Tenía pendiente reseñar este libro del divulgador y científico Len Fisher = “The Perfect Swarm: The science of complexity in everyday life”, publicado en 2009 por Basic Books. Unos 180 folios que fueron como una montaña rusa, porque hubo momentos en que se me hizo demasiado denso por su gran complejidad técnica, pero en otros la lectura se me pasó volando, sobre todo cuando conectó con el mejor estilo de Steven Johnson en “Sistemas Emergentes” y los distintos modelos de solución para gestionar la complejidad de forma inteligente.

“The Perfect Swarm” propone un viaje en 9 capítulos. Es super generoso en ejemplos, y muchos son bastante originales. Los tres primeros están dedicados a la evolución de la llamada “Inteligencia de Enjambre” en la naturaleza. Los cuatro siguientes ponen el foco en la inteligencia grupal dentro de colectivos humanos, y cómo se usa en la solución de problemas complejos; y los dos últimos se centran en estudiar a saco la complejidad. Si quieres saber más del libro, aquí tienes una presentación que hace el propio autor.

Un tema que siempre me ha atraído por mis estudios de Inteligencia Colectiva, y que está bien tratado por Fisher, es cómo se crean las dinámicas de auto-organización basadas en un principio muy potente => Reglas simples permiten comportamientos complejos. O sea, si un colectivo acuerda unas pocas reglas, sencillas pero polivalentes y robustas, esto libera la creatividad porque una vez que se explicitan los límites, el espacio para la iniciativa se vuelve transparente, y nadie se reprime o auto-censura por desconocimiento, ni tiene que pedir permiso para hacer nada. El extremo contrario ya lo conocemos y se llama burocracia; que es un escenario en el que muchas reglas complejas terminan generando comportamientos demasiado simples porque coartan tanto la libertad que no dejan espacio para la iniciativa. Todo está atado y bien atado en favor de la eficiencia y la disciplina jerárquica, así que podemos predecir perfectamente lo que hará cada cual.

Las reglas simples contribuyen a generar orden dinámico dentro del caos. Pongamos un ejemplo que cita Fisher. Desde fuera, cuando uno observa el funcionamiento de una colonia de hormigas o de un enjambre de abejas, da la impresión que se forja “una conciencia de grupo que requiere que cada animal sacrifique su individualidad y se convierta en una marioneta de esa conciencia colectiva” (lo que algunos autores suelen llamar “mente colmena”). Esa metáfora se extrapola, sobre todo para mal, a los colectivos humanos. Pero, en la práctica, ese comportamiento de enjambre no significa eso, sino que emerge de forma natural a partir de unas reglas simples de interacción local entre individuos vecinos de un grupo.

No hace falta un director central que supervise el proceso. Todo lo que se necesita es un conjunto apropiado de reglas simples a nivel local. En el caso de las bandadas de pájaros, basta con las tres reglas de Craig Reynolds para que el grupo adopte movimientos altamente complejos: 1) “evitación/separación” (evita chocar), 2) “alineación” (muévete en la dirección promedio de tus vecinos más cercanos) y 3) “atracción/cohesión” (muévete hacia la posición promedio de los que están más cerca).

Estos ejemplos de la naturaleza no pueden extrapolarse de forma mecánica a los seres humanos porque no somos individuos cognitivamente simples como las hormigas, los pájaros o las abejas, pero son muy inspiradores. Me pregunto: ¿Cómo encontrar, en colectivos humanos, esas pocas “reglas simples” de interacción local que permitan una agregación compleja?

