Los que me habéis escuchado alguna vez hablando de Social Media Marketing o de Empresa 2.0, sabéis que hay una palabra que repito hasta el aburrimiento y que tiene diez letras: C-O-H-E-R-E-N-C-I-A.

Antes de seguir voy a servirme de una taxonomía que desarrolla Pere Rosales en su libro Estrategia Digital y que a mí me parece muy potente por su sencillez para explicar esto de las incoherencias. Pere diferencia tres conceptos:

• Identidad: ¿Cómo nos vemos a sí mismos?
• Imagen: ¿Cómo queremos que nos vean?
• Reputación: ¿Cómo nos ven realmente?

Las diferencias entre los tres términos son meridianas, pero voy a insistir en ello porque no es un tema baladí.

Suele ocurrir que en una organización tú preguntes a su gente, a sus trabajadores, cómo se ven a sí mismos (ellos que conocen muy bien a la empresa por dentro) y se describan de un modo totalmente distinto a cómo sus directivos quieren que la empresa se perciba desde fuera. Y también se da bastante que lo que te cuenta ese mismo directivo sobre la imagen de su empresa sea muy distorsionado respecto de lo que el mercado o la sociedad opinan de ella, es decir, de su auténtica reputación.

Esas disonancias, vistas desde el prisma de las estrategias de Social Media, a mí me gusta llamarlas “mermas 2.0”, porque van generando pérdidas acumulativas de credibilidad. Empiezan siendo pequeños desgastes, fricciones, conflictos, pero con el tiempo se multiplican hasta hacerse crónicas y cargárselo todo.

Dicho esto, voy a darle una segunda vuelta de rosca a la reflexión, e intentaré ser más directo. Después de trabajar o compartir experiencias con muchas organizaciones interesadas en adoptar estrategias 2.0 en sus dinámicas de gestión, llegué a la conclusión de que la mayoría de las “mermas 2.0” que se producen en la eficiencia y eficacia de estas iniciativas provienen de alguno de estos cuatro desacoples:

• Incoherencia-1  (Identidad ≠ Imagen): Discrepancias entre lo que ocurre dentro de la empresa, el modo en que se gestiona internamente la organización (la “identidad” que se atribuye la gente que trabaja en ella), y lo que pretende contar la estrategia de marketing hacia afuera = la cáscara tiene poco que ver con el contenido. OJO, no estoy hablando de que haya inconformidades o desencajes, porque eso siempre ocurre. Es difícil conseguir una réplica perfecta entre la percepción desde adentro y desde afuera. El problema viene cuando el discurso y la estética hacia afuera (por mucho que se disfrace de “conversación”, en este caso, teledirigida) produce incomodidad y sonrojo en las personas que tienen la misión de contar la empresa al mundo.
• Incoherencia-2 (Marketing Online ≠ Offline): Discrepancias entre la estrategia de gestión del marketing digital, en especial el de los medios sociales, con el tradicional que se practica fuera de Internet = No es raro ver que el marketing que se hace a través del community manager, o en sentido más amplio, el que se practica en Internet, se parezca al de los folletos, la publicidad o el departamento de RRPP y comunicación lo que el vaquero a la corbata.
• Incoherencia-3 (Blogs ≠ Videos ≠ Redes sociales ≠ Twitter…): Discrepancias entre los modos en que se conversa por los distintos canales de Social Media. OJO, no hablo de diferencias que suelen ser enriquecedoras, sino evidentes contradicciones en la forma y/o los contenidos. En este caso se echa en falta una coordinación de acciones, una hoja de ruta (es decir, una estrategia y una operativa) que permita desplegar una conversación distribuida que produzca sinergias y un efecto acumulativo entre los distintos canales. No estoy proponiendo uno de esos hiper-planes que lo calculan todo y terminan encartonando lo que debería ser una conversación fluida, sino unas pocas premisas y líneas de actuación que ayuden a sumar fuerzas en la misma dirección.
• Incoherencia-4 (Implantador 1.0 ≠ Facilitación 2.0): Discrepancias entre lo que recomienda el consultor externo, y lo que realmente hace durante su labor de asesoramiento. En este apartado metemos a los consultores 1.0 que venden pseudo-proyectos de consultoría 2.0 sin tener ni pajotera idea de lo que (realmente) significa, y que todavía no se enteran que el modo más eficaz de que esto funcione es predicando con el ejemplo, o sea, entendiendo que su rol no es de “implantador”, sino de “facilitador”. Esta disonancia, muy habitual, es la culpable de que se produzcan tantas “mermas” en la función del consultor = “haz lo que digo, pero no lo que hago”.

Me gustaría insistir una y otra vez que de estas cuatro incoherencias, la primera (Identidad ≠ Imagen) es con diferencia la más importante, la más grave, la que produce mermas más irreparables.

En las divergencias entre lo que se cuenta hacia fuera y lo que se percibe hacia adentro está, como decía un personaje entrañable que tuve como jefe, el pollo del arroz con pollo del embuste 2.0, aquel que se afana en tunear de una estética reluciente a una cáscara de huevo que por dentro está hueco o podrido. Una manifestación clásica de esta incoherencia es reducir la “estrategia” de Social Media a externalizar servicios de Community Managers.

Por eso no me canso de decir en todos los foros a los que asisto que el Social Media Marketing sin una verdadera gestión del cambio que aflore hacia y desde adentro, y una visión sistémica y humanista de la organización que resuelva estas cuatro incoherencias (y algunas más que sería muy extenso explicar en este post) termina siendo un despropósito.

Ahí dejo una diapositiva de PPT que resume gráficamente las cuatro incoherencias. La calidad del dibujo es baja, pero bueno… espero que la mejoréis. Ya me decís si os ha servido de algo…

Mañana me pillo un descanso de 6 días para irme a la Alpujarra granaina, al mismísimo medio del monte, a liberar toxinas y llenarme de verde. Voy con la tribu al completo, incluyendo Gonzalito, que hará su estreno senderista y yo de canguro-mochilero. Estaremos hippileando en plan cuarentón por Órgiva, donde nos hemos pillado una bonita casa rural.

No celebro las navidades porque padezco el “mal del emigrante” y porque me parecen fechas con una religiosidad y una hiper-exaltación de las emociones que me son ajenos. Aún así, comparto en familia poniendo mi mejor cara.

Sin embargo, lo que siempre he festejado a lo grande es la llegada del nuevo año. La Nochevieja es mi juerga máxima. Veo el cambio de año como un hito cargado de sentido, para mirar hacia atrás y hacia delante, una pausa perfecta para el repaso y la reflexión. Así que, como decía, estoy muy contento de esperar el 2011 de un modo diferente: con una cenita alpujarreña, cerca del pueblo más alto de España, Trevélez, a casi 1.300 mts.

Es un plan deliberado. Nos subiremos allí para esperar el 2011 buscando ese plus de energía que siempre da la montaña, porque sé que lo vamos a necesitar. El temporal no va a amainar por ahora, así que toca seguir tirando de ingenio y determinación.

Este año ha sido muy generoso conmigo, con mi familia que ha crecido, y con eMOTools que a pesar de la que está cayendo ha salido adelante con un balance francamente bueno. Inés, Nati y el menda hemos currado un montonazo, y ahí están los resultados (pronto publico un post con el balance de proyectos de 2010).

