Charlando el año pasado con Jeremi Alexis sobre Pensamiento de Diseño en el IIT Institute of Design de Chicago, me recomendó un artículo publicado por Malcolm Gladwell en The New Yorker en enero de 2007, titulado “Open Secret”.

Tuvo la gentileza de enviármelo pero la vorágine del día-después-de-un-viaje hizo que ahí se quedara, un poco olvidado. Esta semana cayó en mis manos otro artículo, de Harvard Business Review: “The high cost of accurate knowledge” (“el alto costo de la información exacta”) de Kathleen M. Sutcliffe y Klaus Weber, que conectó con aquel y entonces pensé en recuperarlo.

Ambos abordan un tema sumamente interesante: los costes de buscar más información para resolver un problema, en lugar de interpretar mejor la que ya tenemos.

“Open Secret” utiliza una metáfora perfecta para distinguir entre dos tipos de problemas: los “puzzles” y los “misterios”, sosteniendo que en la complejidad de hoy abundan más los segundos. Esta clasificación se debe a Gregory Treverton, un experto en seguridad nacional de EE.UU, cuando dijo que la búsqueda de Osama Bin Laden es un “puzzle” porque faltan ciertas piezas de información para encontrarlo.

Según él, la clave de la solución está probablemente en dar con alguien del círculo más estrecho de Bin Laden que aporte ese dato crítico para completar el rompecabezas. Cada pieza nueva de información acercaría a la solución, por ejemplo, si se supiera que el hombre de Al Qaeda está en la zona de Peshawar.

Por contraste, la gestión de la post-invasión de Irak, según el mismo autor, es un “misterio” porque no tiene una respuesta simple y puntual (como sería la de responder a la pregunta ¿dónde está Bin Laden?), sino que implica juzgar y evaluar opciones dentro de una amplia y compleja madeja de información.

En un “misterio” los datos en lugar de escasear, más bien sobran: “el problema a superar no es que hay poca información, sino que hay demasiada”, y por lo tanto, el reto consiste en mejorar el análisis, la interpretación de los datos que ya se tienen.

Desde luego, la distinción entre “puzzles” y “misterios” no es trivial, y debería ayudarnos a abordar cada tipo de problema con estrategias distintas.

En un “misterio” seguir buscando información y aumentar el volumen de datos, empeora las cosas. La solución está en detener la búsqueda, comparar y relacionar los datos, observar con más agudeza la información que ya se tiene y en definitiva, trasladar el foco de la búsqueda al análisis.

Si falla la solución de un puzzle, encontrar el causa no es tan difícil: o hay un error en la fuente (cambiar las fuentes) o faltan datos para completarlo (aumentar las fuentes). En un “misterio”, sin embargo, los fallos pueden deberse a varias razones: 1) la información recibida es, efectivamente, inadecuada, 2) no hemos sido suficientemente listos para encontrarle sentido a los datos, 3) la pregunta que nos planteamos como “problema” no era la correcta.

Los “puzzles” son “transmisor-dependientes” (se resuelven si el que transmite la información lo hace bien), mientras que los “misterios” son “receptor-dependientes”, porque la solución se supedita a la capacidad de escucha e interpretación del que trata la información.

La solución de los “puzzles” requiere energía y persistencia para encontrar la pieza que falta, que es un atributo más de los jóvenes; mientras que los “misterios”, en cambio, demandan sobre todo experiencia y una gran capacidad de análisis (“insight”).

El artículo utiliza esa tipología para examinar la estafa de Enron. Si ésta se entiende como un “puzzle”, entonces pensaríamos que ocurrió porque los accionistas y analistas no disponían de datos suficientes para anticipar el problema. El fallo se circunscribiría, entonces, a los directivos de Enron que ocultaron y tergiversaron los datos.

Pero el autor del artículo afirma que lo de Enron fue, en realidad, un “misterio”, porque había suficientes datos en la documentación contable de la empresa (la publicada) para descubrir a tiempo el problema, si se hubiera hecho un mayor esfuerzo de análisis y evaluación de la misma. Si es así, habría que compartir las culpas con los analistas de Wall Street y las entidades responsables de controlar los datos bursátiles.

El problema no era (solo) de números, sino (más bien) de cómo se interpretaron. La falta de claridad en los informes de Enron era un obstáculo, pero salvable si el análisis hubiera sido más agudo y perseverante. Con los mismos datos públicos (es decir, no había que buscar más), unos analistas supieron ver el problema mientras que otros no.

A diferencia de Enron, un clásico del “puzzle” es Watergate. El éxito en la investigación de Woodward y Bernstein  fue posible gracias a “garganta profunda” que aportó las piezas clave para completar el rompecabezas. Los secretos desvelados por este informante condujeron a la solución del problema.

En un artículo que escribí hace un tiempo para emotools (espíritu-wiki vs. planificación), hablaba de la necesidad de cultivar la “intuición informada”, y decía que reducir la incertidumbre sigue siendo muy conveniente para decidir, pero ha cambiado hasta donde deberíamos llegar y a qué coste.

Buscar datos cuesta tiempo y dinero, y a partir de cierto punto los datos no se traducen en conocimiento pertinente para decidir. Hay que optimizar ese punto a partir del cual es mejor confiar en la intuición, ¡¡y en una buena interpretación del material que ya tienes!!.

El mundo de hoy es mucho más abierto que el de antes, porque la información fluye y las fuentes se multiplican. Hay mucha información pública disponible, que no cuesta dinero, y que está esperando por mentes avispadas y tozudas que la interpreten.

Traigo a colación todo esto porque pienso que muchos planes de negocio, estudios de mercado y planes estratégicos son “misterios” que se siguen tratando como “puzzles”. Tenemos datos suficientes (¡¡vaya que los hay, con lo que dispara Internet!!) pero seguimos buscando y recopilando, en lugar de dedicar más tiempo a observar y a pensar.

Un experto norteamericano que hace recomendaciones sobre cómo abordar los nuevos retos de Inteligencia decía esto: “se necesitan menos espías, pero más observadores que hablen idiomas, y tengan una profunda comprensión de las religiones, culturas y países que analizan”.

Trasladando esa idea a nuestras organizaciones, está claro que la complejidad de los “misterios” que abundan hoy en los mercados pide a gritos la ayuda de antropólogos, humanistas, sociólogos, historiadores y etnógrafos que saben entender a las personas, y practican una mirada integradora, en vez de la lectura fragmentada solo basada en números.

En ese sentido, el Pensamiento de Diseño tiene mucho que aportar. Creo que preguntamos mucho y observamos poco. Analizamos de forma lineal, pieza a pieza como en los puzzles, encajando en lugar de mezclando, pero los misterios son otra cosa.

La investigación de Sutcliffe y Weber, por su parte, apunta en la misma dirección. Más que disponer de información abundante y exacta,  e invertir en complejos sistemas de búsqueda y recopilación de información, lo que a los directivos debería importarle más es la manera en que ésta se interpreta. Hay que esforzarse en encontrar “significado” a tanta información.