Este asuntito enlaza con el muy controvertido concepto de “marca personal”, que ya he dicho muchas veces que no me gusta.

Pero voy a matizar, para que algunos profesionales no se me enfaden, porque sé que asumo un riesgo con esta entrada. Lo veo venir, me van a acusar de hipocresía o demagogia, y no me importa, porque pienso que esa percepción es parte de la visión de “pensamiento único” que tiene alguna gente, y que se reduce a esto: si a ellos les va bien buscando desaforadamente “marca personal” (“bien” desde el punto de vista de la pasta y del prestigio, ya veríamos si eso se traduce en satisfacción personal genuina), entonces presuponen que a los demás les pega la misma fórmula.

Quiero dejar claro esto: No tengo nada contra aquellos que usan el palabro “marca personal” como constructo pedagógico para ayudar a la gente a transmitir mejor (y ganarse la vida con) una identidad auténtica que emana de fortalezas genuinas. La contribución de estos profesionales, “los buenos”, la valoro positivamente si: 1) ayudan a las personas a descubrir sus potencialidades, lo que más les gusta hacer y hacen (realmente) mejor, 2) les orientan para que esas virtudes se transmitan de un modo eficiente y coherente. Esa labor es necesaria, y puede ser de utilidad para mucha gente. Con eso no se hace daño a nadie, más bien todo lo contrario, pero si se gestiona desde una perspectiva sistémica, de satisfacción personal, y no como un artefacto de marketing.

Lo que me molesta es cuando esos profesionales (“los malos”) venden la idea de que son capaces de construir mensajes que potencien una imagen que la persona no tiene, o que no responde a la identidad con que ella se reconoce. Por eso, el trabajo previo (y honesto) de introspección es un “must” para que el asunto de la imagen no termine pudriéndose.

He comentado antes que el término “marca personal” no me gusta, así que me voy a explicar. Será una neura de las mías, no sé, pero la verdad es que me siento incómodo con él. Lo he usado en contadas ocasiones como palabro simplificador, para que se me entienda, pero tiene trampa. Me da miedo ese juego casi inconsciente de equiparar personas con productos. La semántica no es inocente, y lo sabemos. Apenas te pones a construir una cosa que se llame “marca personal”, y corres el riesgo de ver aquello como un constructo que tiene vida propia, que terminará sometiéndote. Las marcas son hambrientas, devoradoras e inconformistas.

La idea de “marca” apunta explícitamente a cómo nos ven desde fuera. No hay duda, es (como diría un amigo al que le encanta el Algebra) un “vector de imagen” que si les pones alas, termina volando por su cuenta, y nada tiene que ver con los sentimientos y las aspiraciones más genuinas de su emisor.

Juan Boronat en su post habla de cuidar “la línea argumental sobre la que construimos nuestra imagen” porque puede afectar después “nuestro posicionamiento”.

Ains, es jerga que entendemos los que gestionamos empresas, y en ese sentido puede ser un símil operativo, pero cuidadín, cuidadín, tiene tela de peligro tomárselo demasiado en serio porque me pregunto:

• ¿”construimos” nuestra imagen en base a una “línea argumental” diseñada mediante un plan?
• ¿la imagen/reputación se busca, o te la atribuyen?
• ¿no será mejor actuar según la identidad que tú mismo/a te reconoces, al coste/beneficio que sea?

Está claro que en las redes sociales no todo vale, pero vale casi todo si se cuenta de forma auténtica, así que pienso esto: La espontaneidad, ser naturales, es el pollo del arroz con pollo de Twitter.

Por lo tanto, el desembarco de los profesionales del Marketing publicitario en (el negocio de) las redes sociales terminará haciendo de esto un pasteleo insoportable.

Juan lo advierte en su post, cuando reconoce que cuidar la línea argumental sobre la que se pretende construir una imagen en las redes sociales “puede castigar la espontaneidad y la frescura”. Eso es así, meridianamente cierto, pero yo no le daría tan poca importancia. Para mí eso es perder mucho, es un peaje demasiado alto. Será que a mí cada vez me importan menos los “convencionalismos sociales”, porque están concebidos para uniformar y hacernos a todos más aburridos. Y por otro lado, si queremos ponernos más utilitaristas, tampoco estoy de acuerdo con que “una imagen/marca prediseñada” sea más eficaz de una imagen/identidad que aflora de forma natural y espontanea.

OJO, estoy hablando sobre personas, y el modo en que ellas se expresan a través de las redes. No me refiero a las empresas, que es un asunto diferente. Sí que pienso que las empresas tienen oportunidades en las redes sociales, y que pueden sacar mucho provecho de ellas si juegan limpio. En las empresas se necesita una estrategia, un plan de contenidos y también, cómo no, prudencia. La razón es muy sencilla: una empresa es un conjunto de personas que hay que poner de acuerdo, que hay que coordinar. La imagen de una empresa es una combinación de hechos y de comunicación, porque tampoco vamos a ignorar lo segundo. Y si queremos que haya coherencia, se necesita una estrategia, un plan, para coordinar esfuerzos. Así que la marca-empresa necesita ser gestionada con cautela. Pero en el caso de las personas: tú, yo, nosotros…  podemos y deberíamos relajarnos más. En definitiva, solo tienes que entenderte contigo mismo, y la imagen que generes la cobras/pagas tú solito, así que no castigas a nadie si lo haces mal.

