A más de un emprendedor o directivo se le ha quedado la cara de tonto por cometer errores del tipo que voy a contar en este post. A ver si te suena.

Un “falso negativo” es descartar un proyecto innovador antes de tiempo por suponer que no funcionará, y después descubrir que la idea era viable (incluso un éxito) en manos de otros que sí supieron verla. Me gusta llamarlos así porque al final se demuestra que la opción descartada no era una mala elección como se pensaba.

Sabemos que hay que elegir entre opciones y que siempre hay costes de oportunidad. Si haces una cosa, dejas de hacer otra. Cualquiera que tenga que tomar decisiones es carne de cañón para los falsos negativos, pero hay algunas estrategias de innovación que sin querer los favorecen: 1) la ansiedad por los resultados, 2) la intolerancia al riesgo o, 3) la obsesión por el control, son ingredientes directivos que amplifican innecesariamente ese efecto.

En el fondo de la cuestión está la angustia latente por minimizar la incidencia de su contrario, los “falsos positivos” (proyectos seleccionados que después fracasan), más aún en un entorno de escasez de recursos.

Es natural. Queremos poner orden en tanto barullo, y eso nos lleva a descartar demasiado rápido. Cuesta manejarse en la ambigüedad de la complejidad, así que intentamos  reducir incertidumbre adoptando unas cuantas “reglas de selección”. Si antes teníamos 5 posibles caminos/proyectos entre los que elegir; aplicamos con prisa un rígido sistema de criba para descartar el mayor número posible y quedarnos sólo con 2 que nos den una sensación de más control.

Curiosamente, los “falsos negativos” (proyectos descartados que terminan siendo un éxito en manos de un competidor) tienen un coste en términos de reputación directiva mucho más sangrante que los “falsos positivos” (proyectos elegidos que después fracasan) que se pretenden minimizar con la criba temprana. La obsesión con los segundos lleva a aumentar la probabilidad de los primeros.

Henry Chesbrough ha escrito sobre esto, recomendando crear siempre un mecanismo complementario que revise y gestione, en segunda instancia, los “descartes”, para reducir la posibilidad de falsos negativos y extraer valor también de estos proyectos que parecen no ser interesantes. En un post anterior (“Espíritu-wiki”)  sugería   otro modelo de gestión de carteras de proyectos de innovación inspirado en el Design Thinking, y que se basa en un uso más sistemático de la cultura del prototipado.

Me puse a dibujar y te propongo dos metáforas gráficas que pueden ayudar a comprender mejor las diferencias entre ambos enfoques. Como ves en el boceto de la izquierda, al primer dibujo corresponde al “Modelo del Rombo”, donde la fase divergente de generación de proyectos da lugar a una fase convergente de selección/descarte. Es un rombo, pero podría ser una figura no simétrica porque a veces la fase de generación de ideas puede ser más larga en el tiempo que la de criba/selección de proyectos, o al revés. Pero lo que distingue a este modelo es que hay un punto en el que se pasa rápidamente de proponer a descartar.

La segunda figura la he llamado el “Modelo del Yunque”, porque se parece a esa herramienta de herrería que se usa para forjar metales.

Como se ve, la fase divergente de generación de proyectos no da lugar a un descarte inmediato (proceso convergente) sino a un periodo de experimentación paralela de prototipos que consume un tiempo, hasta que se reúne suficiente información sobre las opciones en juego para poder empezar a descartar.
El Design Thinking aboga por la práctica del prototipado múltiple, o sea, la experimentación en paralelo; dejando abiertos varios caminos para no tomar una decisión demasiado prematura. Hace tiempo contábamos precisamente que uno de los principios que más se potencian en d-School, la escuela de Stanford, es: “Defer judgement” (no prejuicies, aplaza tus conclusiones).

En el fondo estamos hablando de cómo gestionar mejor el llamado “Funnel de Innovación”. Sugiero para eso introducir de forma sistemática esa fase de prototipado múltiple entre la generación y la criba de proyectos, para así reducir significativamente la probabilidad de “falsos negativos”.

La mala noticia es que esto puede ralentizar un poco el time-to-market, pero la buena es que gracias a los procesos-lean y a las herramientas digitales, el prototipado es una actividad que cada vez se abarata y simplifica más.