En un post anterior escribí sobre las lecciones aprendidas en el proyecto HibriturSelva, pero me dejé en el tintero algunas que por su interés quería tratar por separado. Creo que uno de los aprendizajes más duros que tuvimos en el proceso de creación de la red de HibriturSelva el primer año del proyecto fue encontrar un equilibrio saludable entre facilitar e intervenir.

Como miembros del equipo gestor del proyecto sufrimos constantemente el conflicto de decidir hasta dónde llegar en la gestión de la red, para no condicionar la iniciativa genuina de los socios pero al mismo tiempo garantizar un mínimo de actividad que diera tiempo al proyecto para su maduración. Ya reseñé un conflicto parecido en el post: “Co-diseño de comunidades de práctica”, aunque creo que en proyectos de redes territoriales el punto de partida (y su evolución) es aún más complejo.

Sobre este aspecto no puedo dar consejos concluyentes, porque depende en gran medida de las condiciones específicas de cada territorio, y en qué grado ya existe un sustrato que favorezca dinámicas más espontáneas de colaboración entre los agentes. Esta evaluación hay que hacerla como punto de partida para saber calibrar dónde están los límites entre “ayudar” e “incapacitar”. Si te limitas a “dejar hacer” desde el principio, sin un liderazgo activo, en un entorno todavía muy inmaduro, es posible que el proyecto nunca llegue a nada. Y por el contrario, si intervienes en exceso y/o más del tiempo necesario, sólo vas a generar unas relaciones de dependencia (a nombres de personas o a financiación externa) que harán de la red un proyecto no-sostenible.

Encontrar el punto óptimo no es nada fácil, y probablemente estamos hablando de una de las habilidades más complejas (y determinantes) que deben desarrollar los gestores/dinamizadores de redes. Cuando creemos que hemos alcanzado el equilibrio, vuelven a aflorar nuevos dilemas. El grado en que “se deja” o “se interviene” no sólo depende de la tradición colaborativa que exista en el territorio o el colectivo implicado, sino también de la pericia de nutrirse de un núcleo activo de “personas-nodo” que sean capaces de co-responsabilizarse con el proceso distribuyendo el liderazgo que inicialmente se concentra en el equipo-gestor. Este modelo de estructura reticular, que hay que construir de forma gradual, va a facilitar las dinámicas de auto-gestión y reducir el eventual intervencionismo de la entidad tractora del proyecto.

En HibriturSelva tuvimos muchas dudas en la primera etapa sobre si teníamos que convocar los primeros grupos de trabajo desde el equipo-gestor o dejar que la propia red los creara de forma espontanea. Siempre preferimos la activación de grupos emergentes, autogestionados por iniciativa propia de los interesados; pero intuimos que eso iba a ser difícil dada la situación de partida desfavorable que teníamos en el territorio desde el punto de vista de su escasa tradición de colaboración. Me consta que ese déficit se da en muchos otros sitios.

Al final decidimos crear 12 grupos de trabajo (que ahora se llaman, con mucho tino, “LAB”) para “introducir estructura” a la red, algo que me parece muy importante en las fases emergentes de un proyecto de este tipo. Sin una estructura que sirva de referencia, al menos para empezar, es difícil que la gente se integre en la red con cierta coherencia. También es cierto que la identificación de esos grupos de trabajo no se hizo a la ligera, sino que afloró de un largo proceso de diagnóstico de la situación del territorio, de muchas reuniones y contactos con personas que nos ayudaron a visibilizar por dónde debíamos empezar.

Con esos 12 grupos buscábamos aportar cierto orden inicial que ayudara a canalizar el talento en un escenario en el que todavía no existía nada. Creemos, después del primer año de funcionamiento, que fue una decisión acertada sólo como estrategia de arranque, pero que había que pasar pronto a un modelo más bottom-up de fomento de proyectos “emergentes” (creados desde abajo), impulsados por el interés de grupos de personas, que es el proceso que se está impulsando a lo largo del segundo año.

En efecto, uno de los problemas de los proyectos “constituyentes” (los que se crean “desde arriba”) es que el liderazgo cuesta traspasarlo porque la gente continua pensando que ese rol corresponde a los iniciadores. Si nacen desde el equipo gestor, los miembros siguen actuando con cierta inercia, adoptan una actitud pasiva, porque ven a aquel como el líder que debe empujarlo. Pero si los proyectos arrancan impulsados por los propios socios, ellos son de forma natural los que lideran desde el principio.

En HibriturSelva al haber tantos proyectos constituyentes, eso produjo una sobrecarga de trabajo y de responsabilidad en el equipo técnico, difícil de gestionar bien y que contradijo la lógica distribuida que se intentaba impulsar por la iniciativa. Como ya he dicho, es un dilema que no dejó de perseguirnos y que tratamos de gestionar como pudimos, a medida que fuimos aprendiendo.

Visto lo visto, lo ideal es dejar claro que la dirección de la Red sólo va a actuar en la “capa baja”, en visibilizar el talento y crear dinámicas para que se encuentre. No va a juzgar los proyectos, ni los va a dirigir, ni financiar, sino que su rol se reduce a crear los espacios para la generación de las sinergias.

Sin lugar a dudas, el mayor desafío de una iniciativa de este tipo es ir transfiriendo el control de los grupos y proyectos a sus miembros, ceder liderazgo, para que ellos se autogestionen. Asimismo, no parece conveniente forzar la elección de moderadores/coordinadores al principio, sino dar tiempo (en la medida de lo posible) a que emerjan de manera natural.

Nota: La imagen del post es del album de  h.koppdelaney en Flickr