En el post anterior introduje los cinco puntos en los que creo que el modelo 1.5 se diferencia del 2.0, y que son (por recordar) estos:

1) Territorios de trabajo y foco del cambio

2) Cambio-solo-viable-desde-arriba vs. Cambio-viable-también-desde-abajo

3) Replanteamiento profundo del contexto vs. foco-micro en la empresa

4) Filosofía y principios (procesos) vs. Herramientas (resultados)

5) Importancia y tipos de indicadores

En el post de hoy me centraré en explicar las dos primeras diferencias (o si prefieres, complementariedades):

1) Territorios de trabajo y foco del cambio

Hay diferencias notables en los territorios que elige cada opción para su itinerario transformador, y creo que de ahí emanan las principales diferencias.

Uno parece haber desistido, o va camino a ello, de las grandes empresas (ésta es una lectura mía, no se ha dicho así explícitamente en el video). Considera que el modelo 2.0 es mucho más factible “creando” empresas que intentando “cambiarlas”. Según he creído entender, abriga las mayores esperanzas en el nacimiento de empresas que ya lleven acuñado en su ADN la filosofía 2.0, y ve complicado conseguir el cambio en las grandes corporaciones.

Sin embargo, la estrategia 1.5 recorre un camino totalmente distinto, apostando por focalizarse precisamente en las grandes empresas y haciendo una lectura mucho más optimista y pragmática de las oportunidades de cambio que hay en ellas. A Genis le interesan las “estructuras-macro y cómo funciona esto en empresas de 20 mil trabajadores”,

Estas opciones complementarias se corresponden también con diferentes grados de ambición y de coherencia en la aplicación del modelo 2.0. El mundo 1.5 es más pragmático, más tecnológico, más de herramientas y de marketing, lo que abre un amplio abanico de posibilidades en el espectro desde el 1.0 al 1.5. Las grandes empresas sí que están dispuestas a pagar por eso.

Mientras que el modelo estrictamente “2.0” es (en cierto modo) más ambicioso, más sistémico y defiende una mayor coherencia 2.0, que es un peaje difícil de soportar por empresas demasiado hechas y de un tamaño considerable.

Genis habla de la Banca y de las grandes corporaciones. Julen de emprendedores, cooperativas y entidades sin fines de lucro. Son territorios distintos que seguramente necesitan distintas recetas. Estoy de acuerdo porque creo que es bueno que el talento de cada cual se invierta en los espacios donde más cómodo se sienta y mejor germine.

Lo que sí conviene recordar es que ambas estrategias tienen fronteras o límites que será bueno evitar:

• que el maximalismo aísle o paralice por ser tan puristas 2.0
• que el pragmatismo 1.5 banalice, descafeíne e incluso “se cargue” las esencias de un modelo con un gran potencial transformador.

Este debate entre, lo que llamaré, pragmatismo reformista y coherencia revolucionaria es más viejo que la pólvora. Predicadores de modelos intermedios del tipo 1.5 ha habido siempre en todos los ámbitos. De evolucionistas conoce mucho la izquierda, por ejemplo. Algunos han tenido razón y otros no.

2) Cambio-solo-viable-desde-arriba vs. Cambio-viable-también-desde-abajo

En el video Genis insiste mucho en que la “gestión del cambio” se debe hacer desde arriba, gestionada siempre por el equipo directivo. Su consigna es “Hay que vender la moto al jefe”, y en esa línea dice cosas como éstas: “Hasta que no tengo al Director General convencido, no sigo” o “las empresas las cambian sus propietarios. Si los jefes no las quieren cambiar, tururú…”.

Mientras que Julen, en cambio, sostiene que si depende todo de los de arriba, es posible que en muchos casos no haya nada que hacer: “¿Qué les pedimos a los de arriba?, que no molesten, que dejen trabajar”.