El menda que escribe esto prefiere hablar de “identidad”, y no de “marca personal”. Uno tiene una identidad, y debe intentar descubrirla. Suelo definir como “identidad óptima” a aquella con la que uno se siente más cómodo consigo mismo. No me cansaré de decirlo, lo más importante de todo, con diferencia, es cómo se ve uno mismo. Que los otros te vean bien o mal es también relevante, no lo voy a negar, pero el juicio más determinante es el que te hace tu propia conciencia.

Si cuando te miras al espejo estas cómodo/a con lo que ves, pues mira… entonces lo vas consiguiendo. Si un amigo en el que confías te comenta una virtud o un defecto, y tú sientes que lo que dice no te genera disonancias del tipo “puff… no me identifico para nada con eso”, probablemente vas por buen camino.

Por terminar ya, recomendaría esto: soltemos amarras, y no nos encorsetemos en “planes de imagen” que son por definición muy resultadistas, cuando de lo que se trata es de disfrutar a tope con el proceso.  Ah, y no hagas nada por construir una “marca personal” que por muy rentable que sea (= palmaditas, titulares, halagos, premios, miles de followers y pasta por un tubo), entre en conflicto con tu identidad… porque eso se termina pagando con salud mental.

Acabo de llegar a casa, después de darme un baño de realidad visitando de lunes a jueves ocho empresas en Murcia = inmersión total por los luminosos (y opacos) mundos de la innovación a pie del mercado.

Junto con Carlos Belmonte, un colega amigo de la Fundación Universidad-Empresa de Murcia (FUEM),  vimos empresas que van desde el sector fitosanitario a los alimentos de cuarta gama, pasando por cosmética, electrónica submarina, viveros, energía solar, bodegas y queserías. Estuvimos haciendo estas visitas en el marco de un proyecto europeo (MET-3) que explora redes transnacionales de transferencia de tecnología.

Ha sido increíble escuchar en pocos días perspectivas tan dispares sobre la I+D y la innovación planteadas por gente que defiende la viabilidad de sus proyectos (y de los empleos) en condiciones realmente difíciles. Visto lo visto, chapeau, porque lo que hacen me merece mucho respeto, incluidos los errores e imperfecciones que solo cometen aquellos que se dedican a trabajar, y no solo a hablar.

De la experiencia me traigo esta idea: ¡¡necesitamos salir más del despacho!!, palpar mundo, observar la realidad in situ con todas sus limitaciones, para poder hablar de ella con más propiedad.

Creo que el mundo digital, y la facilidad con que podemos acceder ahora a datos desde un ordenador, nos han vuelto más superficiales. Hacen que nos conformemos con usar fuentes de información secundaria, o sea, la que recopilan y publican otros. La abundancia de contenidos y las posibilidades de interacción que brindan los medios digitales generan la falsa sensación de que la realidad se puede comprender bien desde un ordenador con una buena conexión a Internet. Pero no, es un error.

No hay nada como la experiencia vivencial que emana de tocar los problemas allí donde se producen. El contacto directo y sistemático con “la calle”, en el sentido metafórico de la palabra, es indispensable para saber bien de algo; así que deberíamos esforzarnos (me incluyo) en moderar el vicio digital y dedicar más tiempo a la vida analógica.

No sé, pero un acceso barato a toneladas de datos e información que producen otros (a saber cómo, y con qué rigor) parece ser suficiente en estos tiempos para opinar sobre cualquier cosa. Con unos refritos basta para que salgan como setas “expertos” (que se autodenominan “consultores”) en innovación, coaching, social media marketing, gestión del cambio, y otras yerbas.

Por decirlo en una jerga que me entienda el mundo intelectual (tan propenso a encerrarse en los libros y la pantalla del ordenador), el empacho de información secundaria que vivimos podría corregirse dedicando tiempo también a las fuentes primarias, o sea, a recoger información por nuestra cuenta, a “trabajo de campo” que nos ayude a filtrar con criterio lo que nos cuentan otros. Es eso precisamente lo que llamamos “experiencia”, la genuina de verdad. Además, solo escuchando y observando en primera persona se puede cultivar el pensamiento crítico con un mínimo de solvencia.

De estas visitas a empresas murcianas podría sacar más conclusiones. Por ejemplo, que los agentes de transferencia de tecnología (léase las OTRIs, y muchos otros) deberían pasarse al menos 3 días a la semana fuera de la oficina, visitando empresas y grupos de investigación, en lugar de perderse tanto en papeleo, burocracia y trabajo de gabinete. Lo que se aprende con las visitas no tiene precio, es impresionante. Por eso, uno de los indicadores de esfuerzo que vigilaría con lupa a la hora de evaluar esas entidades es el tiempo que dedican al trabajo de campo. Si no cuidamos eso, vamos a seguir teniendo unidades de transferencia que se parecen más a departamentos universitarios que a otra cosa.

