de mi tarifa futura o a disponer de más oportunidades para liberarme de la tiranía-del-dinero. Todo lo que haga con marca blanca no contribuye a generar efectos acumulativos en la reputación de mi empresa, y eso se tiene que cobrar.

El último punto al que me gustaría referirme es al “coste de oportunidad”, un concepto que tiene una importancia radical en economía, y también en consultoría. Me interesa porque aporta un toque personal a este análisis. Me explico.

Si tu vida extra-laboral está cargada de buenas vibraciones, de buenos momentos (algo que no ocurre siempre, ni mucho menos), la hora de trabajo cuesta más, y es posible que merezca un precio mayor. La razón es sencilla: por currar en esas circunstancias me pierdo cosas de más valor, a menos que pueda estar a la vez en los dos sitios y con las mismas personas, que es poco frecuente.

Si tu vida extra-laboral está llena de buenos momentos (familia, amigos, hobbies, placeres, etc.), y por trabajar te las pierdes, entonces (ceteris paribus) tu tarifa horaria tenderá a aumentar. Es una de las razones por las que gente infeliz en su vida personal, en plan workaholic, devalúa tanto el precio de su trabajo.

Claro, me podéis decir que las fronteras entre el trabajo y la vida personal no existen, y es esa una idea que circula bien en los corrillos artesanos, pero yo seguiré diciendo lo mismo: no lo creo, ni pienso que sea bueno, pero éste es un tema que merece un post aparte, no?.

Ya hay en marcha una reflexión muy activa que puedes seguir por Twitter con el hashtag #money28E y accediendo al blog creado por Asier para agregar las aportaciones que se van publicando en torno al taller.

Es un tema que me interesa mucho, pero lamentablemente me pilla en un mes de locos, muy liado con quitarme marrones del workflow, y preparando muchos viajes.

He estado leyendo y comentando con interés los posts que han publicado Asier, Manel, Luis (Tic616), Jose Miguel Bolivar, María Jesús y Julen, pero apenas he tenido tiempo para reflexionar y escribir. Este blog, de hecho, lleva casi dos semanas adormilado. Pero bueno, ya es hora de participar en la conversación, así que escribo esta primera entrada para ir calentando motores.

Voy a resumir algunas ideas en los siguientes puntos:

1. Desde mi punto de vista, lo que llamamos “finanzas artesanas” no tiene que ser necesariamente “finanzas de autónomos” o de “personas que trabajan a cuenta propia”. En un post que escribí hace tiempo (“Consultor artesano: ¿de qué hablamos?”) enumeraba seis atributos que para mí identifican al consultor artesano, y decía que “lo artesano” está ligado a un modo específico de interactuar con los clientes y de gestionar los proyectos de consultoría, y no a un tipo único de “contenedor” o de estructura organizativa para proveer esos servicios. Lo que podríamos llamar muy gráficamente como “asociación de profesionales libres” es solo una opción más para practicar las finanzas artesanas, porque existen otras modelos también validos como el de la “pequeña empresa artesana”, que es el que yo voy a comentar en el Taller por ser el que usamos en eMOTools, el proyecto que comparto con Inés y Nati.
2. El modo en que fijamos el precio habla mucho de nosotros, de lo que somos. Es quizás de las evidencias más claras del tipo de consultoría que hacemos, y de cuál es nuestra perspectiva del mundo.
3. Los costes pueden ser más objetivos, pero la fijación del precio es multifactorial y compleja. No es una ciencia exacta. A lo único que podemos aspirar en el Taller es a identificar criterios, intentar cierta ponderación, y con ello reducir incertidumbre. No hay un algoritmo único para fijar precios en consultoría, y eso es importante reconocerlo por muy obvio que parezca.
4. Escucho con atención todas las posturas, pero para mí la variable “tiempo estimado de dedicación” sigue siendo crítica a la hora de fijar un presupuesto. De acuerdo con María Jesús que “hay que deshacerse de la tiranía del tiempo“, así que nunca puede ser el único factor a tener en cuenta, pero el tiempo es quizás de las variables más objetivables de la fórmula para estimar un presupuesto, y concederle la importancia que merece va a contribuir de forma significativa a nuestra salud financiera y personal.
5. Lo anterior se traduce en que para mí la “carga estimada de trabajo en horas/días” es siempre el punto de partida a la hora de elaborar un presupuesto. Una vez que tengo eso lo más claro que puedo, ese dato de referencia, entonces empiezo a meter en la coctelera otras variables, pero es fundamental partir de ese punto. Quien no lo entienda así puede correr el riesgo de terminar achicharra‘o en este negocio. Lo sé por experiencia, dado que la mayoría de mis errores en este capítulo vienen precisamente de una visión idealista del tiempo, al que he intentado ignorar pero es estúpido, porque es finito y tozudo.
6. “El valor/precio que pone el mercado” es una variable ideal, óptima, pero es de las cosas más difíciles de saber, y por lo tanto, pocas veces puedes contar con ella para fijar un presupuesto. A ver, ese dato lo podrías obtener hipotéticamente de tres formas: 1) el cliente te dice directamente: “oye, dispongo de X pasta para ese trabajo”, y entonces tú ajustas el trabajo a esa suma, 2) preguntando cuánto cree el cliente que vale el servicio que ofreces, 3) averiguando cuánto cobrarían otros por el mismo servicio. La primera es la que más me gusta, pero pocas veces me dan ese dato. Preguntar al cliente cuánto pagaría por ese servicio es un ejercicio que vale la pena hacer, pero el resultado suele ser frustrante: o no lo saben, o lo devalúan, o lo que es peor, si le preguntas entonces deberías estar dispuesto a aceptar lo que te diga. Respecto del tercer punto siempre digo lo mismo: ¿cómo sabes que estás comparando servicios iguales? Pues no, en la mayoría de los servicios de consultoría en innovación, que es a lo que yo me dedico, tomar como referencia a un proveedor alternativo suele ser tramposo. Es difícil saber si hablamos de lo mismo.
7. Dicho lo anterior, yo prefiero partir de la “estimación de la carga de trabajo en horas/días” y entonces moverme hacia arriba o hacia abajo, que del “precio de mercado” porque éste último me parece más subjetivo y engañoso. Si tienes experiencia en consultoría, como es nuestro caso, no cuesta mucho estimar el tiempo de dedicación que podría exigir un trabajo en la medida que entiendas lo que estas ofreciendo como servicio. Insisto, el esfuerzo sí que se puede estimar si sabes de lo que estás hablando.
8. Ahora bien, siempre es deseable cargarle un “plus de riesgo”, para cubrirte de contingencias. Ese plus aumenta en la medida de que conoces menos al cliente. Con los años he aprendido que los mayores riesgos (grado de incertidumbre) provienen más de la idiosincrasia o tipología del cliente que de la complejidad del proyecto, aunque ambos factores hay que considerarlos.
9. OJO: Fijar un punto de referencia presupuestario a partir de las horas de dedicación no significa que uno se mueva como un taxímetro. Esto es importante decirlo. Esa referencia te sirve para poner un precio fijo al contrato asociado a paquetes de tareas. Después siempre echas más horas, porque lo artesano tiene eso, pero dentro de un margen saludable… y la palabra “saludable” tiene aquí todo su sentido porque hablamos de personas.
10. Lo que es esencial en todo esto es: 1) transparentar el presupuesto, dejando claro cuáles son los costes reales de cada paquete de tareas (que en consultoría NO son irrelevantes, por mucho que no compremos maquinaria, ni esas cosas, porque estamos sometidos como todos los mortales a los llamados “costes de oportunidad”), 2) ofrecer a los clientes presupuestos modulares, para que sean ellos los que ajusten su pedido al presupuesto de que disponen, y no al revés, 3) si vas a cobrar menos de lo que dice el punto-1, porque crees que el proyecto o el cliente lo merecen, entonces es bueno que eso también se documente, que se explicite a través de una honesta política de descuentos: “oye, eso costaría-X, pero vamos a cobrar-Y porque…”. No debería darnos vergüenza hablar de “descuentos”, si son realmente eso y no una estrategia para inflar la percepción de valor de nuestra oferta.
11. Le comentaba a Manel que en mi caso sí que tengo en cuenta el cliente para subir o bajar el presupuesto a partir del punto de referencia del que parto siempre. No creo, francamente, que “el trabajo realizado tenga un valor independientemente de a quien se dirige”. Es un factor más que meto en la coctelera, pero solo después de mi particular “análisis fundamental” basado en los costes. Por ejemplo, me parece muy razonable que un cliente de confianza, con el que trabajo cómodo y/o con el que mantengo un flujo estable de trabajo que me genera tranquilidad, disfrute de una tarifa inferior que uno acabado de llegar o que me genera otro tipo de sensibilidades. Tampoco me escondo para reconocer esto: el poder adquisitivo del cliente puede influir en el presupuesto final que le pongo, y me parece justo eso porque el impacto en sus finanzas es también relativo. Este enfoque discrecional es muy artesano, porque si decimos que nuestra interacción con el cliente es personalizada, ¿por qué no incluir el precio también en esa personalización?

En resumen, el coctel que usamos en eMOTools para fijar los presupuestos incluye muchos ingredientes, pero siempre partimos de la carga estimada en horas de trabajo.

Si encuentro tiempo (¡¡otra vez el dichoso tiempo!!), voy a compartir en una entrada posterior esa especie de “protocolo” que procuro respetar cuando me veo en la necesidad de poner un precio a lo que hacemos, comentando las distintas variables que manejamos.

Pero, de momento, ahí están mis primeras aportaciones, para seguir calentando el ambiente y pensando juntos…