Así que para celebrarlo, por primera vez hemos grabado un video de menos de 5 minutos que condensa en imágenes el trabajo del año, pone cara y emociones a los tres del equipo, agradece a la gente con la que hemos colaborado, y también es un intento de resumir la filosofía y los valores que defendemos como empresa. Pues nada, ¡¡Feliz 2011!! y  ahí te dejo el video. Ya me cuentas qué te parece:

La curva se empinó por el efecto-moda, y cae en picada… hasta que alcance el punto de tino que el temita merece.

Algunos ya anuncian funerales del 2.0, como hicieron con los blogs, para solo cambiarle el nombre y poder servirlo en un envoltorio nuevo y lustroso que llaman “social media” o “social business”.

Mientras tanto, los que nos dedicamos a esto (y a otras cosas) hemos aprendido mucho. Nos hemos dado porrazos de todos los colores. La realidad es cruel e higiénica al mismo tiempo, y receta unas curas de humildad que ni te cuento.

Voy al grano. Hoy traigo 4 “mitos” de la consultoría 2.0 para discutir con vosotros. Son tópicos que me gustaría desmitificar en este post:

1. Lo 1.0/2.0 es un estado binario
2. El consultor 2.0 como implantador
3. El cambio 2.0 como una demanda explícita
4. No se gana dinero con los modelos 2.0

Allá voy con cada uno de ellos:

1.  “Lo 1.0/2.0 es un estado binario”:

Menudo hábito el nuestro de ignorar las zonas grises. Entre el 1.0 y el 2.0 hay un itinerario gradual, un camino por recorrer. Es un continuo de degradación de colores, en el que cada paso debe interpretarse como un avance.

Ya lo he contado en este blog, pero permíteme repetirme: Si yo trabajo con una empresa que está en un estadio 1.0 y le ayudo a que se mueva hasta (digamos) el 1.3, he conseguido imprimir una dinámica de cambio positiva, así que celebrémoslo porque hemos dado un empujón, quizás el único que era posible dadas sus circunstancias de ese momento.

Ahora bien, también pienso que la coherencia entre las acciones genera unas sinergias muy positivas y que son las responsables de disparar el círculo virtuoso que a cualquier organización le gustaría generar. Y si por el contrario, ignora abiertamente algunos principios como el de transparencia o de participación genuina, entonces la cosa no va a funcionar: “se rompe el encanto”, se siembra la duda… y así no carbura la transformación.

2. “El consultor 2.0 como implantador“:

Ya empieza a prosperar en el mundillo 2.0 la venta de implantaciones, ese negocio que heredamos de la Gestión de Calidad. Resulta que ahora el consultor-de-la-maletita llega a la empresa a “implantar” modelos 2.0. ¡¡Pues no, y mil veces no!!

Si hay un concepto que choca frontalmente con la filosofía 2.0 es el de imponer dinámicas desde afuera, sin complicidad natural. Aviso para consultores/clientes: pretender hacerlo solo genera desgaste y frustración, y también es a menudo una tomadura de pelo.

El cambio se tiene que producir desde adentro, y si no hay una clara disposición de hacerlo, a otra cosa mariposa, no intentes navegar contra corriente. Una cosa es que lo expliques, pongas ejemplos, difundas las ventajas, pero la iniciativa tiene que venir de adentro, con una implicación clara y muchísimas ganas.

3. “El cambio 2.0 como una demanda explícita”:

Es que me río. Nadie te llama para que conviertas a su Empresa en 2.0. Es un mito o una milonga para pedir subvenciones. Eso, desgraciadamente para mi gusto, no ocurre.

Todo empieza por pedir algo tan concreto como esto: 1) “Necesito mejorar mi marketing”, 2) “Ayúdame a cambiar el clima laboral”, 3) “Quiero potenciar la identidad digital de mi empresa”, 4) “Estamos pensando en mejorar la Gestión del Conocimiento”, 5) “Oye, Amalio, hazme un plan de innovación para la gestión del cambio, que esta empresa va fatal”, o más sencillo todavía, 7) “No estoy facturando lo que me merezco, algo no funciona, y necesito tu ayuda”.

Estos son los tipos de demandas explícitas que te hace el empresario. Otra cosa es que cuando empieces a estudiar el problema descubras, si es el caso, que la adopción de lógicas 2.0 de gestión puede ayudar a mejorar significativamente el problema por el que te han llamado, y de paso muchos otros en los que el empresario todavía ni había pensado.

Así que un buen consultor en este campo debería: A) Ser honesto en la gestión de expectativas, B) Reflexionar junto con el empresario en lugar de imponer sus recetas, C) Convertir en demandas “percibidas” las necesidades “latentes” (por ejemplo, la de introducir dinámicas 2.0) que haya podido detectar en su diagnóstico.

4. “No se gana dinero con los modelos 2.0″:

El otro día en Twitter alguien preguntaba irónicamente: “¿quién del 2.0 gana dinero y quienes de los que ganan dinero están en el 2.0?”. El que deslizaba la duda obviamente insinuaba que nadie, pero el error está otra vez en lo de siempre: reducir todo a los productos digitales, en lugar de poner el foco en lo importante, que es la filosofía de gestión.

Por ejemplo, una empresa que fabrica calzado, y que no aborda las redes sociales como un negocio explícito, pudiera mejorar su salud financiera (entre otros objetivos) adoptando prácticas más abiertas, transparentes y colaborativas, que son algunos de los atributos que promueve el Dospuntocerismo.

Lo que sí hay que advertir es que las lógicas 2.0 no son la pócima para buscar pelotazos, ni multiplicar ingresos a corto plazo, sino una oportunidad para generar fuentes genuinas sostenibles en el tiempo.

Lo 2.0 es más una cuestión de procesos, que de productos: Mucha gente constriñe lo 2.0 a modelos de negocio basados en redes sociales o a vender herramientas y productos digitales basados en la Web Social; pero esa es solo la parte más visible, más glamurosa de la historia.

Esto me recuerda a Richard Jefferson, CEO de la biotecnológica CAMBIA, al que preguntaron una vez cómo se podía ganar dinero con el open-source, y él respondió: “No se hace dinero vendiéndolo, sino usándolo”.

¡¡Eso mismo digo yo!!: Debajo de la punta del iceberg, sumergida bajo las aguas, en el backoffice y en los procesos internos de gobernanza, está la verdadera contribución que los modelos 2.0 pueden hacer a la empresa y también, su principal fuente de monetización.

¿Y qué piensas tú de todo esto? Venga, participa…

Mis compañeros de reflexión son Fernando Polo (@abladias) de Territorio Creativo, y Luis Suárez (@elsua) de IBM, y la mesa será moderada por Pepe Cerezo (@PepeCerezo) de PRISACOM. Juntarnos ha sido una idea de Benito Castro, a quien agradezco la oportunidad.

La puesta en escena promete, y diré por qué: la combinación de perfiles de los tertulianos asegura diversidad, y eso se ha notado en conversaciones por e-mail que hemos tenido en las que ya afloraron sanas discrepancias.

Pero queremos abrir el debate, y no circunscribirlo a la hora efímera que durará la mesa. Nos gustaría que participes para que la reflexión empiece una semana antes y continúe varias semanas después. Lo más interesante estará, sin duda, en la conversación colectiva que seamos capaces de generar alrededor del tema.

Si quieres enviar preguntas o reflexiones, puedes usar el hashtag #socialbizEBE. También te invitamos a que escribas tu propio post y lo referencies en Twitter con el hashtag para que lo leamos.