En fin, que hay que patearse la calle para entender mejor lo que después nos toca interpretar y contar. Eso enriquece el relato porque lo hace más humilde una vez que reconocemos la verdadera complejidad de las cosas, tal como ocurren. En mi caso percibo que mi trabajo se vuelve más útil, en sintonía con la gente que está resolviendo problemas. Es lo que he sentido esta semana…

Sólo que siento que vale la pena traer al blog apuntes que he publicado en otros medios pero ahora en formato más reducido, y de paso, los meneamos un poco.

Escribí no hace mucho un artículo con el título “¿Las empresas conversan?”, en el boletín que publicamos periódicamente en emotools.

La motivación me nació de un post de Alberto Ruiz de Zarate (Alorza) que publicó en noviembre de 2008, aunque era una tesis que se venía defendiendo hace tiempo en Internet y que todavía hoy es posible ver repetida en muchos PowerPoint que desfilan por eventos 2.0.

Parece un debate superado, incluso obsoleto, pero no es así. La mejor prueba es que el tema sale de forma recurrente en muchos de mis seminarios, y termina generando bastante discusión.

En ese post, Ruiz de Zarate (Alorza) respondía a la pregunta “¿cómo puede entrar mi empresa en la gran conversación?” con un rotundo “las empresas NO conversan, lo hacen las personas”, afirmación que parece sugerirnos que:

• La conversación es cosa de humanos, de personas. Las empresas son entelequias que no hablan, ni escuchan, y por lo tanto, no pueden entrar en la gran conversación. Más bien discursan (esto ya lo sabíamos del Manifiesto Cluetrain).
• Las empresas no pueden adoptar una política proactiva de generación de conversaciones, más allá de limitarse a escuchar, enlazar y alguna cosilla más.
• Solo las personas tienen licencia para “hablar” en los medios sociales. Es un proceso emergente y espontaneo donde la empresa tiene muy poco que aportar.

La sentencia de Alorza me gusta en la medida que sirve de aviso para aquellos empresarios que sienten la tentación de gestionar los medios sociales con la arrogancia que lo han hecho en el mundo de la publicidad. Es un oportuno recordatorio de que la conversación en red no funciona con los mismos parámetros que la comunicación empresarial de toda la vida. Sirve para situar a las personas como las verdaderas protagonistas, y visto así, la frase tiene mucho sentido.

Pero, al mismo tiempo, se interpreta de ella (a mi juicio, erroneamente) que las empresas tienen muy poco que hacer en la gestión de los medios sociales, como si las buenas conversaciones fueran solo fruto de la generación espontánea.

Es ahí donde me gustaría centrarme, poniendo sobre la mesa la cuestión de si las empresas/organizaciones pueden tener una “política de conversaciones”, una estrategia deliberada para motivar y estimular a que las personas escuchen y hablen sobre ella; o si hacerlo las coloca en una situación poco creíble e incluso, intervencionista.

Por fijar mi postura desde el principio diré que las empresas u  organizaciones pueden y deben conversar. De hecho, es común escucharme repetir que “una empresa vale lo que valen sus conversaciones”, tanto como valen sus trabajadores o sus clientes.

OJO el dato: que la mayoría de las empresas no sepa, ni quiera conversar, no significa que la empresa como entidad no pueda, ni deba hacerlo.

Las empresas no innovan, lo hacen las personas. Las empresas no venden, lo hacen las personas. Las empresas no gestionan, lo hacen las personas. Es obvio, todo lo que hace una empresa es cuestión de personas porque no funciona sola, ni en modo automático.

Pero para innovar, vender y gestionar bien, “la empresa” debe hacer algo para que esas personas colaboren, forjen un sentido de comunidad y aporten lo mejor de sí en cada una de estas actividades, y a eso le llamamos habitualmente “política” o “estrategia”.

Si existe una política o una estrategia para innovar o vender, ¿por qué no puede haberla para generar buenas conversaciones?

Así que, insisto, si las empresas innovan o venden, también “conversan”. En todos los casos son personas las que lo hacen pero la empresa tiene mucho que hacer para enriquecer esas conversaciones.

Y ahora voy a lo que más me preocupa. En el fondo de la cuestión, lo que pienso es que nos equivocamos si seguimos contraponiendo tanto a las empresas con las personas. Por el contrario, lo mejor que nos podría pasar es que las empresas se parezcan más a las personas, que intenten emularlas, pero de verdad.

Es lo que tenemos que intentar, en lugar de decir “Deje a las personas tranquilas, apártese y déjelas conversando… que usted es una empresa, y no le pega hacer cosas de personas”.

Es la que mejor explica los grandes desafíos empresariales que se derivan de los nuevos mercados interconectados.

Siendo una de mis obras de cabecera, suelo leerla una y otra vez porque me ayuda a recordar dónde está la verdadera esencia del cambio.

Este año se cumple una década desde que su versión impresa se publicó por Perseus Books, aunque las Tesis de Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger se dieron a conocer un año antes por Internet.