Si bien Genis matiza después su punto de vista diciendo que “vale, pero primero empiezo por arriba”, a uno le da la impresión que el posibilismo de este enfoque tiene la tendencia a subestimar alternativas bottom-up que pueden construirse incluso sin la aprobación o el liderazgo de la dirección.

Creo que aquí está el meollo de uno de los debates más intensos que tenemos sobre el cómo, y la pregunta sigue abierta: ¿es posible introducir desde-abajo dinámicas 2.0 en un entorno tan jerarquizado como la empresa?

Yo tengo mi opinión, y me voy a permitir compartirla. Pienso que sí, que se puede “conspirar” desde abajo con buenos resultados, pero ese enfoque tiene dos “pequeños” problemas:

1. el proceso será más lento y complicado (desde luego que es más cómodo y fluido hacerlo con el respaldo de la dirección)
2. ¿Quién le va a pagar al consultor?

Jjjjj…este segundo punto no es baladí. ¿Cómo el consultor 2.0 va a vender sus servicios si la dirección no los aprueba (y paga)? Es lógico, entonces, que a los consultores nos cueste digerir esta posibilidad.

En el siguiente post analizo las otras tres diferencias: 3) La amplitud del zoom y ambición de cambio que ambos enfoque se plantean, 4) El peso que conceden al proceso y la filosofía en contraposición con los resultados y las herramientas, 5) El papel que asignan a los indicadores.

La jornada se celebró en el Hotel Barceló de Punta Umbría, con la asistencia de más de 100 personas, entre técnicos de la Red de la FRAE y empresarios onubenses.

Nos acompañó la lluvia y un tiempo “norteño” que en nada hacía pensar que estábamos en un lugar tan cálido y playero como ese. Pues nada, la audiencia era interesantísima, muy nutrida y compuesta por personas que trabajan o han de trabajar por la innovación, así que me sentí en mi salsa.

Ha sido de esas charlas en las que uno siente que si dice las cosas bien, y consigue conectar con la gente, las ideas no caerán en saco roto y pueden tener algún impacto en la realidad, que es para lo que trabajo.

Al final me regalaron una estupenda hora y media para hablar de lo que me gusta, de la “innovación en clave 2.0″, y me quedó una sensación muy dulce de aquel intercambio.

Por compartir con vosotros esta experiencia, extraigo algunas ideas que destacaría de esta charla:

1) Innovar requiere no solo buenas ideas, sino también perseverancia, entendida ésta como la combinación de dos “C”: constancia y coraje.

2) Si como dice Schumpeter, la innovación es un proceso de “destrucción creativa”, esto significa que para crear no queda más remedio que “destruir“, y a menudo lo que se destruye tiene dueño. Enfrentarse al estatus-quo, a los dueños de lo-que-hay-que-destruir, es arriesgado y requiere mucho coraje.

3) La creatividad y la innovación adoran las restricciones. Si no hay restricciones, dificultades, problemas o barreras, entonces no hay oportunidad de innovación. Demasiado fácil para que sea algo nuevo que aporte un verdadero valor añadido respecto de lo que hay, así que no me lo creo.

4) La Web 2.0, para bien y para mal, está de moda. Los chicos de Columbus, Manuel y Juanma, a los que aprovecho para agradecer que hayan recomendado mi intervención en este foro, me contaron que a menudo les vienen directivos con este pedido: “oye, hazme algo 2.0“.

Me ha hecho gracia la frase porque expresa de un modo sencillo algo que me está pasando mucho. A medida que se me asocia con “lo 2.0″, tropiezo cada vez más con reclamos de ese tipo. Como voy a escribir un post específico sobre esta tendencia a la “banalización de lo 2.0″, no me extiendo más al respecto.

Sí que quiero recordar que “lo 2.0″ puede tratarse con más o menos profundidad.

En un extremo más tecnocrático, y superficial, están los que lo ven como un conjunto de “herramientas 2.0″ que funcionan como artefactos modernos para hacer virguerías muy cool.