Antes de seguir me gustaría detenerme en el título que lleva la mesa.  “Social Business” es un concepto suficientemente abierto para dar juego a la conversación, pero peligrosamente ambiguo para que al final cada uno hable de lo suyo. Habrá que encontrar temas comunes que sirvan de guía para hilar el dialogo.

Se puede hablar del “Social Business” pensando a la vez en cosas tan diferentes como éstas:

• “Empresas sociales” que se crean con objetivos distintos a los fines de lucro, tal como lo define la Wikipedia
• Social Media Marketing: Marketing basado en redes y gestión de comunidades
• Monetización (directa) de modelos de negocio que nacen en las redes sociales
• Empresa 2.0, “wikiempresa”, “empresa abierta”, “empresas de código abierto” e incluso la “empresa como interfaz”: empresas de cualquier tipo que adoptan modelos de gestión que podríamos decir que se inspiran en principios de la Web Social.
• “Modelos híbridos” de organización en red que se mueven en la intersección entre la empresa y las redes de personas, pero que en rigor son [no]empresas.

El territorio es amplio y confuso, así que anticipo que nos faltarán mapas. Somos cuatro personas que gestionamos proyectos con una escala y una naturaleza muy dispares, y por lo tanto con expectativas que quizás no confluyan necesariamente. Nuestras visiones de cómo debe (y puede) ser una empresa, a juzgar por lo que voy leyendo, estoy seguro que no van a coincidir. Pero de eso se trata, de complementarnos y de explorar espacios de frontera, no?

Por aportar material al debate abierto, avanzaré algunas ideas que vengo rumiando sobre la Empresa 2.0. Tengo que decir que mientras más cómodo y seguro me siento en estos temas, más dudas me asaltan, así que éstas son preguntas y no conclusiones:

1. Niveles de participación: Los niveles reales de participación suelen ser frustrantes: ¿Será un mito voluntarista suponer que la gente quiere participar? ¿Y qué pasa con esos Jefes 2.0 que terminan abandonando ante la resistencia de Empleados 1.0 que solo quieren que los dejen tranquilos?
2. Modelos híbridos: Internet ha desplomado los costes de transacción que explican una parte de las razones para crear empresas, y con ello el “tamaño mínimo eficiente” de muchos negocios, que en algunos casos ha pasado a ser de una persona. La facilidad con que ahora es posible conseguir marca personal y visibilidad, y las herramientas que existen para conectar personas en red para que trabajen juntas: ¿Qué impacto pueden tener en los modelos de empresas que cuidan con celo la marca corporativa, que se basan en estructuras muy orgánicas, y abogan por el crecimiento constante? ¿Las redes de [no]empresas pueden convertirse en una alternativa? (de esto estamos hablando mucho, y con criterio, en #redca)
3. Gestión de la transparencia: La palabra “Transparencia” es para mí la llave mágica para la gestión del cambio que se avecina pero: ¿dónde están los límites? ¿qué hacer para que el personal sepa y respete los límites del tipo de información confidencial o sensible que no debe revelar públicamente?
4. Incoherencias 2.0: Estamos obsesionados con la monetización. Parece importar demasiado el front-office (la cascara de marketing), y se descuida el impacto que pueden tener las dinámicas 2.0 en el back-office (la gestión de personas). ¿Puede practicarse el Marketing 2.0 sin que primero no se aborde un cambio real hacia adentro?
5. Generación de confianza genuina en iniciativas de redes sociales: El gran propósito del llamado Social Media Marketing es construir confianza. En lugar de vender, se busca crear comunidades (“no me compres, quiéreme”) pero: ¿Cómo practicar una gestión de redes que sea creíble y auténtica? ¿Cómo la empresa puede “conversar” sin que se le vea el plumero del marketing publicitario?
6. Premura, prisa, “enfoque por campañas”: Si el éxito depende de una correcta gestión de expectativas, y existe la fundada sospecha de que el cambio cultural es lento y no se lleva bien con las prisas: ¿Debemos seguir usando indicadores de corto plazo?, ¿Estamos midiendo realmente “el proceso”? ¿Tiene sentido que sigamos vendiendo “campañas”?
7. Filtros: Las “multitudes” no siempre son sabias, y a menudo generan demasiada información poco relevante. El riesgo de infoxicación aumenta: ¿Cómo propiciar una genuina y eficiente “decantación meritocrática”? ¿Cómo reducir el ruido para que se escuche la melodía?
8. Meritocracia vs. otras fuentes de autoridad: Para mí está claro: la empresa 2.0 no es “democrática” sino “meritocrática”. Pero esto suele generar conflictos con otras fuentes tradicionales de poder como la antigüedad, la lealtad, los organigramas, el currículo, la propiedad, y los títulos profesionales: ¿Cómo los resolvemos, o atenuamos?
9. “Conversaciones distribuidas”: Se pretende que haya conversación entre el personal de la empresa y el mercado, en lugar del síndrome del gabinete de prensa, donde una sola persona puede hablar en nombre de la organización, pero: ¿Cómo conseguir que esa conversación distribuida añada valor? ¿Cómo fomentar la espontaneidad y un estilo informal de comunicación dentro de cierta coherencia que no confunda al mercado?
10. Problemas de eficiencia en la gestión de los modelos de autogestión: Los modelos bottom-up y la toma de decisiones distribuidas pueden ser menos fluidos, más lentos y más costosos que los estructurados en torno a un liderazgo vertical y claro: ¿Necesitamos “cabezas visibles”, un “núcleo duro” de personas que empujen el carro, con una autoridad mayor que el resto? ¿Cómo atenuar el desgaste (y la lentitud) que generan los procesos de búsqueda de consenso en los modelos distribuidos de decisión? ¿Cómo hacemos para que la disposición constante a explorar nuevos territorios no desdibuje la identidad de la empresa? ¿Cómo evitar que el espíritu asambleario provoque un peaje excesivo en términos de agilidad y eficiencia?
11. Recuperación de las inversiones de ciclo largo dentro de un contexto que relaje los derechos de propiedad intelectual e industrial: Esta es una pregunta tabú en el mundo 2.0 que aboga sin fisuras (y yo el primero) por el creative common, pero yo me la hago: ¿Cómo recuperar los costes de desarrollo y de producción si se depende para ello de un flujo constante de ingresos de explotación durante muchos años? ¿Quién va a invertir primero en proyectos de largo plazo (por ejemplo, en biotecnología) si cualquiera puede usar los resultados sin pagar por ello?
12. ¿El “Business” se comerá al “Social” o será al revés? Es que sigo preguntándome, visto lo visto, si el par Business+Social no será un oxímoron. Yo aquí percibo dos posturas bastante bien definidas: 1) Los que aprovechan el “social” para hacer “business”, 2) Los que quieren hacer más “social” el “business”. Parecen lo mismo, pero no.

Pues nada, estas son algunas preguntas que me estoy haciendo para la Mesa de EBE. Tengo muchas más, pero por hoy es suficiente. A ver qué piensan mis compañeros de tertulia. Aquí dejo mi pequeño granito de arena para calentar el ambiente… pero, ¿y qué piensas tú de todo esto? ¿tienes respuestas para algunas de estas preguntas? Venga, que queremos escucharte…

Julen Iturbe

Está bien de vez en cuando darle vuelta a los conceptos. Ya sabes, no hay nada más práctico que una buena teoría.

