¿Qué tipo de consultor de innovación mata la innovación? (post-277)
Acabo de leer “Do Innovation Consultants Kill Innovation?”, un artículo de Jens Martin Skibsted y Rasmus Bech Hansen publicado por Fast Company que está siendo muy citado hoy en las redes. Como de costumbre, ha sido Inés la que me puso en aviso.
El articulillo está bien, con sus destellos de lucidez, y me sirve como repaso de las posibles desviaciones a las que estoy expuesto en mi trabajo como consultor de innovación. Pero, con perdón, lanza tesis muy forzadas que pongo en cuarentena porque no demuestra casi nada de lo que tan alegremente afirma.
Aunque el título se plantee engañosamente como una pregunta (recurso típico de un autor para deslizar dudas mediáticas sin consistencia), pongo en guardia mi lado científico, ese que me ha enseñado a cuestionarme cualquier tesis deslumbrante que vendan con ribetes dorados. Sé que la novedad entra demasiado bien en las mentes curiosas, más si viene disfrazada de paradoja. Así que me he puesto el mono de trabajo para comprobar si las piezas encajan.
Empecemos por esta afirmación tan sexi de los autores: “The more a company talks, thinks, and strategizes about innovation, the less real, big innovation it produces” y entonces ponen los ejemplos de Philips y Nokia como aguda evidencia de su tesis. Pues no, la relación causa-efecto entre una cosa y la otra no está demostrada en absoluto.
Es más, reducir la innovación a “exciting breakthrough”, como Skibsted y Bech Hansen hacen en el artículo, es precisamente lo que un consultor de innovación nunca debe hacer.
Otra trampa en la que caen (por cierto, muy típica de los artículos con sesgo periodístico) es mirar hacia Apple y Google como los únicos modelos posibles (o deseables) que el resto del mundo-mundial debe copiar y bendecir. Ambas compañías son citadas como el-paradigma-que-funciona (algo así como: si no eres como ellos, lo estás haciendo mal), una lectura elitista y excluyente que lo único que hace es provocar parálisis: ¿qué pasa, que si no naces con el ADN innovador, ya no puedes serlo? ¿es que ya no existen alternativas para organizaciones tradicionales que desean cambiar de rumbo, e introducir dinámicas innovadoras? ¿solo se nace innovador, no es posible aprender? o mejor: ¿no existe un tipo de innovación más humilde?
Ni todas las empresas pueden/deben ser Apple o Google, ni me creo la solución que nos proponen en el artículo de trasladar lógicas innovadoras de las industrias de la biotecnología o del cine a las “empresas ordinarias” de andar por casa. Un reduccionismo elitista más, porque me consta que el factor-sectorial condiciona mucho ese tipo de traslaciones.
En fin, que estoy hasta el moño de que no se reconozca la diversidad empresarial, y los infinitos caminos que existen para innovar y hacer las cosas bien. Siempre los mismos ejemplitos, como si fuera posible copiarlos, en el caso de que valieran para todos, que no es así.
El ejemplo de Nokia es especialmente fallido. En el artículo se define al gigante finlandés como “a company that has been very good at innovation strategizing but not so good at following through on its promise”. Y yo pienso que lo que en Nokia falló es precisamente la estrategia, su interpretación de las tendencias, su elección dentro de las opciones que tenía entre tecnologías. Lo que condenó a Nokia fue más un fallo de estrategia que de ejecución.
Sigamos con otras ideas (y traduzco): “La innovación parece ahora depender de los trabajadores asalariados que están más preocupados por la seguridad de sus cheques de pago que por la asunción de riesgos que conduce a innovaciones disruptivas. Que la disociación entre innovación y emprendimiento empresarial será un éxito, aún está por verse”.
A ver, una cosa no sustituye a la otra, sino que son complementarias. Ningún consultor de innovación que sepa de lo que habla, recetaría esa disociación. Que yo sepa, no estamos recomendando ignorar a los emprendedores, ni sustituirlos por trabajadores asalariados. Los (intra)emprendedores seguirán siendo, al más fiel espíritu Schumpetereano, una pieza clave en el puzzle innovador de cualquier país/organización. PERO, y aquí está el matiz: viene muy bien activar otros drivers que hasta hace poco han sido ignorados: ¿por qué no implicar más a los trabajadores en los procesos de innovación? y desde luego… hay formas de hacerlo y hay lógicas de consultoría (con mucha investigación detrás) que ayudan a avanzar en esa dirección.
Democratizar la innovación me parece bien. Fomentar modelos más participativos, donde esos trabajadores (tan estereotipados que describen los autores) emulen el espíritu emprendedor, me parece aún mejor. Y que haya consultores de innovación (los conozco) que ayuden a que esas dinámicas se asimilen por las empresas, facilitando la introducción de cambios organizativos que ayuden a ese objetivo, es todavía más positivo.
