En este blog escribo a menudo de hibridación. Por si no sabes de qué va, hablo de empresas y proyectos que actúan en la intersección de distintas disciplinas, mercados, modelos de gestión o sectores, combinando (“hibridando”) lo mejor de cada uno, para generar innovaciones (negocios, productos, servicios o soluciones) que son difíciles de catalogar con arreglo a los criterios de especialización tradicionales.

En 2012 terminamos con el equipo de eMOTools una larga investigación sobre este tema por encargo del proyecto Nueva Economía 20+20 de la EOI, cuyo informe final puedes bajarte en PDF. Voy a recuperar en este post fragmentos de ese estudio en el que analizamos en detalle a 20 empresas hibridadoras españolas.

Una estrategia que seguimos para identificar a las empresas hibridadoras fue buscar productos o inventos claramente híbridos, y entonces hacer la trazabilidad de los mismos para profundizar en el perfil de gestión de las empresas que los desarrollaron. Queríamos saber dónde estaba el origen o el factor desencadenante que hacía que se decidieran a hibridar.

Los casos analizados nos sugirieron que las empresas se acercan a la hibridación por algunos de estos cuatro itinerarios:

1. Por un líder convencido: Un hibridador o hibridadora que desencadena y lidera de forma deliberada todo el proceso. Es gente que, como sugería el otro día Manel en su post, explora de forma natural y sistemática “los posibles adyacentes” que existen en su negocio. En estos casos suele funcionar un estilo artesanal de gestión y se trata de organizaciones que responden claramente a lo que podríamos llamar una “empresa de autor” ya que su tempo y estilo de gestión están marcados de forma definitiva por el sello de su fundador o fundadora.
2. Por un equipo multidisciplinar: Un equipo que al mezclar disciplinas y profesiones dispares, genera una necesidad natural de experimentar combinaciones.
3. Por una invención o idea feliz: Un invento disruptivo en forma de patente, un descubrimiento fortuito o una “idea feliz” que abre los ojos a una oportunidad de negocio que se concreta en un proyecto hibridador de éxito, al que le siguen otros (o no). En estos casos no se puede describir una trayectoria anterior similar, sino que la empresa empieza a hibridar de la noche a la mañana. Hay un desencadenante del proceso pero en muchos casos no es solo una cuestión de suerte, sino que hay un camino previo que condujo a la empresa hasta allí porque creó las condiciones para que la conexión se dé. La chispa puede producirse por un pedido singular de un cliente, por una noticia que se lee en Internet, por una conversación con alguien que trabaja en otro ámbito o por una colaboración puntual que se hace de forma gratuita y que después se revela como un posible negocio.
4. Por una necesidad competitiva: Una estrategia de empresa que nace de la necesidad de buscar innovaciones disruptivas para un sector o negocio maduro. Una vez que la empresa conoce muy bien su sector/negocio y percibe que se han agotado las posibilidades de innovar dentro de él, siente la necesidad de explorar fuera de él pero aprovechando la base de conocimientos que ya tiene.

Como es natural, no tiene por qué existir un solo motivo que provoque la chispa de la hibridación, ni un itinerario único, porque en algunas empresas se dan combinaciones dentro de esa taxonomía, aunque a menudo es posible identificar alguno que pesa más que los demás.

Según se cuenta en nuestro informe, Lola Gómez, la gerente de Clisol Agro, encarna la figura de la hibridadora que cambia por convicción las reglas de juego de su negocio. Sin ella, Clisol quizá sería una empresa más de las muchas que hay en El Ejido. Lo que hace diferente a Clisol es la sensibilidad especial de Lola hacia oportunidades de su sector que otros no veían. Para lograr que las personas se enamoren de las plantas sabía que hay que separarse del tecnicismo que puede albergar el mundo de la agricultura y explicar los procesos agrícolas desde perspectivas inimaginables: haciendo teatro, con disfraces de tomates y pepinos, con libros pedagógicos o con símiles entre los ecosistemas vegetales y los humanos. Pero incluso en su caso, también hay hechos fortuitos que la condujeron a sistematizar la “idea feliz”, dado que estuvo un tiempo haciendo de “guía de invernadero” sin cobrar un duro para dar respuesta a turistas que se aparecían en autobuses por sus instalaciones. Esta demanda le llevó a convencerse que la hibridación podía desvelar su negocio principal.

Brain Dynamics es un ejemplo que se explica por la creación de un equipo con perfiles profesionales dispares. Su Consejo Directivo está compuesto por matemáticos, informáticos, biólogos, químicos y muchos otros perfiles que se dedican al estudio del cerebro. Esta composición incitó de partida a que se produjeran dinámicas de remix entre disciplinas, sin necesidad de que hubiera una única figura que las impulse. Las combinaciones improbables afloraron fruto de esa diversidad de experiencias personales.

En Bajoelagua Factory la idea hibridadora del LSEB (“Laboratorio Submarino de Envejecimiento de Bebidas”) llegó mucho después de la fundación de la empresa y es un ejemplo de chispazo puntual que termina forzando la creación de un equipo multidisciplinar para hacer posible el proyecto. La idea surgió al ver una noticia del hallazgo de botellas de vino escondidas en el fondo del mar, que se vendieron después a precios millonarios en casas de subastas como Sotheby´s.

Rusticae descubrió la hibridación por una necesidad competitiva al tener que abordar su desafío de la diversificación. Pero aunque esa era la motivación principal, algunos de los proyectos hibridadores también nacieron de la casualidad. La idea de la Suite Viajera y Sostenible surgió a partir de que Carlota Mateos viera un prototipo de esta suite que se había construido un amigo para uso propio, y entonces se preguntara: “¿Para qué puede servir esto a  mi negocio?”. Y esa actitud abierta, y de curiosidad, está en la base de muchos de los ejemplos hibridadores de éxito que encontramos: “No es algo que buscas, sino que te encuentras, pero necesitas una mezcla de visión y de alerta vital para que aquello deje de ser una simple anécdota y se convierta en un proyecto de innovación” nos comentaba Carlota.

El caso de Equip Xavier Claramunt revela, por su parte, cómo la diversificación disruptiva responde a veces a una intención deliberada, impulsada por motivaciones intrínsecas, “por ilusión y la búsqueda de un sentido”, y no a exigencias del entorno o del mercado. Pero forma parte de este enfoque una fortaleza para superar las críticas y defender los proyectos contra corriente cuando se mueven por ámbitos que la opinión general no entiende.