Los clásicos serán siempre los clásicos, pero la definición de McAfee sobre “Empresa 2.0” ya ha dado tantas vueltas, que hoy admite significados más ambiciosos que su original. Lo mismo me atrevería a decir de “Empresa abierta”.

Siempre hay acepciones amplias y estrechas de cualquier concepto. Eso ocurre con el de “Organización 2.0”. Mi forma de ver a este tipo de organizaciones no es tan “tecnológica” como lo plantea McAfee, y pienso que perdemos valor si lo limitamos a eso. Leo de nuevo lo de SLATES, y pareciéndome un planteamiento inteligente, se me queda corto, muy corto.

“Lo 2.0”, tan denostado en los últimos tiempos por ex-vendedores del 2.0 en búsqueda ansiosa de productos nuevos para el catálogo (OJO, por evitar malentendidos, no es ni por asomo el caso de Julen y otros compañeros porque yo pienso que seguimos hablando de lo mismo) sirve como modelo inspirador para concebir y describir nuevas formas de gestión que se centran en las personas, en la parte más “social” de una organización.

El 10 de enero de 2009 escribí este post: “15 actitudes 1.0 que ayudan a entender lo 2.0” en el que curiosamente no uso ni la palabra “Internet”, ni “tecnología”.  Después publicamos en el boletín de eMOTools un artículo con María Jesús Salido que llevaba como título: “La wikiempresa: explorando modelos participativos y abiertos para la empresa en red”. En ambos artículos queda claro que para mí lo 2.0 es una filosofía de gestión, una escala de valores que va mucho más allá del soporte tecnológico.

Cuando en eMOTools hablamos de Empresa 2.0, o de “organizaciones 2.0”, no estamos leyendo a la empresa a través del SLATES, sino que usamos un filtro más social que define estos 6 atributos de gestión:

• Transparencia
• Modelos participativos
• Colaboración siguiendo el Ethos 2.0
• Innovación abierta, modelos en red
• Espíritu-wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)
• Organización “conversadora” vs. Marketing 1.0.

Esta concepción de la empresa o de las organizaciones viene de leer todo lo que se estaba cociendo en la red sobre modelos más sociales de gestión, también de los inspiradores avances teóricos del grupo de Julen, o de artículos de Juan Freire en Nómada; pero sobre todo, de la experiencia práctica de conversar con empresarios, y de hacer consultoría a pie de calle. Hemos participado en más de 70-80 charlas con gente de empresa sobre este tema, y de ahí fuimos destilando lo que hoy llamamos “Wikinnovación”, “innovación 2.0” o “Empresa 2.0”, si lo prefieres.

Yo-tengo-claro-que-Julen-tiene-claro la importancia vital que tienen las actitudes y la cualificación de las personas. Conozco sus planteamientos, y no hace falta que diga que los admiro. Así que totalmente de acuerdo con estas ideas que expresa Julen en su post:

1. “Hablar de “Internet” no es hablar de “empresa abierta” = IDEM, yo añado que tampoco hablar de “Empresa 2.0” es hablar necesariamente de Internet.
2. “La empresa abierta tiene un potenciador natural: la web social” = IDEM, también es un potenciador de la Empresa 2.0 entendida como nosotros la entendemos.
3. “No creemos que la web social sea un distintivo de la empresa abierta, sino que habría que preguntar por la forma en que la utiliza” = IDEM, estoy cansado de decirlo: La Empresa 2.0 no es aquella que usa herramientas 2.0, sino que practica valores y actitudes genuinamente 2.0 (ver post que cité antes donde defino esto).

El “serio problema de conceptualización” que ve Julen en “lo 2.0” obedece a que se tiende a adoptar una interpretación estrecha del término.

Ahí también hay prejuicios. Para mí “poner el foco en lo 2.0” no tiene ningún problema si entendemos lo 2.0 como algo mucho más ambicioso que el SLATES, o el Social Media de chiringuito.

Ese mismo riesgo conceptual vamos a tenerlo con la noción de “Empresa abierta”. Ya veremos cómo pronto vendrán los oportunistas a mercantilizar la idea, y entonces vamos a tener que salir corriendo de nuevo a inventarnos otro apellido para salvarnos del efecto contaminante. Dirán, entonces, que lo “abierto” es algo que Julen no decía.

Lo que sí es cierto, y ahí coincido con él, es que el término “2.0” puede generar la idea errónea de que hablamos de una suerte de gestión de versiones, según la cual ahora viene “lo 3.0·, y lo “x.0”. También es verdad que el asunto se ha mercantilizado tanto, que confunde un poco. Es la razón por la que en eMOTools empezamos a hablar de “Wikiempresa”, y “Wikinnovación” para salvar ese escollo semántico, pero eso no quita de que sigamos hablando de lo mismo: organizaciones cuyo modelo de gestión se inspira en los principios emergentes y más genuinos de la Web Social.

También totalmente de acuerdo con esto: “es más fácil desarrollar la empresa abierta a través del emprendizaje”. Por supuesto, ¿pero también vamos a tener que comer hueso, no?

Suelo decir que el impacto de nuestro trabajo lo medimos por los avances graduales y me explico. Jugando a los números: Si llego a una organización-cliente 1.0, y puedo ayudarle a que avance hasta el 1.2, ya he conseguido algo. Si el grado de dificultad era grande para avanzar en el continuo, pues más contento me voy. No aspiro a que adopte los 6 atributos que comenté antes a la vez, sino que vaya comprendiendo lo que eso significa, poco a poco, que se vaya impregnando de esa filosofía pasito a pasito. El emprendizaje, en cambio, permite una coherencia desde origen, en el propio ADN de la organización ex novo, pero eso es más fácil, es más “jamón”, ya Julen lo reconoce. Pero vamos a necesitar consultores que trabajen en los dos registros, en el “jamón” y en el “hueso”.

Si las “organizaciones 2.0” corren el riesgo de ser barridas por la moda frívola de los Community Managers, como dice Julen, lo mismo podría ocurrir con la “empresa abierta” por esa lectura tan vehemente (e igualmente superficial) que se está haciendo de la Innovación Abierta u Open Innovation. En fin, si es que en la batalla de los conceptos y la ansiedad por la novedad, terminamos “barriendo” todo. Hay “olas” para llevarse a casi todo.

Mi visión transversal y más social de “lo 2.0” sí que afecta la mismísima esencia de la empresa. Por supuesto que la modifica. Si alguien tiene tiempo y paciencia para leerse el post que cité antes, va a darse cuenta de que Empresa 2.0 no es, ni mucho menos, una empresa-que-usa-herramientas-2.0. Se aprovecha de Internet para potenciar su dimensión social, pero solo lo conseguirá si es fiel a sus principios de gestión transparente, participativa, abierta, social, colaborativa y genuina.

Sigo pensando que Julen y yo estamos hablando de conceptos muy parecidos. Otra cosa es que nos gusten o no las etiquetas que les ponemos para trasmitir el mensaje. Es posible que el término “Empresa abierta” tenga la ventaja de evitar confusiones con la frivolización de lo 2.0. De eso ya nos habíamos dado cuenta en eMOTools, y por eso cuando comenzamos nuestros seminarios ponemos mucho hincapié en que se entienda en su sentido más amplio y social lo que etiquetamos nosotros como “2.0”.