Así que, con tu permiso (sobre todo si lo has leído ya), voy a hacer algo que hace tiempo me apetecía hacer: mi resumen particular del Manifiesto Cluetrain, sintetizando y agrupando en ocho bloques de ideas-fueza las tesis que me parecen más útiles para entender a la empresa conversadora (he puesto entre llaves, al final de cada párrafo, los números de las tesis referenciadas):

• La retórica corporativa no sirve para nada: “Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas”. “La voz humana es abierta, natural, sincera”. “Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones. Suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas”. “La actual voz homogenizada del mundo de los negocios – el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales – parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18”. “Las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie”. Usan un “Lenguaje distante, poco atractivo, arrogante, inflado y pomposo”. “Quizás impresionen a los inversionistas o a la bolsa de valores, pero no a nosotros” {MC, T3-4, 11, 14-15-16, 27 y 68-69}
• Los mercados son más inteligentes: “(Gracias a las conversaciones en red, persona-a-persona) los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados”. “Las personas pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismas que de los vendedores” {MC, T10-11}.
• Queremos canales directos de conversación: “Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente, y ésta podría ser su última oportunidad si la desperdician”. “Las relaciones públicas no se relacionan con el público”. “Tenemos buenas ideas para tu empresa, cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar, ¿Tienes un minuto?” “¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas tu atención” {MC, T19, 26 y 78-79}.
• Una conversación más cercana, humilde y honesta: “Las empresas necesitan “alivianarse” y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor”, que “no significa poner chistes en la Web corporativa, sino tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero” {MC, T21-22}.
• Los contenidos, que realmente interesen: Las empresas “tienen que hablar de cosas que realmente interesen a su mercado”. “Las declaraciones exageradas… no sirven para nada”. “Somos inmunes a la publicidad”. “Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo que sea interesante, para variar” {MC, T23-24 y 74-75}.
• Construir Comunidades de Dialogo: “Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia”. “Para hablar así, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades”. “Pero primero deben pertenecer a una comunidad”. “Si la cultura corporativa de la empresa acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrá mercado”. “Las comunidades se basan en el diálogo y las empresas que no pertenezcan a una comunidad de diálogo, morirán” {MC, T33-34-35-36-40}.
• Más conversación abierta y menos paranoia: “Las intranets tienden a ser aburridas. Las mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada”. “La paranoia mata la conversación y la falta de una conversación abierta mata a las empresas” {MC, T45 y 52}
• Conversación distribuida, que los empleados también conversen: “Una construcción metafísica llamada Compañía es lo único que queda entre los mercados y los empleados”. “Existen dos conversaciones llevándose a cabo, una dentro de la empresa y otra con el mercado” y “en general, ninguna de estas conversaciones va muy bien” porque “estas dos conversaciones quieren encontrarse”. “(Los mercados no quieren conversar) con charlatanes, ni vendedores ambulantes sino con lo que hay detrás de la pared de protección corporativa (firewall). A su vez, “Los empleados, que hacen funcionar a las empresas, quieren conversar directamente con los clientes. Con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión”. “Conocemos a algunas personas en tu empresa que son majas en red, ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?”. “Cuando tenemos dudas nos apoyamos entre nosotros para aclararlas. Si no tuvieras un control tan estricto sobre tu gente tal vez nos apoyaríamos en ellos también”. “La conversación, como los organigramas, debe estar hiperenlazada, no jerarquizada” {MC T13, 33-34, 36, 50, 62, 65 y 84-85}

Antes de terminar, y a propósito de estos primeros 10 años, me gustaría recalcar que algunos leen mal las tesis del Manifiesto Cluetrain. Allí no dice que “mueran las empresas”, sino que “queremos empresas con dimensión más humana, que actúen más como las personas”.

Ya lo he dicho en un artículo que publiqué en el Boletín eMOTools. Nos equivocamos si seguimos contraponiendo tanto a las empresas con las personas. Por el contrario, lo mejor que nos podría pasar es que las empresas se parezcan más a las personas, que intenten emularlas, pero de verdad.

Es lo que tenemos que intentar, en lugar de decir “Deje a las personas tranquilas, apártese y déjelas conversando… que usted es una empresa, y no le pega hacer cosas de personas”.

En éste comparto una reflexión que se me antoja más compleja: ¿Las redes son mejores que las empresas? ¿Es cierto que los “costes de transacción” se han desplomado tanto para hacer a la “red” una alternativa superior a la “empresa”?

Aquí, otra vez, permíteme matizar con el “todo depende”: Las redes no siempre son más ágiles que las empresas, más bien suele ocurrir lo contrario porque implican una complejidad enorme en la gestión de las relaciones.

Una red robusta y engrasada puede ser más ágil que la más versátil empresa, vale… ¡¡pero conseguir eso… no es nada, pero nada fácil!!

Mira que me duele reconocerlo pero que las redes funcionen bien, y sean ágiles, es todavía la excepción más que la regla. Ya van sirviendo para compartir ideas y promover el intercambio de conocimiento, pero cuando toca ponerse el mono y hacer trabajo distribuido, empiezan a notarse las ineficiencias (e ineficacias) por todas partes.

Si bien es cierto que, gracias a las tecnologías de Internet, los costes de transacción han bajado muchísimo para facilitar la coordinación dentro de comunidades P2P; siguen habiendo algunos costes nada desdeñables (en términos de tiempo, por ejemplo) cuando se trata de poner de acuerdo agentes autónomos:

• Costes de alinear prioridades e intereses (sincronizar agendas individuales)
• Costes “democráticos” de negociación de consensos (más gente tiene que ponerse de acuerdo y aprobar cosas)
• Costes de coordinación diaria en la gestión de las tareas (lo digital ayuda, pero hay más dispersión de los recursos)
• Costes de gestión de la comunicación (que tiene que ser mucho más cuidada al dirigirse a socios sin dependencia orgánica)
• Costes de gestión de una imagen común que sea coherente e identitaria (resulta complicado definir una identidad que responda a las expectativas del grupo y aún más, cultivarla con coherencia = Construir “imagen de red” cuesta mucho más que “imagen de empresa”).

