Repensando el cambio (post-363)

Cambio conversion gabriel sanzEl próximo viernes tenemos en Bilbao nuestro I Foro Redca, según avancé en este post. Se celebrará en el Auditorio de La Comercial, por cortesía de Deusto Business School, que nos ha cedido el espacio.

El Foro va tomando una pinta estupenda, con mucho ambiente y un número de inscritos que ya supera los 70. Se elevan las expectativas y eso provoca en nuestro grupo sensaciones contradictorias, como bien cuenta Julen, porque nos gustaría estar a la altura del interés generado. Por cariño e ilusión que no sea, así que en ello estamos, participando en las conversaciones pre-evento que se producen bajo la etiqueta #fororedca1, y apoyando desde la distancia a Asier, Juanjo y Julen, los tres jóvenes-wapos-y-majos que están haciendo de aplicados anfitriones mientras cierran sobre el terreno los últimos flecos organizativos.

Hoy el menda tuvo que renunciar a su escapada dominguera porque se dio cuenta que le pilla el toro con la ponencia, a la que no le ha dedicado nada de tiempo. Mayo y Junio han sido meses duros, con muchos viajes, y me fue imposible encontrar un momento para reflexionar con tranquilidad sobre “¿Cómo gestionar las resistencias en procesos de cambio significativos?”, que es el tema del que voy a hablar en el Foro.

Por fin me puse esta mañana a darle vueltas al asunto, y como siempre, afloran más preguntas que respuestas; aunque estoy disfrutando mucho con la reflexión. Hay pocas cosas más inspiradoras que poner el foco sobre un tema muy puntual, y pulirlo a fondo, sin distraerse en nada más. Estoy diseccionando las “resistencias al cambio” en plan cirujano pero con la curiosidad del aprendiz; y no dejo de descubrir un mundo repleto de contradicciones.

Aprovecho este post para ir liberando algunas ideas (y preguntas) que me van apareciendo sobre el tema, muy dispersas e inconexas, pero que pueden dar juego a las conversaciones que se están dando.

Un aspecto que me tiene perplejo de la literatura sobre gestión del cambio del viejo Management, es esa visión tan taylorista de que hay unos expertos “cambiadores”, unos iluminados, que se encargan de convertir a otros, los “cambiados”, los sujetos de cambio. Toda la historia transcurre en un solo sentido, y con roles perfectamente separados. Los “cambiadores” tienen su plan milimetrado, y aterrizan en la organización como fuerzas especiales tipo task-force para reducir las resistencias y conquistar unos fines predeterminados. Si al final la cosa sale bien, los “cambiados” terminan seducidos o sometidos por la propuesta visionaria de los “cambiadores”.

Sin embargo, la mejor manera de entender el cambio es verlo como un proceso de aprendizaje continuo, donde las partes se mezclan e influyen mutuamente. No hay diagnósticos rotundos, ni soluciones que sirvan para todo, ni planes perfectos. Es una historia interminable que parece obstinarse en repetirnos eso de que cuando tenemos todas las respuestas, nos cambian las preguntas.

Otra perspectiva simplista es ver el proceso de cambio organizacional como algo binario, que termina siempre en éxito o fracaso. En la historia oficial no hay términos medios. Tampoco resultados ambiguos en los que no se consigue “lo que se buscaba” pero “se encuentra” algo distinto que tal vez más adelante demuestre ser mejor.

Hay muchos tipos de cambios. Algunos son cambios sobrevenidos, situaciones que nos cambian sin nosotros buscar nada, y ahí lo que interesa es saber cómo se metabolizan. A qué uno es refractario, y a qué no, del nuevo escenario; o cuándo es bueno resistirse, y cuándo no. Pero hay cambios que provocamos, en los que somos proactivos, donde sí importa (y mucho) reflexionar sobre su gestión porque si es algo que buscamos de forma deliberada, más vale que nos aclaremos cómo hacerlo.

