La palabra “transparencia” se ha colado en el guión del discurso político y empresarial con más ruido que sustancia, más como un mal necesario que como una oportunidad. Ya sabemos que es mucho más fácil hablar de ella que practicarla porque la cultura de la apariencia, el secretismo y la opacidad han calado hasta los huesos en nuestro modelo de convivencia.

Ahora que se habla tanto de la nueva ley de transparencia, he recuperado un largo artículo que escribí en 2009 para reseñar un libro de Warren Bennis, Daniel Goleman y James O’Toole llamado “Transparency: how leaders create a culture of candor”. Ahí van algunos apuntes sueltos por si sirven para animar la reflexión:

1.- En un sistema existe transparencia cuando la información crítica va a la persona adecuada en el momento preciso y por la razón correcta. Warren Bennis, por su parte, define la falta de transparencia como aquella situación en la que uno siente que no se nos está diciendo todo lo que necesitaríamos saber, o que tendríamos derecho a saber.

2.- La democracia necesita de la transparencia como el amor de la química. Tengo claro que el grado de transparencia suele servir de diagnóstico para medir la salud ética de una persona u organización. Las instituciones sanas, incluidas las empresas y los partidos políticos, son mucho más transparentes que las que no lo están.

3.- En la sociedad digital la transparencia ha dejado de ser una opción. Se está reduciendo el margen para hacer cosas sin ser observados y se multiplican los canales para burlar el silencio. Hoy la gente saca fotos con la cámara de su teléfono móvil y las cuelga en un blog. En cuestión de segundos, cualquiera con un portátil en la mano puede verificar lo que ha dicho antes un político o una directiva. (Casi) todo queda registrado. En un mundo donde la información viaja a golpe de ratón, la transparencia no sólo es deseable sino inevitable, porque entrará en las organizaciones como elefante en chatarrería, quieran o no sus gestores. Así que el dilema no está en aceptar la transparencia o no, sino entre adoptarla como una oportunidad o como un mal necesario.

4.- Hay que ser transparentes si se hacen las cosas bien, pero hay que serlo aún más si creemos que podemos hacerlo mal, porque que se vean los trapos sucios nos obliga a lavarlos. Ocultar los errores en lugar de revelarlos para aprender de ellos hace que las organizaciones sigan cometiéndolos. Siempre lo digo: poner la cocina en la entrada del restaurante es la mejor manera de que esté siempre limpia.

5.- La transparencia absoluta no es posible, ni siquiera deseable. Reservarse determinada información es un derecho legítimo y razonable, del mismo modo que las personas sensatas no andan por ahí ventilando, por ejemplo, sus problemas de pareja. Las empresas, por su parte, actúan en un entorno que les obliga a gestionar cierto tipo de información. Así que el debate esencial consiste ahora en saber dónde está la frontera entre transparencia e indiscreción, y esos límites hoy están claramente sesgados hacia la opacidad.

6.- En entornos donde el error cuesta demasiado caro y se castiga en exceso, la transparencia encuentra dificultades para prosperar. Se apela a la opacidad con la falsa ilusión de poder ocultar lo que es motivo de castigo. Por ejemplo, si el juego político en España funciona como una especie de circo de lucha libre donde todo se reduce a pillar y machacar el fallo del otro, ¿cómo vamos a tener políticos humildes con la transparencia suficiente para admitir sus errores? A los que lo intentan, el sistema los vomita.

7.- Algunos actúan con opacidad a conciencia porque saben que ocultan cosas que deberían contar. En estos casos, lo que hay que hacer es afinar los mecanismos de control para descubrirlos. Pero hay otros en los que la falta de transparencia es inconsciente, y responde a una duda relevante: ¿Dónde están los límites? ¿Qué se debe transparentar y qué no? ¿Qué es lo que la gente tiene derecho (realmente) a saber? El directivo o directiva cree que es transparente en la medida que cuenta todo lo que él o ella considera que la gente debe saber, porque supone además que muchas cosas no deben contarse, y por lo tanto, hace lo correcto. Según dónde se pongan los límites, así será más fácil o más difícil constatar y sentir que uno actúa con o sin transparencia.

8.- Aquel que tiene cosas que ocultar o practica la dirección arbitraria (porque le da más poder) no suele ver la transparencia como algo bueno, ni como una fuente de confianza, sino todo lo contrario porque en su cabeza está el temor de: “si ven cómo soy en realidad, se cae el mito”.

9.- Una de las razones que explican la falta de transparencia es la tendencia humana a querer saber cosas que los demás no saben. Algunos ejecutivos parecen disfrutar, como un placer casi juvenil, este privilegio que los hace sentir en la élite de la organización.

10.- Un error muy común en las empresas y las instituciones es creer que no dar información ayuda a que el gallinero esté en silencio, pero se equivocan. Ocurre todo lo contrario: si no dan información, ese vacío se va a llenar con ruido, con desinformación.

11.- La práctica de la transparencia exige una transformación radical de la función de las Relaciones Públicas y los llamados Departamentos de Comunicación, para que dejen de funcionar como “gabinetes de crisis” dedicados a impedir, en lugar de favorecer, que el mercado o la sociedad conozca la verdad de lo que ocurre al interior de las organizaciones, y adopten la versión más honesta de lo que hoy podríamos entender como un buen “community manager” que en lugar de discursar, abre, escucha y conversa.

12.- Un factor que puede distorsionar el flujo natural de la información es la necesidad de rapidez, más presente ahora que nunca. La transparencia exige que se cumplan ciertas reglas de reporting y esto si no se gestiona bien puede ralentizar los proyectos. Esto lleva a veces a coger “atajos” que se traducen en opacidad.

13.- Una organización que quiere estimular la transparencia debe instaurar como cultura que cualquier empleado se sienta autorizado para decirle la verdad al poder. Las investigaciones realizadas sugieren que a más alto están los líderes, a más ascienden, menos honesto es el feedback que reciben. En una empresa donde se mata al mensajero, nadie quiere ser portador de malas noticias, y eso hace que mucha información no fluya.

Antes de terminar, quiero decir que la transparencia empieza, como es lógico, por revisar nuestras propias creencias y percepciones porque yo me pregunto: ¿Queremos (de verdad) a líderes que vayan de frente aunque no nos guste lo que digan? Ya conté en su momento que alrededor de la transparencia se produce una especie de “Juego de hipócritas”. Es absurdo que reclamemos tener empresarias (o políticos) honestos y transparentes, si nos escandalizamos cuando lo son. Esta contradicción obedece, desde mi punto de vista, a cierto resabio que arrastramos de nuestra educación, que avala el doble discurso intra-extramuros. Ya nuestros padres nos decían que fuéramos prudentes, y no tan ingenuos de decir lo que pensábamos.

Nota: La imagen del post es de Ruby Blossom en Flickr