Estos “costes” (piénsalo simplemente en términos de tiempo consumido) son los que tenemos que gestionar para poder atenuar las fuerzas centrífugas que aumentan con la sensación de autonomía.

Liberarse de la vinculación orgánica que implica una empresa (que opera, para bien y para mal, como una “fuerza centrípeta” que reduce los costes de coordinación) tiende a aumentar el caos y con ello los costes de gestionarlo.

Para colmo, esos costes aumentan en situaciones tan comunes como éstas:

1. Si el proyecto es muy complejo y necesita una alta sincronización entre los paquetes de tareas
2. Si los socios de la red todavía no tienen suficiente confianza entre ellos
3. Si los socios tienen escasa “cultura de red” y una personalidad individualista que valora en exceso la independencia por encima del sentido de grupo
4. Si la red no respeta un adecuado equilibrio entre afinidad y complementariedad.

Éste último punto es fundamental, y tiene que ver con el diseño propiamente dicho de la Red, es decir, quiénes forman parte de ella. Hay que conseguir una cohesión tensa entre dos factores que, a menudo, entran en conflicto: 1) Afinidad: química, buena sintonía y una cultura compartida entre los miembros, 2) Complementariedad: sinergias que provengan de habilidades diversas entre los socios.

El segundo requisito suele ser el más castigado en las redes que conozco, porque tiende a subestimarse. Y es un error, porque no basta con que haya química y sintonía personal, sino que ha de haber también complementariedades para que los socios se necesiten, trabajen juntos y refuercen por esa vía el sentido de interdependencia mutua.

Volviendo al tema inicial, ya lo he dicho otras veces: la Ley de Coase, que habla de los “costes de transacción”, es elegante pero simplista.

Reduce todo a los costes más visibles, a esos que se pueden registrar con facilidad en un asiento contable, pero ignora factores más complejos asociados a la gestión de la diversidad, el riesgo y la imagen que implica coordinar recursos libres en el mercado, es decir, fuera de la empresa, y que afectan en gran medida la eficiencia y eficacia de las redes.

Lo que quiero decir, en definitiva, es que para que la “red” (participación libre) sea mejor que la “empresa” (funcionamiento orgánico), tienen que darse ciertas condiciones de partida y de gestión, que he comentado antes, y que conviene que tengamos en cuenta.

No debe leerse este post como un disparo escéptico a la línea de flotación de las redes, porque no es el caso. Me encantan las redes, y seguiré apostando por ellas; pero seamos realistas, y si las comparamos con las alternativas, hagámoslo teniendo en cuenta todos los factores.

Lo primero que tenemos que hacer es reconocer la realidad, para buscar la forma de gestionarla mejor. A mí no me vale la teoría abstracta, prefiero entender primero las dificultades y saber con qué material tenemos que trabajar, y los grados de libertad de que disponemos.

La cohesión tensa que necesita una red para funcionar bien es de las cosas más complejas y menos replicables que he visto nunca. Por supuesto, también la empresa tiene lo suyo, pero de eso hablaremos en otro post.

¿Cuándo paramos? ¿Cuándo descansamos? Estas cuestiones se responden por las tesis de la Filosofía del Decrecimiento y del Movimiento Slow que comento en un artículo que escribí hace poco para emotools titulado “Decrecimiento y lentitud”.

Se me ocurrió hablar sobre esto después de leer “Menos es más”, el título de la versión castellana del libro de Nicolás Ridoux sobre la filosofía del “decrecimiento”, que critica la desmesura del “cada-vez-más”, e invita al lector a convertirse en “objetor del crecimiento”.

Por añadidura, las críticas que he ido leyendo hacia la obsesión por el crecimiento me han llevado a un territorio contiguo, a descubrir y a reflexionar sobre temas conexos como el del culto a la velocidad, un tema que voy a tratar en el siguiente post.

Mientras escribo me doy cuenta que tengo más preguntas que respuestas, porque incorporar conceptos como “lentitud” o “decrecimiento” en la lógica del innovador (y más el primero que el segundo) se antoja un desafío complicado, pero que intuyo vale la pena, como mínimo para entrenar el espíritu crítico. En este post voy a centrarme en la llamada “Teoría del Decrecimiento”, y en el siguiente hablaré del “Movimiento Slow”.

El afán de crecimiento crónico en la empresa

El mundo de la empresa ha elevado a categoría de dogma la necesidad del continuo crecimiento. La consigna ha sido siempre: “tienes que crecer, si no creces es mal síntoma, estás perdido”.

Así es como tantas empresas, buscando el crecimiento perpetuo, terminan llegando a su tamaño de incompetencia o acelerando un crecimiento rápido que esconde multitud de pecados.

Me gusta mucho la distinción que hace Julen Iturbe cuando afirma que “una organización que crece puede que no se desarrolle. No son verbos que quieran decir lo mismo. Crecer es cantidad, desarrollarse es calidad”.