Este reflexión a dos bandas solo puede servir para sumar. No es una batalla semántica, ni puede interpretarse como eso. Si alguien lo piensa, entonces le ruego que no lo perciba así. Quiero evitar de antemano cualquier tentación de ver en este dialogo entre compañeros una sutil disputa por espacios terminológicos. No me interesa en absoluto eso, pero en absoluto.

Lo único que pretendo es ser más inclusivo, y que quepa la posibilidad de trabajar todos por lo mismo, aunque lo llamemos diferente hoy (quien sabe mañana).

He querido participar en ediciones anteriores pero siempre me coincidía con algún viaje o compromiso profesional. Este año (27-28 de Octubre) por fin va a ser que sí, que podré pasarme por el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga a escuchar algunas charlas y a conocer gente del mundillo del OS. Suelen venir ponentes de altura, y dicen que se crea un ambientillo que me apetece vivir de cerca. Se estima para ésta, su séptima edición, la asistencia de cerca de ocho mil participantes.

Como siempre he visto muchos puntos de convergencia entre los modelos de innovación que difundimos desde eMOTools y la forma de funcionar de las comunidades open-source, me puse a estudiar más sobre el tema y eso me animó a escribir una ponencia que envié a la Conferencia. La he titulado así: “#Wikinnovación: lo que las empresas podían aprender de las comunidades open-source”, y trata sobre la cultura open-source, sus métodos de trabajo y el legado que nos deja para mejorar la gestión de la innovación.

Esto que suelo llamar “Wikiempresa” enlaza con otros conceptos conocidos como “empresa 2.0”, “empresa abierta” o “empresas de código abierto”, y aunque digamos que se inspira en la Web 2.0, pienso que lo más correcto es vincular su origen a las enseñanzas de las comunidades open-source. Hoy estoy convencido de que las empresas tienen mucho que aprender de la habilidad de estas comunidades para aprovechar la inteligencia colectiva en los procesos de innovación.

Henrik Ingo explica cómo detrás de las lógicas-OS hay una escala de valores y una filosofía de vida, lo que da lugar a nuevas formas híbridas de organización. Esa idea me inspiró para investigar los paralelismos que pueden darse entre estas comunidades y los modelos más abiertos y participativos que empiezan a practicar algunas organizaciones para innovar, y que he bautizado, con tu permiso, con el nombre de “Wikinnovación” por hacer un guiño a la formidable epopeya de inteligencia colectiva que significa la Wikipedia.

Como resultado del estudio que hice, descubrí 14 principios de funcionamiento de las comunidades open-source que pueden adoptarse también por las empresas a la hora de innovar, y que son estos:

• Espíritu-Hacker o disfrutar el proceso
• Las personas en el centro
• Misión compartida y sentido de propósito
• Organización P2P: liderazgo meritocrático y participativo
• Gestión por principios… de la complejidad
• Experimentación, tolerancia al error y beta-perpetuo
• Transparencia y confianza en la base de todo
• Espíritu-wiki: agilidad y autenticidad
• Calidad vs. Cantidad = Desarrollarse vs. Crecer
• Ecosistemas para innovar =  Trabajar en red con complementadores
• Libertad para el usuario/cliente: respeto al derecho a elegir
• Cultura Mashups y diseños abiertos
• Gestión de la diversidad como oportunidad
• Conocimiento abierto y compartido como fuente de inteligencia colectiva

En la ponencia que envié explico cada uno de estos 14 puntos, relacionándolos con prácticas arraigadas en estas comunidades. Este año las ponencias que irán finalmente a la Conferencia se eligen por votación de los internautas registrados en su página-web junto a la valoración del comité evaluador, entre las 127 propuestas aceptadas.

Si te interesa la temática, te invito a que accedas a mi ponencia en este enlace (puedes bajártela en PDF). También, cómo no, a que la votes pulsando sobre las estrellitas según lo que te haya parecido. Una pega del sistema, y ya te lo adelanto, es que debes registrarte primero como usuario del evento; pero puede merecer la pena si quieres informarte más sobre la Conferencia, bajarte las ponencias completas (no solo los resúmenes), y votarlas.  Ten en cuenta que el plazo abierto para las votaciones cierra el próximo miércoles-15 de septiembre, así que ya sabes.

Pues nada, me encantaría que leas mi ponencia, y si te apetece, que la votes. La verdad es que me hace mucha ilusión presentarla en la Conferencia. Y ya ni te digo que te pases por aquí a compartir conmigo tus impresiones. Creo que es un tema jugoso que da mucho juego para conversar. Gracias

Ah, sea o no seleccionada la ponencia, asisitiré al evento, así que si te registras (algo que aprovecho para recomendarte), nos veremos por ahí.

Parece obvio, pero todavía conviene recordarlo: Para que la autonomía y frescura de múltiples “conversadores” se ejerza con responsabilidad, primero hay que “formar” en actitudes y habilidades.

No puedes sacar la cocina del fondo y ponerla en la entrada, a la vista de todo el mundo, y esperar que todo vaya bien por arte de magia. Tienes que preparar a la gente para ese cambio. No se pasa de la opacidad a la transparencia, del síndrome del gabinete de prensa a la conversación distribuida, sin ayudar a la gente a asimilar lo que eso significa, sin propiciar una aCtitud y aPtitud proclive a ese cambio.

Pero esa “formación” para conseguirlo no puede hacerse a la vieja usanza, siguiendo esquemas del tipo experto-enseña-a-analfabeto, y es lo que se está haciendo todavía en muchos sitios. Pongo comillas a la palabra “formación” e incluso hablo de “[no]formación” para guardar distancia de los modelos tradicionales con que habitualmente se asocia ese término del que tanto se abusa.

Los modelos formativos que se están siguiendo para familiarizar a las empresas y a los empleados con los principios y las herramientas 2.0 suelen ser demasiado formales. No se practica el “learning-by-doing”, ni se integra el conocimiento desde abajo mediante la autogestión de ese aprendizaje.

A menudo la gente de la empresa lo ve como algo-que-se-importa-desde-afuera-de-forma-atropellada, y puede terminar asustando, en lugar de respetar un tempo que le ayude a descubrir por sí misma las oportunidades.

Para colmo de males ya se empiezan a vender servcios para “implantar” modelos 2.0, una palabreja horrorosa que heredamos de los sistemas de Calidad, y que retuerce el asunto hasta el punto de que parece que algún experto externo va venir con su manual y en un pis-pas va a certificar tu transformación con un bonito sello, sin que el personal tenga mucho que hacer.

En palabras de Jay Cross, se necesita una formación para “aprender a ser” (“Learning to be”) porque no basta con “aprender a hacer” (“Learning to do”) para gestionar este modelo de interacción con el mercado. Desde luego, no tiene mucho sentido impartir formación Top-down para proyectos y actitudes que pretenden ser Bottom-up

Tampoco que toda la formación se centre en las herramientas y la tecnología, cuando lo importante es facilitar el cambio de mentalidades, y generar una actitud proclive a las conversaciones, para que la gente pueda poco a poco asumir el protagonismo que necesitan los ecosistemas de comunicación digital.

En definitiva, la [no]formación en habilidades 2.0 exige un abordaje coherente con lo que se busca. Los objetivos se empiezan a conseguir desde el propio proceso, es decir, la forma de aprender que es parte del itinerario del cambio. El “formador” o, mejor, el “facilitador”, debe irradiar una actitud 2.0 en su forma-de-hacer, y por eso no lo puede hacer cualquiera.

