Un vendedor no debería ser nunca sólo vendedor (post-313)

Alguien me comentaba el otro día que es ingenuo esperar que un vendedor vaya a ser honesto porque siempre va a intentar vender lo suyo, y hará lo que haga falta para conseguirlo.
Sé lo difícil que es vender, y que los buenos comerciales son escasos. También que una vez que tienes uno bueno, lo natural es intentar que se centre en eso que sabe hacer bien, y no se disperse en otras funciones porque facturar (y cobrar) es el requisito de supervivencia de cualquier negocio que se precie.
Pero yo desaconsejo tener personas que dediquen el 100% de su tiempo sólo a vender, sobre todo en una empresa de servicios o proyectos. Pienso que es fundamental que la gente que hace labor comercial también dedique tiempo a otros tipos de tareas, para dotar de franqueza y rigor técnico a su narrativa de venta.
Lo que yo he visto en muchas organizaciones es que las personas que solo se dedican a vender, que destinan el 100% de su tiempo laboral a la venta, terminan viciando su trabajo porque facturar se convierte en su única obsesión y eso los lleva a forzar situaciones que se sitúan en un universo paralelo al de la operativa real de la empresa. Esa disonancia la termina pagando el personal que está en el back-office produciendo, y repercute como casi siempre en una imprudente gestión de las expectativas del cliente.
Por eso sugiero que los vendedores dediquen una porción razonable de su tiempo a realizar también labores no-comerciales, que participen en actividades donde produzcan o se impliquen directamente en la ejecución de parte de esos proyectos que después tendrán que vender, para que comprendan las limitaciones, los tiempos de respuesta que pueden prometer a los clientes y el tipo de información que deben recoger en las especificaciones antes de cerrar un presupuesto y unos plazos.
Los conflictos entre Venta y Producción son épicos en muchas organizaciones, porque los desfases y contradicciones que se producen entre quien coloca la oferta (front-office) y quien se come después los marrones (back-office) son pan de cada día; y eso es así porque una excesiva división del trabajo genera una costosa fragmentación en la gestión de los proyectos.
Siempre decimos que facturar ahora es tan importante como “hacer clientes” (a los que facturaremos algún día), y eso requiere de profesionales que comprendan todo el proceso de generación de valor de la empresa, y no solo el tramo final de “colocar el catálogo”. Por lo tanto, se necesitan comerciales con una visión sistémica y polivalente de la empresa, y no sólo expertos en el tramo final, por muy importante que éste sea, y que lo es.
Pero hay un problema más grave. Un comercial-solo-comercial que se dedica a vender durante mucho tiempo, y no se implica nunca en la ejecución real de los proyectos, termina elaborando una narrativa tan repetitiva y calculada que suena poco cercana y creíble, e incluso puede resultar hasta empalagosa. Ese discurso tan perfecto del “vendedor profesional” suele generar suspicacias, sobre todo si hablamos de proyectos y servicios intensivos en conocimiento en los que el cliente tiene una intuición y preparación por encima de la media.
Así que, por terminar, hay que hacer algo para que las funciones de venta y de producción se integren de algún modo. Y si se apuesta por tener vendedores, que éstos reserven parte de su tiempo a funciones cercanas a la ejecución de los proyectos, a manosear las ideas desde que nacen, y a interactuar con el personal técnico que tiene que producir bajo presión para cumplir los plazos. Todo eso llena de realismo y sensatez al discurso de venta, le aporta sensibilidad, que es algo que yo echo en falta en muchos comerciales a tiempo completo.
Por cierto, los riesgos de una excesiva especialización de los vendedores en las empresas son extrapolables a otros ámbitos. No digo más, y dejo que tu imaginación haga suya la metáfora.
Gonzalo
Los peores comerciales los de las empresas de internet (ADSL y fibra óptica), gas, electricidad y seguros (bueno en seguros he encontrado una excepción), ya de primeras es que te llamen o te visiten y pensar que les han contratado aleatoriamente y les han formado de pena o sinceramente no les han formado, parecen robots vendiéndote los productos dan la sensación de que solo te quieren colar una venta, me hace gracia cuando me llama un comercial y parece que este leyendo una hoja y le haces preguntas técnicas que se escapan del que vendéis y a cuanto precio y no te saben que responder ¿de verdad estas empresas piensan que asi van a vender y tener clientes satisfechos?