De acuerdo, hay mucho vende-burras en innovación, como los hay en todos los ámbitos donde se huele negocio. Es el buzzword del management, y sabemos lo que eso significa en términos de calidad. Así que conviene no perder la capacidad de discernir. Pero aquí vuelve a pasar lo mismo que con la consultoría 2.0: nos roban el lenguaje, lo pudren, y resulta que ya todo es un embuste. Empiezan las generalizaciones con el único propósito de inventarse otro palabro nuevo para seguir vendiendo.
OJO, cualquiera podría pensar que hago esta lectura crítica porque me dedico a esto, y me revuelvo al cuestionarse mi “business”. El que lo crea, se equivoca. Nada más lejos que eso. Soy el primero que reconoce que los consultores de innovación hemos hecho muchas cosas mal, y me incluyo. Pero de ahí a pensar que la innovación es una práctica que no puede mejorarse con metodología, acompañamiento y una mejor organización, hay un largo trecho.
Así que la pregunta que yo me haría en su lugar es ésta: ¿hay un tipo de consultor de innovación que mata la innovación? y entonces digo que sí, ofreciéndome además a describirlo:
- El que “implanta”, y no entiende que su papel es acompañar, facilitar, para que las soluciones emerjan de la propia empresa.
- El que vende soluciones enlatadas, sin esforzarse en entender la historia, el contexto del negocio, y los grados de libertad en que se mueve la organización-cliente.
- El que promete crear una “cultura de innovación” de la noche a la mañana, obviando que una cultura genuina emana de una acción consistente en el tiempo. Es más de hechos, que de palabras; más de crear las condiciones, que de forzar actitudes.
- El que hiper-planifica, creyendo que el mapa es el territorio; como si todos los itinerarios de innovación pudieran anticiparse por metodologías. La planificación y la metodología son buenas, y ayudar a buscar-con-foco es parte de lo que un consultor puede hacer bien, pero dejando al mismo tiempo espacios para la experimentación y el descubrimiento.
- El que receta soluciones como si de una ciencia exacta se tratara, en plan rigorista. Suele ser un tipo de consultor que no escucha, y por tanto, un mal consultor.
- Y también (esto es importante), el que vende consultoría de innovación como algo abstracto, sin haber innovado nunca en sus propios proyectos/negocios. Son los que yo llamo “metodólogos de salón”.
Por terminar. Estoy convencido que buena parte de los procesos de innovación se pueden bocetar, y expresar en forma de metodologías y lógicas que ayuden a pensar, y a hacer. Por supuesto que sí, mi experiencia me dice eso. Otra cosa es que se conciban de forma lineal, que sería el mismo error que los propios autores del artículo (paradójicamente) cometen.
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19 Comments
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Crystal
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Iván
Gran post Amalio. La verdad que era y es una constante eso de poner siempre de ejemplo a los Apple, Facebook y Google de turno, coño, demasiado sencillo. Recuerdo a muchos consultores de renombre nacional que hablaban de Nokia bien antes, luego se pasaron a que eran muy malos, eso no tiene pies ni cabeza. Erorres, etapas por el desierto todo el mundo tiene, incluso las organizaciones que lideraron o lideran, muchos no se acuerdan de que Apple estuvo a punto de desaparecer o que el demonizado Microsoft fue parte de quien les ayudo. He escuchado incluso a algunos reírse de Microsoft como innovadores, como si solamente Apple fuera el rey, y no se han parado a ver los productos que bajo el paraguas de Microsoft salen como Xbox y Kinect, pero claro no eran tan cool como Apple, en fin. En cuanto a los consultores, creo que la propia palabra lleva a muchas contradicciones, al igual que en social media hay una especie de boom de profesionales que tiran a todo, pero creo que en parte se debe al boom relacionado con Internet, es probable que el tiempo va ir poniendo en su sitio pues muchas veces cuando se rasca no hay nada debajo. Otra cosa curiosa es que mucha gente se olvida que tras tantos casos de éxito hay las 3T, Talento, trabajo y tiempo, la gente se ha puesto en un estilo fast donde cree que todo son carreras de sprint cuando el camino es de fondo y lleno de tormentas. Un abrazo y felicidades por el post.
