Fernando Polo, de Territorio Creativo, me invitó a participar en un documento colaborativo sobre Social Business que ha publicado Foxize School. Se presentó el 6 y 7 de marzo en Barcelona y Madrid, respectivamente.

Fernando nos pidió, con buen criterio, que escribiéramos sobre el impacto que están teniendo las herramientas 2.0 y los medios sociales en las empresas no sólo desde la perspectiva de marketing o de comunicación externa, sino desde la visión amplia de la colaboración entre equipos, las operaciones, la innovación abierta y las relaciones personales que se establecen en todos los ámbitos de una organización.

Sobre ese tema he escrito mucho en esta casa, desde aquellas preguntas y cavilaciones que me hice para la mesa redonda que compartí en EBE con Fernando, Luis Suarez y Pepe Cerezo; hasta el post que creo que ha sido el más leído y RT hasta el momento en este blog: “Lo que nunca cuentan algunos que venden Empresa 2.0”.

Entre los co-autores del documento colaborativo hay un grupo de conocidos profesionales, algunos amigos, que trabajan y escriben sobre ámbitos relacionados con el Social Business como Iñaki Arrola, Juan Boronat, Albert García Pujadas, Alberto Gómez Aparicio, Gonzalo Martin, Dioni Nespral, Fernando de la Rosa, Luis Suarez, Benito Castro, Tristan Elosegui, y Juan Merodio, por citar solo algunos. El trabajo de edición, que también hay que reconocerlo, estuvo a cargo de Carolina Vicente.  Lo que transcribo a continuación es el texto que escribí para el documento:

El enfoque empresarial sobre el Social Business se mueve dentro de un continuo entre dos extremos. Estoy convencido que no es algo binario, ni tan simple, sino que a menudo se entremezclan características de los dos, pero sí que es cierto que cada empresa se sitúa en un punto más cercano de un extremo o del otro. Esta tabla es un intento de resumir ambos enfoques:

Para mí el Social Business es más una cuestión de procesos, que de productos: Mucha gente lo constriñe a modelos de negocio basados en redes sociales o a vender herramientas y productos digitales basados en la Web Social; pero esa es solo la parte más superficial. Debajo de la parte visible del iceberg, en el backoffice y en los procesos internos de gobernanza, está su verdadera contribución y también (paradójicamente) su fuente de monetización más prometedora. Esto nos lleva a una duda bastante razonable: ¿Tiene sentido el Social Media Marketing sin que primero no se aborde un cambio real desde adentro en todos los procesos de generación de valor?

Por eso me parece tan oportuno el término de “Social Business Architect” porque la lógica del arquitecto es sistémica y estructural, diseña sus obras con perspectiva para que la belleza y la funcionalidad calen en todos los elementos del conjunto. En el caso del Social Business esa mirada transversal es crítica para poder identificar todas las fuentes de valor que afloran de las interacciones que se dan en el ecosistema de una empresa, y entonces mejorar su calidad con el objetivo de que “lo social” (o sea, poner las personas en el centro) impregne en la lógica de la organización.

Diría que necesitamos “plataformas de conversación” que integren procesos tradicionalmente separados como la comunicación, la innovación, el diseño y el resto de la cadena de valor. Hay que pasar del “modelo publicitario” al “modelo organizativo”. Aquí tenemos una buena y mala noticia para la tradición del Management. La mala es que el Social Business genuino implica siempre cierta pérdida de control, o sea, aceptar mayores márgenes de incertidumbre. No es cambiar un modo de control por otro. Tengo claro que si en estos procesos el empresario no siente esa incómoda sensación de pérdida de control, es que es puro maquillaje. La buena noticia es que perder el control no es necesariamente malo si sirve para activar mecanismos de creatividad e innovación abierta.

Por último, creo que el Social Business está ayudando a la emergencia de modelos híbridos de organización, una tendencia que se irá haciendo cada vez más visible. Internet ha desplomado los costes de transacción que explican una parte de las razones para crear empresas, y con ello el “tamaño mínimo eficiente” de muchos negocios, que en algunos casos ha pasado a ser de una persona. La facilidad con que ahora es posible conseguir marca personal y visibilidad, y las herramientas que existen para conectar personas en red para que trabajen juntas, puede convertirse en una amenaza real para los modelos de empresas que cuidan con celo la marca corporativa, que se basan en estructuras muy orgánicas y abogan por el escalado constante. Las redes de profesionales independientes pueden convertirse en una alternativa en ciertos negocios a las grandes empresas tal como las conocemos.

Hasta aquí mi texto. El informe vale la pena porque aporta una visión bastante poliédrica sobre un tema del que se habla mucho pero no siempre con fundamento. Está en un formato fácil de leer tipo presentación. Si quieres acceder al informe completo, lo tienes aquí: Documento Colaborativo sobre Social Business