Algunos cambios son incrementales, y otros radicales. Los primeros se producen lentamente, son difíciles de gestionar y suelen ser imperceptibles. Por eso son más peligrosos si no van en la buena dirección. Los segundos entrañan una transformación, un cambio esencial de naturaleza, y producen efectos muy visibles en las personas y organizaciones que los asumen. Aunque tendría que reconocer que esa distinción es engañosa, porque la acumulación de cambios incrementales puede traducirse a largo plazo en un cambio radical.

Por cierto, hablando de cambios significativos, creo que es bueno, muy bueno, estabilizar comportamientos, y fijar referentes. Para mí, al menos, no es sano vivir en una constante turbulencia, corriendo siempre, para adaptarse o mimetizarse a un entorno caótico que cuesta mucho entender que espera de nosotros. Y eso me vale tanto a escala personal como a la de una organización.

Me interesa que hablemos en el foro no sólo de la eficacia del cambio, cuando es algo que nos hemos propuesto (es decir, en qué medida lo hemos conseguido), sino también la eficiencia, o sea, cuánto nos ha costado. Un proceso excesivamente ineficiente puede hacer imposible el cambio, y las resistencias juegan ahí un papel crítico.

Sería bueno revisar el lugar que juega el lenguaje del cambio, cómo lo explicamos y relatamos, qué narrativa usamos, porque a mí me parece un aspecto descuidado. La hipótesis de Sapir-Whorf nos recuerda que el lenguaje actúa como creador de realidades y no sólo como herramienta descriptiva, así que éste es un hilo que puede tener su momento en el foro.

Habrá que hablar también del papel del consultor o consultora en toda esta historia. A veces interviene como un forastero, un “extraño”, y eso genera anticuerpos de rechazo. En ocasiones consigue respetar los límites de un buen facilitador, pero en otras adquiere un excesivo protagonismo que desnaturaliza de raíz el proceso. También se da la paradoja de que se escuche más al que viene de fuera, atribuyéndosele una autoridad que puede ser merecida o no.

Espero que hablemos del tempo y la cadencia en los procesos “gestionados” de cambio. También de la profundidad e intensidad que toleramos, de la relación entre lo viejo y lo nuevo, y de las ventajas de defender el [no] cambio cuando las cosas se hacen bien. Asimismo, del  impacto que pueden tener las micro-intervenciones en procesos de intervención más complejos.

Soy un ateo irremediable, pero me voy a tomar la licencia de echar mano de una oración muy conocida que nos aporta pistas: “Concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo cambiar y sobre todo, la sabiduría para distinguir las unas de las otras”. Es una frase manida, pero pienso que ahí está el meollo del cambio proactivo, y el buen discernimiento que se necesita para acometer cambios sabios.

Si te apetece asistir, estas a tiempo de inscribirte aquí. Y si te animas,  quédate a la sesión de la tarde, al encuentro post-evento, donde la conversación va a ser más abierta e informal.

Nota: La imagen del post es del album de Flickr de Gabriel Sanz.

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Amalio Rey

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14 Respuestas a Repensando el cambio (post-363)

  1. Iñaki Ortiz 01/07/2013 21:11 #

    Cielos, me he dado por aludido con eso de “cambiador iluminado”. Espero que el viernes me expliques cómo convertimos a los que son “carne de cambio” en agentes de cambio.

    ¿Cómo conseguimos que los que están cómodos en el statu quo o que, incluso, defienden sus “chiringuitos de poder” se involucren en procesos de cambio?

    Me vale todo, con tal de que no me digas que la Administración pública no necesita ser cambiada ;-).

    Nos vemos el viernes!