No se darán cuenta las empresas lo perjudiciales que les son estos comerciales crean una imagen nefasta de las empresas de las que venden sus productos, la imagen de una empresa debería de estar muy por encima del vender a toda costa.
Lo primero que deberían de hacer estas empresas primeramente concertar citas previas (manía que tienen de venderte sus productos cuando te llaman o te visitan parece que quieran pillarte desprevenido sin información de la competencia) y luego cuidar el primer contacto de venta comercial a posible cliente (en cuanto me llama uno de estos robots lo primero que hago es colgar y una empresa no debería de permitir que la venta termine asi), que ten den consejos que no se vea que tienen aprendido el discurso y lo más importante que luego se preocupen en si sigues contento (esto es lo que vi en aquel comercial de seguros del que comente al principio) porque ser comercial no solo debería de ser vender un producto debería de ser preocuparse por si ese cliente quiere seguir con esa empresa.
Amalio Rey
De acuerdo con esto, Gonzalo: «la imagen de una empresa debería de estar muy por encima del vender a toda costa». Un saludo 🙂
Viviana
En muchas compañías, la urgencia por facturar proviene de arriba, y aunque algunos vendedores propongan esta idea, no consiguen venderla internamente. Ironías de la vida.
Adrián
Hace un tiempo estuve asistiendo a reuniones de una compañía multinivel, recuerdo que el orador decía que hay que aprender a diferenciar la frase vender de comercializar. Decía que no por el hecho de que hacíamos una venta, eramos comerciantes, pues lo segundo se daba sólo cuando teníamos solidez estructural y podíamos generar una secuela de negociaciones posteriormente.
Un comerciante debe de crear un plan de negocios, contactar, ofrecer productos de calidad, tomar datos de interés para la venta de otro producto, establecer un período en el que se le puede comercializar el mismo tipo de producto, obtener referidos para expandir su negocio.
Pero todos estos valores se podían ejecutar cuando realmente ofrecíamos calidad y servicios, un vendedor puede llegar a vender el peor producto bajo la imagen de que es lo mejor, de esta forma igual se concreta la venta. Pero posteriormente no realizará más ventas a ese cliente y difícilmente expandirá su negocio gracias a éste.
Es cómo si vendieramos un apartamento cómo nuevo y tenga las tuberías a punto de explotar y estemos en conocimiento de ésto y lo dejemos de solucionar sólo por ahorrar dinero. Ya cómo agente inmobiliario comienza a crecer la mala reputación y pocos querrán que participen en transacciones de compra y venta.
Amalio
De acuerdo, Adrián. La venta es solo una parte. Lo que dices tiene mucho que ver con esa consigna de: «Haz un cliente, no una venta». Y ese enfoque paciente y sistemático necesita de una formación y un conocimiento muy claro del back-office, de cómo se diseñan, producen y sirven los productos, proyectos o servicios. Un saludo
José Luis Zurita
Estoy de acuerdo. Además tú planteamiento cumple la propiedad «conmutativa»… me explico, ningún técnico debería ser sólo técnico. Ningún Financiero debería ser sólo Financiero etc. Saludos. Buena reflexión.
Amalio
Gracias, José Luis, por pasarte. ¡¡Perfecto!! has pillado la metáfora porque esto, como decía en el post, es extrapolable a muchos otros ámbitos. Estamos necesitados de una mirada polivalente para saber poner en contexto lo que hacemos.
Juanjo Brizuela
Buena reflexión… que me ha tocado lidiar durante muchos años, en mi anterior etapa profesional. Me parecía que había un claro desfase en lo mismo que tú citas en este post, Amalio. El desconocimiento real del proceso de producción y de la generación de valor. A la conclusión que llegué fue, por un lado, que efectivamente, el vendedor ha de conocer la realidad del día en el «back-office»…y eso no es exclusivamente un problema suyo sino de cultura general de la empresa que precisamente «paquetiza» extremamente los departamentos de una empresa. Me parecía horrible que existieran esos límites en las organizaciones hasta el punto de que no se supiera qué hace el de al lado.