Pero tenemos un problema: muchos de los que “enseñan” se han apuntado al carro sin comprenderlo. Formadores 1.0 que se reciclan y adaptan al nuevo negocio. Toca vender esto, está de moda, vale… tiremos de herramientas, que esas se me dan bien. Les pongo unas cuantas diapos PPT contando la milonga ésta del cambio cultural (si es que me acuerdo de decirlo), y que se busquen la vida.

Un “facilitador” de habilidades 2.0 tiene que transmitir convicción, credibilidad, congruencia entre lo que cuenta y lo que hace. Es complicado, lo sé, pero también lo es el cambio “que vende”. Si “formas” en solo-herramientas, los cacharros son neutrales, no comprometen, pero esto no va de herramientas. Es una cuestión de actitud, a ver si nos enteramos!!!

Un problema que trae de cabeza a los promotores de estos proyectos es, sin duda, el de conseguir niveles satisfactorios de participación. Si no conseguimos captar la atención e implicar a la gente, no hay nada que hacer en las dinámicas 2.0.

Extraigo hoy una parte de mi artículo y lo convierto en post. Quiero explicar (más bien compartir un resumen, porque no invento nada nuevo) por qué la gente participa, qué tipos de motivaciones le impulsa a participar en proyectos del tipo ESIs: “Espacios Sociales de Innovación“:

1. Altruismo: Cuando hay un problema social que les sensibiliza. Es un sentimiento, un reto colectivo. Intentar resolverlo genera en la gente un sentimiento de satisfacción personal. Por eso, una opción es proponer un proyecto que enganche emocionalmente a la comunidad que se quiere involucrar y para ello debería explicitarse un fin social.
2. Motivación lúdica, de juego: Se participa simplemente porque es divertido, es un juego, un desafío que engancha, incluso puede ser competitivo. El espacio de participación se convierte en un espacio lúdico en el que la gente se divierte, se lo pasa bien, y conecta con sus pasiones.
3. Socialización: El espacio propone actividades sociales que generan un reconfortante sentido de pertenencia a un grupo. Se participa por un deseo de construir comunidad y conectar con gente que tiene inquietudes afines. Debe haber una sensación de compartir algo especial, una cultura de grupo que se perciba como diferente.
4. “Ego”, reputación: La visibilidad que genera el sitio atrae a personas en busca de estatus y reconocimiento como expertos. Se convierte en una comunidad de especialistas, “si no estás ahí, no existes”. Si la persona u organización convocante es un prescriptor con mucho prestigio, el número de participantes crece exponencialmente.
5. Autoservicio: El proyecto propone resolver un problema complejo o una necesidad relevante para determinado tipo de usuario, al que invita a participar para encontrar una solución colectiva a ese problema común. La motivación es de autoservicio porque “si nadie es capaz de darme una solución a mi problema, juntémonos para encontrarla nosotros”. Un proyecto típico de “autoservicio” es aquel que busca mejorar colectivamente la calidad de la información que necesita un grupo sobre un asunto sensible.
6. Remuneración: También se pueden conseguir altos índices de participación cuando el incentivo es económico. La gente participa en el proyecto o en determinado sitio-web con el único propósito de ganar un premio que se traduce en dinero.

Es habitual ver que los proyectos participativos de éxito combinen varias de estas motivaciones, en lugar de apostar por una sola.Veamos algunos ejemplos:

Threadless, la famosa web de camisetas diseñadas por los propios usuarios, debe su éxito no solo al premio en metálico que concede, sino también al prestigio que buscan los diseñadores al participar en sus concursos, y también al sentido de comunidad que la web ha sabido generar.

Innocentive, el marketplace de tecnologías, además de dar interesantes premios económicos, atrae a los investigadores por el reto intelectual que significa la solución de sus desafíos.

Incluso para aquellos que participan en un ESI por altruismo, lo hacen más motivados si también perciben un espíritu lúdico, de juego, que haga el proceso más divertido. Un ejemplo es el Proyecto FOLDIT, del Departamento de Bioquímica de la Universidad de Washington, que invita a los internautas a jugar resolviendo rompecabezas que sirven a los investigadores para comprender las proteínas en su lucha  contra el cáncer, el sida y otras enfermedades graves.

En cualquier caso, como dice Enrique Dans, la cuestión depende en gran medida, de la capacidad del sitio para hacer que los participantes activos se encuentren ante una ecuación que consideren justa: que obtengan en el sitio rendimientos adecuados en términos de visibilidad, reputación, sensación de pertenencia, utilidad, etc. como para sentirse inclinados a contribuir activamente al mismo.

Entender las razones o motivaciones más profundas que mueve a la gente es vital para conseguir buenos niveles de participación, y con ello, cumplir una condición necesaria (aunque no suficiente) para el éxito de los proyectos 2.0. Parece una obviedad, pero muchas veces lo olvidamos y no dedicamos tiempo suficiente a reflexionar sobre esto.

¿Se te ocurre que pueden haber otras motivaciones? ¿Cuáles son las más relevantes de acuerdo a tu experiencia, las que “más mueve” a la gente?

Venga, conversemos un poco….

Quiero documentar públicamente las conclusiones, y lo hago por primera vez este año inspirado en los principios de transparencia y apertura que venimos adoptando en nuestra actividad de consultoría, con las lógicas reservas que este tipo de ejercicios exigen por respeto a los clientes.

Esta segunda entrega está dedicada a los proyectos (por cierto, la tercera estará dedicada al misterio profano de la Facturación). Pasé revista a todos los que hicimos el año pasado, para comprobar en qué temas trabajamos más, cuáles salieron mejor y dónde deberíamos poner el énfasis en 2010 (éste será el cuarto y último post).

Realizamos en total 31 actividades que podríamos catalogar como “proyectos” en el sentido más laxo de la palabra (por cierto, muchos “micro”, acciones puntuales), de los que 19 fueron acciones estrictamente formativas, es decir, que incluían cursos o talleres de formación.

“Consultoría y formación en Gestión de la I+D y la innovación” se llama lo que hacemos, pero es un término demasiado genérico, así que voy a intentar concretar más: ¿En qué áreas temáticas nos hemos centrado más? ¿Qué líneas han captado nuestra mayor atención este año? Ahí va el listado en orden decreciente de importancia de las áreas donde nos hemos movido:

1. Empresa 2.0 e Innovación 2.0
2. Colaboración Universidad-Empresa, Transferencia y valorización de Tecnología
3. Marketing de la I+D y la tecnología
4. Diseño funcional de webs, arquitectura de información y desarrollo de contenidos digitales especializados en innovación
5. Sensibilización y consultoría en gestión empresarial de la innovación
6. Emprendedores Tecnológicos (creación y consolidación de start-ups)
7. Innovación y emprendimiento en Biotecnología

Colaboramos este año con unos 17 clientes, entre los que quiero destacar, por la confianza y facilidades con las que desarrollamos los proyectos, a algunos que empiezan a ser viejos amigos nuestros: Fundación Universidad Empresa de Murcia, Centro Municipal de Empresas de Málaga, Javier Villoslada (Formas Asesores), Confederación de Empresarios de Andalucía, OTRI de la Universidad Pablo de Olavide, Fundación Genoma España, Fundación Empresa Universidad de Granada, Instituto Andaluz de Tecnología, Fundación Empresa Universidad de Galicia, Consorcio Escuela de la Madera de la Junta de Andalucía y Fundación Empresa-Universidad de Alicante.