Y en el otro, los que profundizan en las bases, y desvelan los entresijos de la “actitud 2.0″ que está detrás de esas herramientas.

Por cerrar el tema, porque ya he dicho que dedicaré un post específico a ello, estoy convencido que hablar simplemente de las “herramientas 2.0″ como “cosas” es reduccionista e ineficaz. Tampoco soy partidario de exponer solamente el lado filosófico de la cuestión.

Para difundir con eficacia “lo 2.0″, hay que combinar la “actitud” con las “herramientas“, el “por qué” con el “cómo“, pues la filosofía sin ejemplos, ni evidencias tangibles, se queda coja.

5) Las cuatro palabras clave de “lo 2.0″ son Participación, Colaboración, Autenticidad y Transparencia. Estas dos últimas suelen olvidarse, pero son esenciales para que el motor funcione con vitalidad y armonía.

6) Tenemos que crear organizaciones “conversadoras“, es decir, que pongan el énfasis en las interacciones humanas, y no tanto en las “conexiones“, tal como las hemos entendido hasta ahora.

En definitiva, menos burocracia y más humanización de lo que hacemos. La gente tiene que hablar, conversar, interrelacionarse y las organizaciones han de hacer lo imposible para que eso sea posible.

7) Concibamos las iniciativas de-abajo-a-arriba (Bottom-up) y no de arriba-a-abajo (Top-down) como se viene haciendo siempre en Andalucía, y España.

Invité con humildad a los técnicos de la FRAE a que sean constructivamente desobedientes, a que reclamen su cuota de participación, y que asuman esa libertad con más responsabilidad.

Tengo claro que la participación es algo que se gana, se conquista. No tendremos nunca organizaciones 2.0 con empleados 1.0.

Este es un tema capital en todas mis charlas, y terminaré cayendo pesado de tanto repetirlo pero, sinceramente, no acabo de entender por qué seguimos creyendo que tres pares de expertos y jefes, en una reunión cerrada, van a ser más capaces de construir un proyecto o iniciativa que cientos de personas que trabajan día a día, “a pie de calle”, con los problemas que esos jefes solo ven de lejos, por muy buenos que sean.

Por cierto, la Red Territorial de apoyo al emprendedor de la FRAE es probablemente hoy la red de atención a la Pyme más extensa y potencialmente potente del territorio español.

Estamos hablando de un millar de técnicos trabajando a-pie-de-calle por la innovación, entre CADEs, Escuelas de Empresa y las recientemente integradas UTDLTs.

¡¡La red de FRAE es de una fuerza tremenda!! Una estupenda ola de personas de-a-pie que, si se hacen las cosas bien, pueden funcionar en comunidad generando extraordinarios efectos-red.

Tal como expresé en la charla, estos técnicos no deberían actuar nunca como sujetos pasivos, a la espera de instrucciones, sino que han de convertirse en verdaderos “emprendedores de la innovación“. Está claro que para ayudar con eficacia a los emprendedores, hay que sentirse y actuar también como emprendedores.

8- Por último, me atrevería a recomendar, humildemente, que lo primero que tienen que hacer estos técnicos es propiciar cauces fluidos de “conversación” entre ellos mismos, con las empresas y entre éstas últimas.

Conversaciones libres y espontáneas que se asuman con responsabilidad.

Si alguien teme que esto genere descontrol o se convierta en una jaula de grillos, entonces no ha comprendido todavía la esencia de lo participativo en época de Internet.

La creatividad y las buenas ideas emergerán precisamente de ese caos autorregulado.

Solo hay que organizarse bien primero, con buenos mecanismos de filtro colectivo y adecuados “sistemas de reputación” para que prime la igualdad de oportunidades, y no el igualitarismo.

Bueno, estas son algunas de las ideas que discutimos en la ponencia de ayer. Quería agradecer la enorme amabilidad onubense, y felicitar a la FRAE por la ilusión que está poniendo en todo lo que hace. También al equipo de dirección del CADE de Huelva, que me ha parecido una gente competente y estupenda.