Así que podemos concluir que una empresa puede “desarrollarse”, crecer en calidad, sin que para ello sea un requisito aumentar el número de empleados y/o su facturación.

A estas alturas parece una obviedad, pero no lo es, porque ahí seguimos viendo a las Escuelas de Negocio, y a los analistas del mercado, dando la lata con el imperativo de crecer y criticando a los modelos de emprendimiento que optan genuinamente por mantener un tamaño mínimo viable que les permita conciliar calidad y personalización del servicio con una gestión más humana de sus relaciones.

Modelos alternativos: redes de personas

En el mundo de la consultoría, la alternativa a las grandes marcas (las “Big Five”) es cada vez más evidente. Ya tratamos el tema en nuestro monográfico anterior de emotools dedicado a “reinventar la consultoría”. Empezamos a ver cada vez más iniciativas que apuestan por modelos de servicios basados en redes y con estructuras ligeras.

En nuestro grupo de “consultores artesanos” venimos discutiendo esta cuestión desde hace algún tiempo, con la idea de repensar modelos que eviten la vocación de crecimiento indefinido que tanto daño ha hecho en este sector.

Se trata de evitar lo que me gusta llamar “la trampa industrial”, una especie de bucle o  círculo vicioso que sigue este ciclo: 1º) Quieres ser más grande (per se), 2º) Buscas más facturación, 3º) Aumentas los costes de estructura para satisfacer esa demanda creciente, 4º) Necesitas facturar más para cubrir esos costes adicionales, 5º) Renuncias a elegir proyectos y clientes por el estrés de facturación (“todo me vale, a todo digo que sí”), 6º) “Paquetizas” para vender más de lo mismo y así aumentar margen, 7º) Más “productos” estandarizados y menos soluciones a medida.

Ese camino conduce al volumen por el volumen, abandonando cualquier esfuerzo por construir una identidad fuerte, y perdiendo todo el control sobre el tipo de organización que realmente se quiere ser.

La alternativa que propongo es, sin castigar la flexibilidad, ni aumentar en exceso los costes de estructura, crecer hasta un tamaño mínimo eficiente (lo más pequeño posible) que dote a la organización de un “núcleo” clave de conocimientos, y a partir de ahí aumentar la capacidad de asumir proyectos más complejos con la ayuda de redes externas de profesionales, con las que se mantenga una relación de confianza y a largo plazo.

Crecimiento y PIB

Llevemos ahora este análisis micro a escala país. Dejemos la empresa, y vamos a pensar en el crecimiento como política a nivel macro.

Lo primero que hay que decir es que la obsesión por el crecimiento ha terminado colonizando las formas de hacer gobierno, gracias al creciente dominio de la Economía sobre la Política.

Esto ha conducido al pensamiento único de mirar al Producto Interior Bruto (PIB) como indicador definitivo de prosperidad de un territorio. Bajo esa premisa, si el PIB no crece se interpreta como una tragedia social.

Todo se mide por el PIB, que resulta de la suma de “todos” los bienes y servicios producidos por un país durante un año. Pero ya sabemos que “elementos de una riqueza incontestable, como el voluntariado, el trabajo doméstico, la transmisión de conocimientos o el nacimiento de un ser humano”, no están incluidos en el PIB.

Todo el mundo cita el caso de Bután, país que desde 1972 mide su “salud” como nación mediante el BNB: “Bienestar Nacional Bruto”, y rechaza tomar al PIB como referencia para valorar su desarrollo. Se trata, obviamente, de un caso muy peculiar, no extrapolable a las sociedades de occidente, pero sí un referente que invita a buscar métodos más holísticos, menos economicistas, para calibrar el progreso humano.

¿Qué plantea, entonces, la Teoría del Decrecimiento?

Lo primero que habría que aclarar es que el “Decrecimiento” no significa crecimiento negativo, ni una recesión o depresión, sino “desacostumbrarnos a nuestra adicción al crecimiento, descolonizar nuestro imaginario de esa ideología productivista que está desconectada del progreso humano y social”.

La situación que estamos viviendo ahora no es de una sociedad de “decrecimiento”, sino en “recesión”, porque la primera implicaría una apuesta voluntaria por renunciar a parte del consumo, mientras que la segunda es un resultado impuesto como un “mal necesario”.

Estamos hablando, en definitiva, de un cambio de paradigma que pasa a nivel individual por practicar una “sencillez voluntaria”, y que también se puede trasladar a las empresas en forma de una mayor “sobriedad empresarial”.