Pero por otro lado, también me gustaría apuntar que creo que así como si fuera bueno que el vendedor dedicara un tiempo a otras labores, sería mejor aún que el que esté en el «back-office» dedicara un tiempo de su dedicación a «vender» su proyecto, a defenderlo, a captarlo. Nadie como alguien que ha de desarrollar un proeycto para que después lo pueda contar externamente. Eso y con la ayuda del «vendedor» hacen una suma tremenda porque tanto uno como otro afrontan ambas realidades: la generación de valor y el conocimiento del cliente.
En ambos casos, estamos hablando de dos cosas: necesitamos organizaciones menos departamentales y más líquidas por un lado, y por otro, necesitamos también habilidades «comerciales» en el global de la compañía. Si no, nunca conseguiremos entender lo que pasa al otro lado.
Saludos
Amalio
Hola, Juanjo:
El desfase existe debido a lo que comentas: la excesiva especialización funcional. También es cierto la otra parte de la historia, y es que la gente de back-office también aprenda a vender sus proyectos. Al final se da el escenario que yo defiendo, y es que no haya «vendedores» especializados en solo vender, sino que toda la empresa participe en la función de venta y que la asuma como una actividad natural. Adquirir «habilidades comerciales» me parece muy importante para cualquier persona que trabaje en una empresa. Lo que me da cierto miedo es cuando se encasilla a una persona para hacer solo eso, porque genera algunas de las distorsiones que comenté en el post. Y de todas, la que más me choca es la del lenguaje, el discurso enlatado y tan calculador con que algunos «comerciales profesionales» se dirigen a sus clientes.
Saludos
Manel [cumClavis]
Coincido con los puntos de vista que se exponen en este post, al menos en una tipología determinada de empresas. Y subrayo la importancia, no tanto de que el vendedor no sea tan sólo eso, sino las consecuencias que tiene para un departamento comercial el que se incorpore el punto de vista del cliente en “toda” la organización. Supongo que conoces el caso de James Lavenson, de todas maneras lo dejo AQUÍ por si puede ser de interés.
Un abrazo, Amalio
Amalio
Hola, Manel. Gracias por pasarte, colega. Siempre es un placer.
De acuerdo con el apunte de que «se incorpore el punto de vista del cliente en toda la organización». Pero si por alguna razón hace falta crear una red de vendedores (en algunos negocios la hay), también es esencial que ocurra al revés, que «la lógica de I+D y de producción» cale y se comprenda por los que salen a interactuar con los clientes. Todo está interrelacionado.
Gracias por el ejemplo de James Lavenson que no lo conocía… menudo hostelero-vendedor-«fresero»…. Aprenderemos a «pensar en fresas».
Un abrazo 🙂
Coventaria
Hola Amalio:
Yo también he conocido enfrentamientos épicos entre diferentes áreas: ventas y producción, ventas y marketing, ventas y finanzas. Casi siempre provienen de un error fundamental: negarle al departamento de ventas su naturaleza fundamental.
Ventas es un concepto «baúl» en el que erróneamente metemos muchos otros. La empresa debe vender, el jefe vende, las ventas del mes, los vendedores, telemarketing, venta consultiva, coaching de ventas, marketing, ventas 2.0 … ¡Stop! Hace ya más de treinta años que los vendedores son un canal de distribución dentro de un plan de marketing. De hecho, algunas empresas carecen de él.
Lo que si es cierto es que los departamentos de ventas suelen ser muy dinámicos, muy creativos, y andan siempre buscando las vueltas para vender un poco más, de llegar a más gente, tensando los límites, provocando nuevos escenarios o simplemente cuestionando cualquier dogma impuesto por la dirección. Pero es que esa es tambien su labor. Son los que catan la reacción del mercado frente a los productos que lanza la empresa. Ventas valida las hipótesis de diseño propuestas por los estudios de mercado previos.
Sólo hay dos formas de evitar que un departamento de ventas se coma a los demás:
1.- Que el consejero delegado, presidente o máximo ejecutivo de la empresa tenga las cosas claras.
2.- Que el resto de departamentos impongan sus límites inamovibles y luego asuman sus errores, sin que el departamento de ventas salga perjudicado.