El próximo miércoles-4 de Febrero sigo mi periplo particular hablando de estos temas. En esta ocasión estaré por fin en casa, en el BIC Euronova del Parque Tecnológico de Andalucía (Málaga), para charlar sobre “innovación 2.0″ con empresarios de Málaga.

Si quieres ir, te invito a que te inscribas aquí. Si deseas saber más, puedes consultar información adicional sobre los contenidos de la ponencia del miércoles.

Este post trata sobre cómo usar las etiquetas de “1.0″ o “2.0″ para clasificar proyectos, actitudes y modelos de gestión.

Me gustan las etiquetas, y las uso con frecuencia pero solo para tipificar actuaciones o modelos puntuales (por ejemplo, iniciativas y proyectos), evitando en la medida de lo posible hacerlo con las personas.

Por lo tanto, hablo a menudo de proyectos o empresas 1.0 y 2.0, porque me ayuda a reducir complejidad. En la medida que vas comprendiendo lo que es la actitud 2.0, este atajo del lenguaje se convierte en un recurso muy intuitivo y simple para catalogar proyectos e iniciativas según cómo han sido concebidos.

Cuando me cuentan de un negocio, de una empresa que se ha creado o de un proyecto en el que alguien me quiere involucrar, suelo ser capaz de situarlo en un punto de ese eje imaginario que dibujo entre lo 1.0 y lo 2.0.

¿Pero que “señales” pueden servirnos para discernir entre lo 1.0 y lo 2.0?

He estado pensando largamente en esto. No pretendo llegar a una definición cerrada y definitiva de “lo 2.0″, ni dejarme atrapar por una reflexión demasiado racional o académica.

En vez de definir “lo 2.0″, voy a enumerar en este post algunas características de su contrario, “lo 1.0″.

A continuación listo un conjunto de patrones de comportamiento que sirven para etiquetar algo como “1.0″, y que a mi juicio conforman un modelo obsoleto de concebir los proyectos y las organizaciones:

1. Diseño up-down, de-arriba-a-abajo, solo por jefes y/o expertos, sin la participación activa de las personas (u organizaciones) que van a sufrir (o disfrutar) el impacto del proyecto.

2. Tendencia a controlar los flujos de información con arreglo a una arquitectura muy jerarquizada de niveles de acceso.

3. Actitud de “paternalismo prepotente” al suponer que el jefe o experto es el que mejor sabe lo que le hace bien a los usuarios o beneficiarios, y suponiendo a la vez que éstos todavía no están capacitados para encontrar por sí mismos la mejor solución.

4. Cultivo entusiasta de la imagen, de la apariencia, de “lo-que-puedan-pensar“, de lo que proyecta externamente el proyecto o la empresa, dedicando elevados recursos a la forma en detrimento de los contenidos.

5. Creencia de que las personas solo actúan por motivaciones extrínsecas, por incentivos al más puro estilo del “perro de Pavlov” (“tengo que hacerlo”), como si las motivaciones intrínsecas (“quiero hacerlo”) y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción.

6. Subestimación del significado de la transparencia, y en los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad.

7. Visión piramidal de la sociedad, según la cual los-de-arriba se han ganado el derecho a disfrutar los privilegios naturales del poder por el mérito de haber llegado allí, y el rol de los-de-abajo consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder.

8. El poder como fuente natural de privilegios: Suponer que la designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos privilegiados (“tengo más gente trabajando para mí“) y no la adquisición de más deberes o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida (“trabajo ahora para más gente“).

9. Intolerancia (incluso desprecio) hacia el error. Insistencia normativa en “hazlo bien a la primera“.  Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve al error con naturalidad, como parte del proceso innovador, sino como un fallo siempre “evitable” y previsible que se asocia al fracaso.

10. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones, suponiendo que nadie tiene la sana intención de colaborar y ayudar (si no es con un interés utilitario) a menos que se demuestre lo contrario. Esta actitud hace que se eleven los costes de control y se tienda a un stress por la reciprocidad que no ayuda a cimentar la confianza a largo plazo.

11. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa, dejándose claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no. El discurso externo está controlado para hacerlo estrictamente corporativo.

12. Deseo de planificarlo todo, de preconcebir los esfuerzos y resultados, centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“. El espacio para la improvisación y la experimentación (y por tanto, de creatividad) tiende a cero.

13. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo, importando mucho más los resultados (el QUÉ) que el proceso (el CÓMO), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción sostenible.

14. Visión bélica del juego competitivo, de confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“.  Se presta más atención a vigilar y mantener lejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para descubrir potenciales socios.

15.  Gestión centrada en el producto y en las ventas, y no en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera empatía por ellos.

Lo dicho… estas 15 características me sirven habitualmente como indicios o señales para identificar los proyectos que son 1.0, y que por lo tanto, necesitan un enfoque de innovación 2.0 que es, lógicamente, todo lo contrario.

Aunque hay mucha relación entre estos 15 puntos, y parece que están presentes en un patrón único y coherente de comportamiento que llamo “lo 1.0″, obviamente NO estoy diciendo que todo sea blanco o negro.

Hay muchas degradaciones de grises en el comportamiento humano. Algunas personas y empresas pueden tener unas de estas características y sin embargo, haber superado otras.

De hecho, suelo tachar en tono de humor a algunas organizaciones como “1.5″, porque están a medio camino de esa transformación.

Por ejemplo, directivos que han superado su vieja visión piramidal, que confían en la gente y que son cada vez más tolerantes al error, pero les cuesta todavía ver a la transparencia como una oportunidad o siguen demasiado obsesionados con la imagen.

Como he hablado, en definitiva, de un eje que va desde “lo 1.0″ a “lo 2.0″, cada uno puede situarse en un punto entre esos dos extremos porque se trata de un camino aunque, advierto, de naturaleza discontinua.

Te invito ahora a que pienses en tu forma de ver las cosas e incluso, en cómo funciona tu empresa, a la luz de las 15 características de lo “1.0″ que enumeré antes.

Funciona como un test para comprobar en qué punto estas o se encuentra tu organización. En la medida que seas capaz de situarte más lejos de esos quince patrones, entonces significa que estas más cerca de la “actitud 2.0″.

Y en cuanto a la conveniencia de etiquetar o no a las personas como “1.0″ o “2.0″, prometo avanzar algunas consideraciones en mi siguiente post.

NOTA-1:  Si quieres guardar una copia, descarga este post en PDF

NOTA-2: Me acabo de encontrar esta mañana, dos días después de escribir este post, un artículo de Genis Roca titulado: “¿Seremos 1.5 gracias a la crisis?“. Veo con satisfacción que Genis también habla de lo 1.5, incluso de lo 1.2, para sugerir que se trata de un camino… y que conviene no ser tan maximalistas en las aspiraciones (“no pidamos peras al olmo”, vaya). Me permito citar literalmente una de sus ideas que refleja perfectamente ese juego dialéctico que se produce entre los dos extremos de ese eje imaginario que describo en este post:

“Las grandes empresas, corporaciones, instituciones y estados que mueven el mundo son muy 1.0, y probablemente sea irreal pretender convertirlas en algo 2.0. Casi seguro que, como siempre, la opción buena sea la de buscar caminos 1.5, o incluso 1.2. Como en la más clásica de las negociaciones: empiezas pidiendo más, para poder retroceder hasta un punto aceptable por ambas partes. Porque se trata de ponerse de acuerdo y andar juntos hacia un mundo que quizá no será 2.0, pero sí 1.3 o 1.4, ya se verá. Y no es poco” (GENIS ROCA)