A todos ellos les estoy muy agradecido por la cordialidad y el respeto con que nos han tratado, y la lealtad con que seguimos colaborando año tras año. En cada una de esas organizaciones hay, como siempre, personas con nombres propios, que son las que hacen posible que esta relación perdure y se consolide.

También nos ha ocurrido al revés, algunas entidades-clientes donde esas personas de confianza se han ido, ya no están o tienen nuevos jefes que traen sus proveedores, sean mejores o no, y con las que este año se ha roto una relación de muchos años. Siento mucha pena cuando eso ocurre, pero qué se le va a hacer, la vida es cambio…

Es curioso, pero cada vez nos están pidiendo más que ayudemos en el diseño funcional de webs y en el desarrollo de contenidos especializados en gestión de la innovación. Veo que destinamos cada vez más recursos a hacer de “arquitectos de información” en entornos-web, para el diseño de websites que ofrezcan contenidos de calidad con una imagen y usabilidad agradables.

No esperábamos tener tanta demanda en este tipo de trabajos, que no estaba previsto como un “core” nuestro, pero parece que la calidad de nuestra web y el esfuerzo que hacemos para generar contenidos ha servido para llamar la atención de potenciales clientes, que confían en el modo en que compartimos conocimiento. El buen gusto y el agudo instinto digital de Nati están teniendo buena parte de la “culpa” de tan buenos resultados.

Un proyecto que quiero resaltar es el que hicimos para la Confederación Empresarios de Andalucía (CEA) de diseño y desarrollo de un Portal especializado para la difusión de las Herramientas 2.0 en el mundo de la empresa. Los resultados sobrepasaron con creces nuestras expectativas, no solo por la participación y el interés mostrado por los asistentes a los talleres que organizamos en las ocho capitales andaluzas, sino también por las decenas de miles de visitas que está recibiendo el portal.

Fue una apuesta arriesgada tanto para nosotros como para CEA que ha salido redonda, y de la que estamos muy contentos.

Los intercambios y seminarios con empresarios de Pymes se han multiplicado este año, sobre todo para hablar de Empresa 2.0 e Innovación 2.0. Hemos estado dando charlas tanto en capitales de provincia como en plazas menos conocidas (y menos apreciadas por los gurús) pero donde aprendimos mucho y nos recibieron con grandísimo cariño. Podría citar Lucena, Ronda, Baza, Vélez-Málaga, Huetor-Tajar, Albuñol, Guadix y Cehegín, entre otras.

Estuve haciendo números, y dimos este año más de 20 charlas sobre Innovación y Empresa 2.0, entre Andalucía, Galicia, Murcia, Valencia y Canarias. Lo que más me ha sorprendido del balance es que, sumando el número de asistentes, podemos decir que hemos “conversado” sobre el tema con unas 900 personas, que no está nada mal.

Como hito importante, en 2009 hemos conseguido arrancar nuestro primer gran proyecto de hibridación con dos buenos compañeros de viaje, el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT) y el CINNTA (Centro de Innovación Turística de Andalucía). “Hibridatur”, que es como se llama, es un proyecto de investigación y consultoría sobre innovación multidisciplinar para el Sector del Turismo, donde queremos aplicar nuestra metodología de detección de oportunidades de hibridación para la solución de problemas complejos de este sector.

En el capítulo de las malas noticias, lo más triste del año ha sido no poder lanzar nuestra V edición del Master en Gestión Empresarial de la I+D, que veníamos dirigiendo en colaboración con el Parque Tecnológico de Andalucía (PTA).

Ese es uno de los proyectos de los que, junto con mi compañera Inés, nos sentimos más orgullosos, y que más echamos en falta. Desde que nació fue un programa muy bien valorado, hasta el punto que sigo recibiendo con frecuencia opiniones excelentes de empresarios que han contratado titulados del Master, y están encantados con ellos.

El éxito de este proyecto se debe a que fue siempre “artesanal”, nunca los alumnos fueron simples números hasta el punto que hoy podemos recordarlos uno por uno. La interacción fue intensa, en cada año intentábamos innovar cuidando que no perdiera nunca su carácter eminentemente práctico y la implicación nuestra fue total, y en especial de Inés, que es la auténtica Alma Mater de ese programa.

Sólo nos han fallado los fondos para financiarlo este año porque la Junta recortó drásticamente el presupuesto, y no aprobó la propuesta a pesar de los buenos resultados que veníamos consiguiendo. Pero seguimos intentándolo, y quiero ser optimista que en 2010 vamos a poder organizar la V Edición. Cruzo los dedos porque este proyecto es de los que más nos ilusiona.

En 2009 se suspendió (quiero pensar que temporalmente) ese programa de Master, pero nació y se consolidó otro, el Master Executive para Emprendedores Tecnológicos que organizamos con Promálaga y la Escuela de Negocios ESESA. Somos una empresa pero curiosamente asumimos la “Dirección Académica” del Master, lo que demuestra que las universidades no tienen por qué tener la exclusiva de fomentar espíritu académico.

En el capítulo de Masters seguimos trabajando para lanzar nuevos programas en alianza con entidades que han contactado con nosotros. Esperamos tener buenas noticias pronto, pero queremos ir despacio para hacer las cosas bien. Hay que evitar la “trampa industrial” a toda costa, esa que nos tienta a replicar productos sin prestar atención en los detalles.

Seguimos trabajando con la Fundación Genoma, de la mano de nuestro colaborador y buen amigo Javier Villoslada, en la formación y el acompañamiento de bioemprendedores. Es el quinto año que lo hacemos de forma consecutiva. Ha sido una edición intensa, con muchísimos proyectos para acompañar, pero una nueva oportunidad para seguir aprendiendo sobre creación de empresas en un sector complejo y singular, repleto de incógnitas.

Con las OTRIs se consolida una relación que me satisface mucho. Reconozco que a veces es difícil trabajar con las OTRIs, porque tienen un tempo universitario y una falta de autonomía a prueba de nervios para los que nos movemos en consultoría. Pero todo eso pesa menos que la relación personal y de confianza que mantengo con algunos “otreros”, por los que siento un gran afecto. En este sentido, trabajar con ellos se me hace muy cómodo.

Los proyectos con OTRIs están cada vez más orientados al marketing digital de la función de transferencia de tecnología. Nos estamos haciendo un hueco ahí, y con todos los respetos creo que merecido. Hemos tenido proyectos de diversa naturaleza (diseño funcional de webs, formación, consultoría, etc.) con las OTRIs de la Universidad Pablo de Olavide, la FUE de Murcia, la de la Universidad de Málaga y la de Cádiz.

Comentario aparte merece el proyecto que tuvimos este año con la FUEGR, que consistió en visitar nueve pueblos de la provincia de Granada (Albolote, Santa Fe, Motril, Loja, Guadix, Huetor Tajar, Baza, El Padul y Albuñol) para celebrar Encuentros de Innovación Universidad-Empresa con empresarios de esas localidades. Lo más valioso de la experiencia ha sido llegar a la Granada profunda para conversar con empresarios sobre qué puede significar para ellos la universidad. He disfrutado mucho este proyecto, y agradezco al equipo de la FUEGR la valentía y excelencia con que lo han gestionado (gracias Lola, Antonio, Germán, Eva y Luisa).