Esto en política es clave para el escalado de proyectos que pretendan potenciar lógicas más democráticas, de-abajo-a-arriba. Pongamos el caso de #Podemos, un partido que está teniendo evidentes dificultades para conciliar crecimiento con la prometida autonomía de las bases. En lugar de imponer normas y reglamentaciones muy exhaustivas desde arriba, que desnaturalicen el espíritu auto-organizativo que proclaman sus fundadores, la solución parece estar en fijar unas pocas reglas o principios, muy simples, que definan la identidad diferencial de la organización, y a partir de ellas se ponga en valor (con unos márgenes razonables de coherencia) la iniciativa y diversidad de los “círculos” que trabajan a escala local. Lo que aquí se comenta de #Podemos, es perfectamente extrapolable a otras instituciones y organizaciones empresariales donde el escalado ha producido mucha burocracia.

Este principio cumple también la paradoja de “Menos es Más”, o sea, disponer de menos información y unas heurísticas simples puede llevarnos a menudo a decisiones más acertadas que intentar capturar en un algoritmo complejo (o un cúmulo de normas) toda la complejidad presente en algunos problemas.

Aquí tienes un ejemplo de una investigación muy conocida que confirma esta hipótesis de que bajo ciertas circunstancias “las heurísticas simples pueden ser más efectivas que los enfoques complejos”.  En un estudio publicado en 2002 por Gerd Gigerenzer y Daniel Goldstein [“Models of Ecological Rationality: The recognition Heuristic”] en la revista Psychological Review, los autores preguntaron a estudiantes de la Universidad de Chicago (o sea, residentes en Estados Unidos) cuál de estas dos ciudades norteamericanas tenían más habitantes: San Diego o San Antonio. Solo el 62% respondió correctamente que era San Diego. Cuando preguntaron lo mismo a estudiantes de la Universidad de Múnich, todos los estudiantes dieron con la respuesta adecuada. La heurística seguida por los alemanes fue muy sencilla: asumieron que si habían escuchado hablar mucho más de San Diego que de San Antonio, es porque debería ser más grande; mientras que los de Chicago entraron a valorar muchas más variables (que conocían al vivir más cerca) y eso probablemente los despistó.

Kathleen Eisenhardt y Donald Sull realizaron un estudio especialmente pertinente sobre este asunto que puede considerarse un seminal piece en temas de estrategia/management. “Strategy as simple rules”, publicado por Harvard Business Review en 2001, demostró que las compañías que seguían un número pequeño de reglas simples respondían con más flexibilidad y mucho mejor a las oportunidades del entorno. Los autores identificaron cinco tipos de reglas que, si se definen bien, pueden generar ese efecto tan positivo:

1. “How-to” rules = Pautar por adelantado unas condiciones de cómo se va a actuar si se dan situaciones o eventos específicos.
2. “Boundary rules” = Establecer fronteras, límites, de hasta donde se puede llegar. O lo que es lo mismo, qué no se va a hacer bajo ninguna circunstancia porque cuestiona la identidad.
3. “Priority rules” = Definir principios para priorizar, o sea, cómo asignar recursos ante el dilema de elegir entre alternativas.
4. “Timing Rules” = Definir “tempos” aceptables para ejecutar acciones relevantes.
5. “Exit rules” = Fijar límites que expliciten cuándo hay que cancelar proyectos, cerrar iniciativas o cortar perdidas (“hasta aquí hemos llegado”).

Negociar reglas como estas, unas pocas pero robustas, puede ayudar a liberar la creatividad y la autonomía de los participantes. Ahora que está tan de moda hablar de “confluencia”, centrarse en lo esencial es el único camino para hacerla viable. No digo que sea fácil, ni mucho menos. Soy consciente (por propia experiencia) de que fijar “unas pocas reglas efectivas y suficientes” es un reto tremendo; pero es sano adoptar esta lógica “simplificadora” (que no “simplista”) como principio si se quieren potenciar dinámicas auto-organizativas en un entorno cada vez más complejo y diverso.

Aquí tenemos, por lo tanto, una paradoja más: a más complejo e insondeable es un desafío, menos conviene perderse en los detalles. Define un marco mínimo, unas pautas centradas en lo más relevante, y deja que el sistema fluya 🙂