    • Amalio Rey 04/07/2013 13:27 #

      Ja, qué bueno, Iñaki. Muchas gracias por tu aportación, porque me has dado pistas para la ponencia. A ver, yo sí creo que hay “agentes del cambio”, y es bueno crear redes en torno a ellos. Estoy convencido, como le comenté antes a Julen, que siempre hay un grupo más proactivo, inconforme y atrevido, que se atreve a romper la baraja primero que los demás. Pero el problema viene, como sabes, cuando ese grupo se cree “iluminado” (no es tu caso en absoluto, y me consta), y entonces fabrica la “estrategia perfecta” para cambiar a los demás, en las que se ponen objetivos ambiciosos, y se trabaja desde la convicción de que esa es LA verdad absoluta, lo que hay que conseguir.
      Estoy diciendo casi una obviedad, pero en realidad lo importante es darse cuenta que solo se puede fijar al principio una “hoja de ruta” que de pistas sobre la primera fase, la de “activación” del proceso, y ser irá avanzando en función de cómo se van integrando los demás en el cambio, y se van haciendo dueños de él. En un proceso genuino, la agenda del cambio se construye entre todos, y no puede responder rígidamente a un plan fijado desde el despacho. En esencia, lo que quiero decir es que solo se fijan unas pautas al principio, un “espacio de creación”, para invitar a la gente al juego. Si la gente no entra, si no hay una acogida significativa, entonces es porque el cambio propuesto es forzado. Por cierto, no se puede contar mucho con los que “defienden los chiringuitos de poder” pero sí con los que son afectados por esos chiringuitos. Y el partido se puede ganar perfectamente con los segundos, si se consigue masa crítica.
      Ya seguimos charlando el viernes… que te tengo guardada una sorpresa 🙂

  2. Joserra 01/07/2013 11:03 #

    Muchos temas de conversación para el viernes, genial! 🙂
    Para mi la clave en una gestión del cambio es la empatía. No puede haber “fabricantes” de cambio y gente “cambiada”. A la gente en general no le importa el cambio, si *cree* que es a mejor. No que no le gusta es ser cambiada probablemente. La empatía mostrará muchas veces desde dónde habla cada uno y qué necesitamos para que se convenza del nuevo destino.

    Nos vemos el viernes!!

    • Amalio Rey 04/07/2013 13:16 #

      Hola, Joserra:
      Me alegro que hables de la empatía porque a mí tambien me parece clave. Hablaré de eso este viernes. También coincido en que a la gente le gusta cambiar, pero no tanto “ser cambiada”. Ahí tenemos una pista importante.
      Gracias
      Nos vemos 🙂

  3. Alfonso Romay 01/07/2013 10:11 #

    En condiciones normales, me ha funcionado mejor (y soy más partidario) del cambio evolutivo que disruptivo, aunque en ocasiones este último sea completamente necesario. hay una frase que aplico mucho: “360 cambios de un grado también te permiten cambiar completamente el rumbo”. Eso sí, mi experiencia me dice que el cambio evolutivo tiende a ralentizarse y eso suele estancar los proyectos de cambio. Está claro que, para que se produzca el cambio, hay que generar sentido de urgencia.

    Respecto al papel del consultor,no tengo claro qué es mejor. Seguramente, la competecia es saber reconocer si debes imprimir velocidad o sostenibilidad en cada caso. Lo natural parece ir a un cambio sostenible y menos radical, pero estaría bien que analizáramos en qué entornos tiene sentido que el consultor actúe como “outsider”, saliendo conscientemente del paradigma establecido y acelerando el proceso.

    Nos vemos el viernes y seguimos intercambiando opiniones…

    • Amalio Rey 04/07/2013 13:15 #

      Hola, Alfonso:
      El cambio evolutivo funciona habitualmente mejor. Yo también soy partidario de eso, pero hay (muchas) situaciones en las que sólo cabe dar “un revolcon” porque la cosa va muy mal. Jjjj… de acuerdo con tu frase, está bien.
      Sip, el problema es la lentitud, y el “sentido de urgencia” que comentas libera una energía que puede ser muy transformadora.
      El papel del consultor puede ser muy variado. Depende de cada situación. Pero sí que tengo claro que es arriesgado implicarse de forma protagonica. Creo que se resume en la figura del “facilitador”. Eso es lo mas sano y sostenible casi siempre.
      Nos vemos el viernes. Un placer que nos desvirtualicemos 🙂