Este segundo punto es muy importante. No hay ni un vendedor hoy día que no tenga un sueldo variable. Es decir, el sueldo de un vendedor depende, entre otras muchas cosas, de que sus compañeros hagan bien su trabajo: reducir costes, cumplir plazos, ser competitivos, ser excelentes, ser innovadores, tener tesorería suficiente, buscar los mejores partners, crear marca, etc. ¿Quién les paga el variable cuando los demás fallan?
(Uf, me he extendido mucho. La próxima vez te dedico sólo un saludo. Lo prometo ;-)).
Paco Muñoz (Coventaria)
Amalio
Estimado Paco:
No te has extendido mucho. Me gusta que la gente se tome su tiempo y comparta sus ideas aquí. He leído con atención tus aportaciones porque sé que esto de la gestión de comerciales lo entiendes muy bien.
No obstante, tengo la sensación de que «tiras un poco pa’casa» en tu diagnostico. Cuando dices que esos conflictos provienen casi siempre de «negarle al departamento de ventas su naturaleza fundamental» me parece que es no reconocer las propias incongruencias que se suelen cometer bastante desde esos departamentos cuando se gestionan de forma aislada o pretenden marcar las pautas de la gestión interna desde una relación asimétrica. He visto falta de empatía en las dos direcciones, casi con el mismo peso: ingenieros/técnicos quejándose de los vendedores, y vendedores mofándose de los primeros.
Sostengo que en muchas empresas es mejor que «la venta» la hagan todos, como parte de su paquete de actividades. La idea que propones de que haya un canal especializado formado por vendedores funciona mejor en la comercialización de productos estandarizados, pero no en la consultoría de proyectos/servicios.
La lectura que haces de los «departamentos de ventas» a mi me suena demasiado benevolente y generosa. Los que yo conozco parece que salen a la calle a vender a toda costa. Lo que tú llamas «dinamismo» o «creatividad», para mí a veces es «pasarse tres pueblos». Y hay dogmas que provienen precisamente del estrés de facturación que viven esos departamentos.
Por ejemplo, no siempre «Ventas valida las hipótesis de diseño propuestas por los estudios de mercado previos». Ese es el escenario ideal que muchas veces no se da. ¿por qué? Pues porque no hay esa colaboración, o porque la «validación» a veces es forzada por lógicas perversas que se instalan en los sistemas de incentivos de los vendedores.
Al final lo que hace falta es que colaboren. Es cierto. Pero también, e insisto, que en ciertos tipos de negocios la función de venta se distribuya, y que los vendedores comprendan las lógicas del back-office antes de salir a la calle.
Podríamos hablar largo y tendido de la forma en que se les paga a los vendedores. Pienso que en un escenario de colaboración como el que propongo, habría que cambiar muchas cosas. No aplicaría un modelo asimétrico de unos con variables y otros con fijos. Crearía un modelo mucho más poroso entre todas las funciones de la empresa que produzca externalidades positivas entre todos los eslabones de la cadena de valor. Los «sistemas de incentivos» actuales, esos que se han usado históricamente con las redes de vendedores, no encajan bien con el tipo de colaboración y polivalencia que propongo en este post. Pero este ya es un tema que merece otro post.
Gracias por la reflexión, Paco 🙂
Tamara García
Hace poco hice una consulta a una compañía telefónica – no es el mejor ejemplo- y solicité información vía telefónica a un comercial, que sólo me vendía lo que estaba estipulado en la web – y no era nada ventajoso. No convencida solicité que viniese uno en persona y las diferencias fueron oceánicas. Si con el primero colaba, los gastos eran más bajos y las ganancias más altas.
Evolucionar: Hasta hace muy poco, se podía vender de todo sabiendo lo mínimo de los productos que manejaban y, pocas veces variaban. Pero en esta época de abundancia y auto servicio, se exige mucho más.
Según sus especificaciones, cada quien tendrá que ir asumiendo nuevos conocimientos y racionalizando su participación en aquellas partes del proceso que “no eran su tema”.
Amalio
Gracias, Tamara. Es cierto que los clientes ahora exigen más, y sobre todo mejor información. La actitud del vendedor influye mucho también. Una visión más completa de la empresa, y del servicio que ofrece, va a ser un factor determinante para que la oferta sea bien percibida.