Voy a resumir las ideas expuestas en el libro de Nicolás Ridoux y que permiten comprender algunos de los fundamentos de la llamada “Teoría del Decrecimiento”:

• “La sencillez voluntaria consiste en una reducción importante, voluntaria, de nuestro consumo” = Algo que, como se ve, va en dirección contraria a las recetas que se nos venden para salir de la crisis, o las medidas que se están tomando para que la gente compre más coches, y más de todo, con el fin de reactivar el consumo, y con ello las ventas.
• Tenemos que criticar la desmesura, y ese mal hábito de “negar la finitud” de los recursos con que contamos a base de recetar nuevas soluciones tecnológicas, en lugar de poner freno al consumo compulsivo.
• Este modelo defiende la búsqueda del “Ser” más que del “tener”, de “menos bienes pero más vínculos”, de un estilo de vida más frugal que se tome en serio los valores humanistas. Todo ello se puede resumir en la idea de: “trabajar menos para vivir mejor”.
• La “objeción al crecimiento” reconoce la necesidad de compartir como solución a la generación de más puestos de trabajo, y critica la “loca competencia de todos contra todos” en la que estamos inmersos.
• Propone producir menos, pero de otra forma y mejor, cambiando cantidad por calidad, y denuncia que las empresas están demasiado al servicio de la eficacia pura, sin cuestionarse el sentido de esa eficacia, produciendo cualquier cosa mientras sea rentable: “el sentido de lo que hacen no les preocupa”.

Sin duda que toda esta reflexión es muy oportuna en tiempos de crisis como el que estamos viviendo. Nicolás Ridoux recuerda que, en momentos como estos, el crecimiento puede no ser la solución sino el problema, si se asume como dogma, como pensamiento único.

A propósito de la crisis, Jordi Roca Jusmet, en su interesante artículo “Ante la crisis: ¿viva el crecimiento económico?”, opina de forma parecida: “Por lo que se refiere a las respuestas a la crisis, la peor reacción a mi entender es la de olvidarse de las críticas al actual modelo económico –en cuanto a su sostenibilidad y sus pobres resultados sociales- y, en aras de un supuesto pragmatismo, dar prioridad al estímulo económico a cualquier precio” (léase estímulos a la reactivación del consumo)

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Estamos conectados por wifi a internet, e intentamos buscar información fresca de todas las fuentes posibles. Ya es bastante evidente que no vamos a Bombay, porque la cosa allí está fea, y hay incluso “toque de queda” en el centro de la ciudad. Ni siquiera hemos salido del hotel, así que el plan de hoy está suspendido.

Los turistas son el objetivo, y Pune está a unos 200 kms. de Bombay. Ambas ciudades se conectan perfectamente por carretera, así que estamos dentro del área de influencia de la ciudad que ha sufrido ayer los ataques terroristas.

Estamos tranquilos, y como buenos latinos, todo sirve de pretexto para reírnos y hacer chistes. El buen humor está presente, como se recomienda en estos casos.

Son las 10 de la mañana, y están buscando vuelos para regresar antes a España, pero es bastante complicado. Ahora parece que hay idea de salir en autobús del hotel, pero primero quieren confirmar con las autoridades si podemos, y no hay riesgos. Quizás en Pune hay menos restricciones, veremos qué tal.

Seguimos en contacto…

Empiezo a sentirme como los viejos roqueros, que casi arrastran su paso pero vibran todavía cuando se suben a un escenario y conectan con la gente.

Este viernes he terminado mi “tour” particular, que me ha llevado en dos semanas a hacerme más de 2.500 Km. en coche por siete capitales andaluzas, que se dice rápido pero agota al más espabila’o.

Como los grupos de rock, he estado presentando mi nuevo “disco“, la nueva banda sonora de mi refundación como consultor, que se llama “innovación 2.0″.

Esta música abierta y transparente, que me acompaña y regenera como profesor, consultor y persona, está introduciendo frescura y coherencia en mi vida, entre el “yo” individuo que siente y padece, y el “yo” profesional que se gana la vida con su trabajo.

Mientras más hablo de “innovación 2.0″, más me asustan las proporciones del descubrimiento.

Mientras más tengo que profundizar en los argumentos para hacerme explicar, y salgo a la caza de ejemplos de aplicación del modelo con la ayuda inestimable de los participantes en los seminarios, más me convenzo de la suerte que he tenido de tropezar con esta filosofía y de poder difundirla.

En estas dos semanas he visitado, como dije, siete capitales andaluzas: Córdoba, Granada, Jaén, Sevilla, Cádiz, Huelva y Almería, en ese orden. He podido conversar en total con más de 150 personas, convocadas por la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA) y su red CSEA. De ellas, más del 70% eran asistentes que provenían de empresas, así que…

Durante este “tour” habré podido entrar en contacto con casi un centenar de empresas andaluzas.

Mi intención es sumar gente a la causa desde abajo, es decir, buttom-up, como recomienda el modelo. Poquito a poco lo vamos a conseguir, y ahora soy más optimista incluso que cuando comencé.

La acogida ha sido formidable, y estoy recibiendo mensajes muy generosos de los participantes, en los que me dicen que encuentran en este modelo un espejo de lo que piensan y que les ayuda a “poner orden” para intentar “desordenar” positivamente a sus empresas.

Otros me han confesado que les parece un modelo “bonito pero algo utópico“, o sencillamente se han ido en el café, dándome gentilmente la mano y/o buscando algún pretexto para salir huyendo.

En la mayoría de los que se han retirado ya me lo esperaba, porque durante la charla mostraron una rotunda actitud 1.0, o la típica expresión de persona incómoda o indiferente que ya conozco de sobra como formador. Aún en estos casos, espero haber contribuido a revolver viejos tópicos y a provocar una percepción más alerta ante los nuevos cambios que se avecinan.

Desde el punto de vista personal, lo que más he disfrutado es la sensación de que el discurso mejora y me siento cada vez más seguro de lo que cuento.