  4. Julen Iturbe-Ormaetxe 01/07/2013 06:45 #

    Bueno, seguimos calentando motores. Dices muchas cosas en tu artículo y no sé muy bien cuáles son las que más aprecio. Quizá esa idea inicial de “cambiadores” y “cambiados” es muy interesante porque parece que así es, que es lo común, que una parte trate de “arrastrar” a la otra y ahí las responsabilidades se dividen a la perfección… pero seguramente para mal. Quizá una reflexión es si, siendo la cosa así, es mejor no empezar con el cambio, ¿no? 😉
    Iván, el modelo de Koldo Saratxaga a mí me parece que tiene muchas aristas. Puntos oscuros y grandes verdades. Desde fuera lo veo bastante como secta, cada vez más. Es una opción, pero… hablaremos de ello. Eso espero, al menos. Nos leemos.
    Abrazos.

    • Iván 02/07/2013 21:02 #

      Hola Julen. Obviamente son modelos, y entiendo a lo que te refieres, yo la verdad que no considero ninguno al 100%, pero parecen cosas interesantes, al menos en algunas temas.Por otro lado a lo mejor los que vamos más por libre nos cuesta encontrar un modelo total, y tenemos que pillar solamente pequeñas migajas de unos y de otros. Ahora volviendo a currar por cuenta ajena veo de nuevo las grandezas y miserias del sistema, los tempos, el depender de otros, el ir a un ritmo más lento del que podría ir, las limitaciones en formas de hacer, etc. También desde fuera modelos como el de Mondragón o LEINN son vistos por algunas personas como sectarios, pero eso no quita que podamos ver las luces que hay. Os sigo desde la distancia con las reflexiones que vayan saliendo del encuentro artesanal 🙂

    • Amalio Rey 04/07/2013 13:07 #

      Julen, yo creo que una parte suele tener mucha mas iniciativa que la otra, y que como bien sabes, las aportaciones suelen ser bastante diferentes. Pero otra cosa es “arrastrar”, o concebir el cambio de tal modo que unos piensan la estrategia, y los otros la ejecutan. Por eso digo de que es muy Taylorista…
      La reflexión que te haces entronca con el comentario que me ha hecho después Iñaki. Para mí el cambio siempre lo inicia un grupo de personas más inconforme y atrevida, siempre hay “agentes del cambio” que empiezan la movida… y eso va a ser así toda la vida. Donde hay que preguntarse si vale la pena no es al principio, sino cuando ya ha transcurrido un tiempo prudencial, en ese momento que se supone que los “sujetos del cambio” asumen la necesidad de convertirse en sus propios “cambiadores”. Si esa transición no se produce, si la gente que estaba pasiva al principio no se activa rápido, y empieza a reducir el protagonismo de los agentes que arrancaron el proceso e incluso a modificarle su agenda, está claro que el proceso no es genuino, y está forzado. A mí me ha pasado eso, y he intentado seguir “empujando”, sin darme cuenta que lo mejor era renunciar, que no era una buena idea, o no había llegado todavía su momento.

  5. Iván 30/06/2013 21:18 #

    Hay un modelo de cambio que siempre me pareció representativo y que merece analizarlo en detalle, es el modelo de Koldo Saratxaga. Además en Euskadi es donde se forjó, con ejemplos claro como Irizar y Ampo. Si puedes comentarlo con Asier me gustaría que le dieras vueltas. Horizontalidad, personas, proyecto compartido, resultados visibles siempre, transparencia, en fin, algo a destacar. Creo que Asier anduvo en la jornada del otro día en la que habló Koldo. Un abrazo Amalio, pasarlo bien, os sigo desde la distancia.

    • Amalio Rey 04/07/2013 12:53 #

      Gracias, Ivan. Lo comentaré con Asier.
      Es curioso porque en muchos sitios me preguntan qué pienso del modelo de Saratxaga, y sinceramente, nunca sé qué decir. Creo que estoy mucho más cerca de él que de otros modelos, pero por ahí me cuentan cosas, y entonces dudo.
      Asi que como me gusta comprobar las cosas por mi cuenta, tendré que esperar para hacerme de una opinión fiable al respecto.
      Un abrazo

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