Amalio
Ivan, amigo, un placer verte por aquí, como siempre. Te veo en esa foto, tan panchamente relajado, y es que me viene a la mente tu espíritu viajero, el disfrute por la vida 🙂
El sesgo-cool que nubla las entendederas me produce vergüenza ajena. No se puede ser más superficial. Es un come-cocos de mucho cuidado, colega…
Tienes razón, el nombre de “consultores” es contraproducente, una gran trampa. No hace bien al oficio 🙁
un abrazo
vorpalina
Que gran articulo!! lamento ser tan efusivo pero es me provoca sentimientos encontrafos. He sido consultor durante muchos años y veo errores cometidos que reflejas en el post y en tu crítica transparente a un articulo que quizas peque de marketing. Sabes que compartimos formas de ser y de pensar pero que mi apuesta a corto plazo será arriesgada, algo que está repleto de aprendizaje continuo y vida red. Personalmente creo que el error de la gran consultoria en innovación es dedicarse a predicar con el no-ejemplo. Esto genera cieryas sinergias negativas, rechazo y desconfianza. Tenemos una obligación heredada de unas estructuras dinosaúricas y tenemos un gran horizonte por delante.
Cuando se venden paquetes milagrosos o soluciones rápidas de innovación estamos matando poco a poco la INNOVACCION Damos argumentos a los que se agarran a los machos para que continuen creyendo en sus propios milagros (que son mas antiguos y tienen mucha mas aceptación) Contra esto hay que ser honestos y -estoy contigo- hay que sugerir, acompañar, hacer reflexionar. Agustí me decia de broma el otro dia que los buenos gurus no son los que actuan sino los que provocan que se actue. Salvando la broma de este crack no debemos mitificar la acción, es lo que nos ha llevado a donde estamos. Es tiempo de dar espacio a la reflexión y ese es nuestro lugar natural (el de artesanos, locos, estrategas e intraemprendedores). Hay tanto espacio vacio de reflexion que necesitamos llenar… Por cierto, hay vida mas alla de Apple aunque ese “dios” malcriado y caprichoso haya fallecido lamentablemente. Tambien mas alla de Google (un modelo con el que si simpatizo). Gracias por compartir, amalio.
Amalio
David: Los artículos de Fast Company son fáciles de leer, acercan temáticas frescas y emergentes, pero también tienen ese puntillo de marketing que tú comentas. Wired, por ejemplo, es otra cosa. Lo del no-ejemplo es, efectivamente, una gran carencia en consultoría, y tiene mucho que ver con la “vocación de implantador” con que algunos profesionales se acercan a los clientes. El implantador trae un mandato, “es el que sabe”, así que no necesita de ejemplo. Pero cuando te ves a ti mismo/a como facilitador/a, entonces predicar-con-el-ejemplo es una pieza crítica. Por cierto, los “buenos gurus” es un oximoron. Cuando se llega a gurus, se deja de ser realmente “bueno” en lo tuyo, pero en fin, ese es otro tema. Un saludo
Carmen
Suscribo cada palabra…que bien escribes!!!
Amalio
🙂 y tú, Carmen, que generosa eres.
A ver si nos vemos pronto en Soulsight, en uno de mis viajes a Madrid.
un abrazo
cumClavis
Suscribo y me identifico con aquellos rasgos con los que identificas la buena consultoría. Yo aún diría que estos rasgos no tan sólo sirven para la consultoría de innovación sino para cualquier tipo de ellas. Supongo que estamos de acuerdo en que las variables que relacionas no sólo “matan” la innovación sino que enferman a la consultoría en sí misma.
No hace mucho le comentaba a una colega que en consultoría, abunda demasiado el orientarse básicamente a experimentar y comprobar constructos y métodos ya establecidos al margen del problema que se aborda. De hacer encajar situaciones [problemas, demandas, etc.] en conceptos. Suele haber todavía poco consultor que construya realmente a partir de los problemas o situaciones que aborda, de ahí que hayan pocos profesionales que cuenten algo realmente nuevo, que planteen nuevos retos o que compartan sus dudas, la mayoría del intercambio que existe no es más que una ofrenda más en el rito de la continua repetición.
Te ha quedado bien la casita, se ve diáfana y acogedora. Un abrazo!
Amalio
Qué tal, Manel? Me alegro verte por aquí.
Si te digo que te traje con el pensamiento, no te lo vas a creer. Estaba comentado un post de Nacho y te vi participando, así que me dije: “oye, no se pasa hace mucho por casa” y entonces mira tú, ahora te veo 🙂
De acuerdo con lo que dices. La “consultoría de innovación” es una consultoría muy generalista y transversal que se acerca bastante al oficio en sus esencias. Precisamente por eso me molesta que estos autores (los del artículo que comento en el post) reduzcan la innovación a “inventos disruptivos”, y se olviden por ejemplo, de la innovación incremental, o de mucho de lo que haces tú: gestión del cambio.
Lo de encajar a la fuerza los problemas de los clientes en las metodologías y técnicas que ya se dominan es una manifestación del “enlatado”, y tiene mucho que ver con la mercantilización sin alma de esta profesión. Si no hay vocación, entonces echas mano de las herrramientas que tienes, y no te molestas en investigar, escuchar, explorar, ni nada. Es lo que yo llamo el “síndrome del catálogo”. Como te decía, creo en el fondo que es un problema de falta de vocación, de gusto por lo que se hace.