Los seminarios que di en las tres últimas ciudades no tienen nada que ver con el primero, el de Málaga, en el que estuve más dubitativo porque empezaba a debatir en vivo estos nuevos conceptos.

Cuando empecé, me sobraban la intuición y las ganas, pero a los argumentos les faltaba empaque y firmeza. Ahora salgo de este “tour” fortalecido, cargado de ejemplos reales y del convencimiento que la actitud 2.0 puede transformar el modo en que innovamos, tal como sospechaba.

Tengo que decir, también, que el viaje a EEUU me ha ayudado mucho para ordenar mis ideas, gracias a que he podido revisar ejemplos de proyectos que en ese país ya llevan un trecho recorrido, con resultados concretos, además de descubrir muy buenos libros y autores que aportaron solidez a mis argumentos.

Esto sin contar lo útil que es alejarse de tu entorno natural y darte tiempo para la reflexión sosegada, como ha sido el caso. Allí pude pensar con más tranquilidad, y sin el agobio del día a día. Seguro que me comprendéis, aquellos que estáis intentando hacer lo mismo y todo conspira en contra.

En EEUU encontré el sosiego necesario para redondear el modelo y darle más hondura.

Intentaré, a partir del siguiente post, resumir las lecciones y conclusiones que he podido extraer de estos encuentros, y de las ideas que se plantearon por los participantes en los seminarios. El debate, como siempre, ha sido muy enriquecedor, y puso en evidencia algo que ya sé de sobra: las virtudes de aprovechar la inteligencia colectiva.

Te invito, por lo tanto, a que leas los siguientes posts en los que compartiré contigo un resumen de las ideas más interesantes que afloraron en estos ocho encuentros. También publicaré en Flickr las fotos de los seminarios para añadir realismo gráfico a esta crónica, pero para eso dame un poquito más de tiempo.

Hace más de 8 años que no iba por León, y me he llevado una gratísima impresión de la ciudad, con mención especial al Barrio Húmedo, por razones comprensibles.

Allí, como en todo el Norte, se come de escándalo, pero también se engorda, así que conviene andarse con cuidado.

Esta formación se enmarca en un proyecto que organiza la FGULEM (Fundación General de la Universidad de León y la Empresa), para preparar a un grupos de técnicos que serán destinados a distintas áreas de investigación de la Universidad y a empresas de la provincia con el fin de identificar oportunidades de colaboración y promover la transferencia de tecnología.

Ha sido un curso muy ambicioso de unas 48 hrs. de formación, que hemos cubierto en seis días. El grupo de gestores es excelente, con una estupenda calidad humana y un entusiasmo contagioso.

Tenía varios objetivos: 1) Ayudarles a comprender el complejo mundo que rodea la colaboración universidad-empresa, así como las obstáculos y oportunidades que existen, 2) Formarlos en la identificación y selección de competencias tecnológicas de los grupos universitarios y su traducción al lenguaje empresarial, 3) Guiarlos en la actividad de comercialización de tecnologías y resultados de investigación.

La FGULEM organiza este curso con ayuda de la empresa FORMAS ASESORES, que dirige mi buen amigo Javier Villoslada. Es un proyecto con varios puntos en común con el “Taller de Dinamizadores“ que inauguró hace más de cinco años la Fundación de la Universidad de las Palmas (FULP), que ha sido el pionero en su tipo en España, y con el que colaboro desde su nacimiento.

Si la transferencia de tecnología (y la cooperación universidad-empresa) se produjeran de forma natural, es obvio que no harían falta “promotores”, ni “gestores”.

Pero no es el caso, así que hay que empujar el carro de algún modo, y para eso necesitamos personas motivadas que acerquen a dos mundos que todavía se dan la espalda.

Curiosamente, en la organización de este curso he aplicado algunos principios de la innovación 2.0.

Por ejemplo, dejé muchos ejercicios abiertos para que fueran los alumnos los que “descubrieran” por su cuenta las alternativas, sin tener yo la certeza de cuál pudiera ser el resultado.

Me he dejado llevar, planificando menos e improvisando más, y la verdad es que los resultados han sido muy gratificantes. Veo que es una buena manera de disfrutar del proceso, y con ello conseguir mejores resultados.

También hemos hablado mucho de provocar proyectos de hibridación (innovación multidisciplinar) entre los grupos universitarios, y de practicar un marketing honesto que permita realzar las ventajas que realmente tienen las ofertas tecnológicas de la universidad, que las tienen.

Varios participantes venían con una visión bastante peyorativa del marketing, pero comprendieron que es una herramienta que bien utilizada, sin trampas, puede ayudar a mejorar la eficacia de la comunicación, y a que un mensaje genuino se comprenda mejor.

Los chicos han estado geniales, muy implicados. Han trabajado mucho, muchísimo. Jorge, las dos Anas, Inés, Raúl y el resto del equipo de la FGULEM nos han apoyado en todo momento, y estoy seguro que llevarán este programa a resultados muy satisfactorios.

Regreso en Noviembre, para continuar la formación, así que para entonces espero volverme a casa, otra vez, con cecinas, morcillas, quesos de Baldeón y demás premios que las tierras leonesas regalan a sus visitantes.

¡¡nos vemos en noviembre, amigos!!