Dejo para el final algunos seminarios puntuales que recuerdo con especial agrado como el taller de Marketing 2.0 que dimos en el Club de Marketing de Málaga en ESIC, una ponencia en Zaragoza sobre “Creatividad 2.0: Innovación educativa que estimula la creatividad en tiempos de la Web Social” en el Encuentro Bilateral eTwinning Francia-España, una charla para emprendedores sobre “Generación y maduración de ideas” en la Universidad de las Islas Baleares; y la formación que dimos en Diciembre a los técnicos de CEIN, en Pamplona, para acompañarlos en su trabajo de asesoría a los emprendedores tecnológicos. Cada uno tiene algo diferente que me hace recordarlos.

Si quieres ver imágenes de algunos de los proyectos reseñados en este Balance, puedes hacerlo en el Flickr de emotools. También puedes ampliar información sobre alguno de estos proyectos en la sección de noticias que llevamos en nuestra página-web.

Craigslist es un ejemplo de empresa que me gusta tanto, y tan desconocido en el mundo hispano-parlante, que creo que vale la pena que publique esta segunda parte de mi conversación con Juan Pablo Puerta, “un gaditano en Silicon Valley”, responsable de expansión internacional de la compañía.

¿Empresa social o entidad no lucrativa?

Todavía mucha gente sigue pensando que Craigslist es una ONG aún cuando se le explica que no lo es, y a ello contribuye también que utilice el dominio “.org”. Sí que por filosofía fundacional, una porción muy importante de las ganancias termina en entidades benéficas como la propia Craigslist Foundation, cuyo objetivo es la asistencia a comunidades desfavorecidas del área de California y a la formación de profesionales que refuercen en estas comunidades el sentido de la economía alternativa, más allá de los patrones capitalistas.

Eso sí, siendo una empresa la rentabilidad no se busca a corto plazo. Este es un detalle importante. Se abren líneas y se explora, se busca volumen, masa crítica, pero no se está exigiendo desde el principio que genere dinero. Todo a su tiempo porque la clave es generar valor.

A todo esto contribuye una decisión clave, y que me gustaría destacar por encima de todas: Craigslist quiere mantenerse como un equipo pequeño, ahora mismo con apenas 34 trabajadores, para no tener que depender en exceso de la facturación.

Les gusta ser pequeños para no tener que cobrar por demasiados servicios, y así cuidar su autonomía. También, por conservar el estilo informal y cercano con que se dirige la compañía. Nunca ha buscado el tamaño por el tamaño. Más bien lo ha evitado gracias a que gran parte del trabajo lo hace la comunidad de usuarios que colabora activamente en la vigilancia y mantenimiento de la página.

Gestión de las personas en Craigslist

Nos contaba Juan Pablo que el ambiente en la oficina es fenomenal. La gente tiene muchísimo talento, y la variedad es increíble. Por cierto, si te quieres reír un poco, date una vuelta por la sección de “Team pix & bios” donde se presenta todo el equipo.

El “buen rollo” hace que se trabaje a gusto, y la “arquitectura de relaciones” que promueve la empresa genera un fuerte sentido de pertenencia.

Se busca la autonomía, cada cual empuja con libertad y responsabilidad sus proyectos. Los horarios son totalmente flexibles, y se respeta por ejemplo el estilo “búho” de trabajo nocturno que tanta gente creativa prefiere.

No hay una estructura fija, ni organigramas estrictos, pero cada cual sabe dentro de esa relativa anarquía lo que tiene que hacer o lo que se espera de él.

Me ha gustado escuchar que excepto dos personas, todos han entrado a la empresa por algún contacto o recomendación personal. No se sigue una política de selección a la usanza. Como bien dice Juan Pablo, “tienen eso de los ingenieros viejos que te miran a los ojos”. Él mismo entró así, de la mano de un amigo que le presentó.

La intuición de los compañeros es un arma importante para pasar el filtro, y es un consejo que el fundador de Craigslist siempre da a los emprendedores: ¡¡Guíate por tus instintos a la hora de tomar decisiones!!

Por cierto, los salarios que cobran sus empleados son bastante más altos que los de la media del mercado para profesiones parecidas en California. Este detalle, por supuesto, no está tampoco descuidado.

El diseño feo y cutre de Craigslist

Llama muchísimo la atención el diseño tan simple y espartano, incluso feo y caótico de la web de Craigslist. Con darse una vuelta por su homepage es suficiente para comprobar que esta web reniega de los principios básicos de la usabilidad y de los referentes estéticos de aquellos sites que se precian por ser visualmente atractivos.

El diseño “cutre” de Craigslist tiene de cabeza a los expertos, y es un tema del que se habla mucho en el ambiente “cool” de las start-up. Puedes leer al respecto un famoso artículo publicado en Wired que examina a fondo el asunto: “Why Craigslist is such a mess”

A Juan Pablo le gustaría cambiar el diseño pero dice que los usuarios no les dejan. Aquí se da una situación bastante común en webs que ya tienen una importante base de usuarios, una comunidad sólida, y se enfrentan al reto de innovar con el miedo en el cuerpo de verse acusados de traicionar una tradición y los hábitos que han funcionado bien hasta ese momento.

Hábitos frugales… y rentables

Con los años, a medida que ha ido creciendo su prestigio y (sobre todo) su facturación, se acumula el número de inversores que tocan a la puerta de Craigslist para hacerle propuestas de compra de acciones. Pero su equipo directivo se resiste, por principio, a vender acciones o a salir a bolsa. Sabe muy bien que esto condicionaría la autonomía del proyecto y su orientación social.

La empresa sigue utilizando como sede una vieja casa victoriana y no ha querido cambiar ese hábitat concebido para la socialización por edificios impersonales, o trasladarse al Distrito Financiero como muchas veces se le ha sugerido. Yo añado que como se vayan a un gran edificio, terminan llenándolo.

La empresa no hace Marketing del tipo publicitario. No le pega, porque su prestigio se construye en base a hechos, por el grado de satisfacción de su comunidad de usuarios. Eso lo tienen claro y bien acuñado en la cultura de la compañía.

La empresa no publica información financiera, pero la prensa especializada estima en casi 200 millones de dólares los ingresos obtenidos en 2008, ¡¡con solo 34 empleados!!

Juan Pablo nos comentaba que en el peor de los casos, desplomándose la facturación de la empresa, Craigslist tendría fondos propios para sobrevivir, mantener el negocio y cubrir los salarios durante 15 años más. Esto, sin dudas, libera a su equipo de tentaciones cortoplacistas y le da un amplio margen para innovar.

Coherencia y apego a los valores

Por resumir, uno de las bases del éxito de este modelo tan forjado en la utopía es que la gente sabe lo que puede esperar de una empresa como Craigslist. Su filosofía es coherente y genera admiración.

Craigslist me parece un ejemplo emblemático de fuerte identidad “atribuida”, y no “buscada” como Google. Su imagen se ha construido por los usuarios, y no responde a una estrategia tan premeditada.

El ritmo lo marca lo que el fundador llama el “moral compass” de su empresa. Es la brújula que el equipo de Craigslist cuida con celo. Hay una arquitectura de valores, que unidos al instinto del fundador y las propuestas de los usuarios, marcan las pautas.

Una constante en el modo de enfocar los asuntos que sigue Craig Newmark es la modestia, o mejor, la falta de ambición desmedida por el enriquecimiento. Ha tenido las ideas claras: El dinero no puede convertirse en el objetivo principal de su compañía.