Gracias, la casita se ha construido con mucho cariño. He tenido suerte, la verdad.
Un abrazo 🙂
Anais Rubió-Galván
Muy interesante tu post, Amalio.
Me ha gustado mucho la idea de crear las condiciones y no tanto forzar actitudes. Desde mi punto de vista no es suficiente con trabajar la actitud. A veces nos olvidamos del enfoque tan “sistémico” que posee la organización. Creo que tú lo has dicho muy bien (o eso creo haberte entendido): si queremos cambiar una actitud también es importante trabajar en aquellas condiciones de la organización (cultura, liderazgo, etc.) que la apoyen, incentiven y refuercen. No basta con trabajar la persona sino también el entorno en el que interactúa.
Gracias y saludos,
Amalio
Gracias, Anais. El enfoque sistémico es esencial, crítico, para hacer una buena consultoría. Y yo creo que es la gran carencia del Management, como se ha entendido siempre, tan encerrado en las especializaciones funcionales y en una mirada encartonada de la realidad.
De acuerdo, el contexto es un factor que condiciona mucho la cultura.
Saludos
Mario Lopez de Avila Munoz
Totalmente de acuerdo y muy oportuna la cita obligada al enfoque sistémico. Super-post. Y al que le pique, que se rasque. Hay mucho empleado de consultoría y muy pocos Consultores, con vocación, saber hacer, ética y humildad. Todas esas características hacen más difícil cometer el tipo de errores que tan acertadamente señalas.
Amalio
Mario: Me alegra verte por aqui. No pierdas la costumbre, compi-de-sushiada..
Bueno, no se ha pasado nadie por aqui arrascándose. Estaría bien, porque apetece escuchar otros puntos de vista. Jjj… buena esta idea tuya: “hay mucho empleado de consultoría y muy pocos consultores”. Es un tema de auténtica vocación, y ahí está el problema, como ocurre con tantas otras ocupaciones. Un abrazo
Jon S.
Y ya si estamos hablando de marketing, de marcas… creo que no ha habido ningún libro de los que haya leído en el que no se haya mencionado a Apple. Tengo la sensación de que nos estamos quedando en la mediocridad poniendo como únicos ejemplos a esas organizaciones.
Me resulta ridículo dirigirse, por ejemplo, al pequeño comercio y hablarles de Apple, Google, Benetton o Levi´s.
Pero bueno… de nosotros dependerá cambiarlo, ¿no? Tenemos pendiente una conversación sobre esto Amalio 😉
Amalio
Hola, Jon: Así es, Apple aparece hasta en la sopa. Exactamente, es bastante común que los Googles y Coca Colas sean ejemplos socorridos en talleres de formación a Pymes. No tiene sentido, es parte de la cultura del enlatado de la que nos quejábamos en el post.
El tema de las marcas tenemos que retomarlo, sí señor 🙂
dsanchezbote
Para no caer en el error del metodólogo de salón una buena alternativa puede ser que la metodología sea un resultado del proyecto también. De forma que durante el trabajo a medida que se comprende la empresa y su contexto, el método genérico pueda amoldarse a la idiosincrasia del entorno.
Así que el consultor no debe tanto crear y aplicar métodos como saber transformarlos constantemente para mejor uso de ellos de su cliente. A partir de la intervención del consultor y ya con “su metodología” la empresa debería seguir caminando sola
Amalio
David: Tienes razón. Es un matiz válido el que aportas. Pero yo veo en el workflow del proceso tres momentos:
– Antes/inicio: Ya sabes que creo en las metodologías, las basadas en la evidencia. Un buen consultor necesita una mente estructurada, un orden, para ayudar a pensar/hacer. Y eso se traduce en que sepa de verdad de lo que habla (porque tiene experiencia), y que domine herramientas y metodologías que ayuden a una reflexión de calidad. Así que el punto de partida suele estar concebido desde buenas metodologías, aunque sean solo para gestionar con eficacia la interacción (y con esto no es suficiente, hay que saber de más cosas).
– Durante: Esas metodologías son moldes, modelos, que ordenan la reflexión/acción, y si son bien gestionadas deberían llevar a un punto en el que propio cliente aporta cambios, y la enriquece desde su experiencia y las especificidades de su negocio. Se trata de algo que tiene que estar abierto.
– Después: Si la intervención del consultor ha sido buena, la organización/cliente debería sentirse cómoda y capaz para continuar sola lo que se empezó con ayuda externa. Si no se consigue esa sensación de autonomía, entonces ha habido “implantación” y no “facilitación”.