Seis premisas de diseño para formar líderes humanistas (post-346)
Ésta es mi quinta entrega del seriado que estoy escribiendo sobre liderazgo humanista. Tienes las entradas anteriores al final del post, por si quieres ponerte al día.
Iré entrando en detalles cada vez más prácticos, así que hoy voy a comentar 6 premisas que deberían considerarse al diseñar un programa de formación de directivo/as humanistas:
1) Un modelo educativo integral vs. Maquillajes curriculares:
La solución no está en insertar en el currículo de las Escuelas de Negocios y las facultades de empresariales algunos temas de Humanidades, porque eso ya lo están haciendo varias y se está demostrando insuficiente. Ese sería un enfoque fragmentado que produciría una ruptura o separación inconsciente entre el yo-empresarial y el yo-humanista.
El foco no debe ponerse ahí, ni vamos a mejorar la situación añadiendo asignaturas de ética empresarial. Cito nuevamente a Josep M. Lozano porque lo resume de forma estupenda cuando se queja de que “Hemos confundido tener asignaturas de Business Ethics con la formación en clave de Business Ethics” mostrándose incluso aún más cauto al considerar que tampoco basta solo “con integración o transversalidad” porque “el discurso del Management se ha construido autosuficientemente sin considerar sus dimensiones éticas y de valores”.
Esto, sin duda, plantea un desafío mayúsculo, porque propone re-diseñar desde el principio lo que se entendería como una formación de directivo/as en clave (esencialmente) humanista => ¿Podríamos plantearnos en ese escenario un propósito tan ambicioso como el rediseño de un “nuevo modelo educativo para las escuelas de negocio”?, o sea, la concepción de un modelo educativo integral que transforme la experiencia formativa desde una perspectiva humanista. Esto implicaría el desarrollo de nuevas competencias, actitudes y mentalidades; y hay metodologías que pueden ayudarnos como marco de inspiración para conseguirlo, destacando (entre otras) el Design Thinking en su vertiente más crítica y transformadora.
2) Rigor e investigación vs. Retórica buenista:
El rigor es un requisito sine qua non para que un proyecto de formación de este tipo gane adeptos y credibilidad. Si no hay investigación, hondura y una armonía en el diseño curricular, se corre el riesgo de transmitir un discurso “buenista” basado en tópicos morales y recetas obvias sin una argumentación que lo respalde.
Sospecho que existe una línea delgada de separación entre una formación seria y creíble de directivo/as humanistas y una propuesta superficial que busque más de lo mismo tras un maquillaje lustroso. Una tesis importante en esa línea, y que conviene demostrar, es que una visión y sensibilidad humanista contribuye a tener mejores empresario/as y directivo/as. Esta idea-fuerza pretende desmontar un prejuicio muy extendido de que los perfiles humanistas se asocian a líderes “demasiado blandos”.
Por eso necesitamos recopilar ejemplos y casos, desarrollar una investigación de calidad e identificar y difundir estudios científicos que demuestren y pongan en evidencia la relación causa-efecto que existe entre el estilo de liderazgo humanista y el éxito empresarial (éste último repensado también desde unas premisas diferentes). Esta conexión hay que visibilizarla, para que no se quede en mera retórica.
3) Encaje diferencial vs. Facultades de Humanidades:
Permíteme volver a Josep M. Lozano, la persona que más y mejor ha escrito de esto en España. Estoy de acuerdo con él cuando afirma que las humanidades se tienen que enfocar en la formación empresarial de un modo diferente a como se han gestionado en las facultades de humanidades. Sin duda el reto está en descubrir en qué consiste esa diferencia y cómo deben integrarse las disciplinas humanistas en un marco que le ha sido ajeno (incluso desconfiado) para que el maridaje sea eficaz.
Por ejemplo, habría que reflexionar si tiene sentido fomentar las humanidades por el simple hecho de que “son útiles” para los negocios, o si esa conexión debe dotarse de otro significado. Si bien yo me inclino por lo segundo, soy consciente de que para que esta idea sea viable se necesita una formación humanística-práctica, lo que significa dedicar tiempo a concebir un modelo educativo que ponga en evidencia la “utilidad práctica” de las humanidades, incluso a costa de que esto produzca incomodidad en los puristas de la academia.
4) Hibridación de saberes vs. Endogamia del Management:
Hay que abrir puertas y ventanas para que entre aire fresco y se supere la jerga endogámica que ha hecho del Management una disciplina acartonada y previsible. Por eso un eje clave de este proyecto formativo consiste en la mezcla o hibridación de saberes y perspectivas provenientes desde fuera de ese mundo tan recurrente.
El Management ha sido muy poco pluralista, y ha pecado de un gran dogmatismo bajo la empobrecedora influencia de los efectos del “gurusismo”. Las Escuelas de Negocios, por ejemplo, no han estimulado el espíritu crítico sino que parecen haberse rendido a la adoración de los gurús.
Me gusta decir que los gestores humanistas son optimizadores de la diversidad, y esa es una de las habilidades que más se necesita desarrollar. Esa diversidad, que por definición alientan las Humanidades, debe ser gestionada como una oportunidad, y no como un mal necesario.
5) Enfoque trasversal basado en problemas reales vs. Especialización funcional:
Es importante diseñar los currículos desde una naturaleza transversal. Por ejemplo, en lugar de concebir la formación siguiendo la estructura típica de los MBA basada sobre todo en disciplinas funcionales como Marketing, Estrategia o Finanzas, hay que repensar los cursos siguiendo un formato más horizontal, como hace la innovadora Carey Business School de la Universidad Johns Hopkins que programa numerosas asignaturas de naturaleza multidisciplinar como “Toma de decisiones empresariales” o “Personas y mercados”.
Vinculado a la idea anterior, los MBA necesitan más aprendizaje in-vivo (de campo, con problemas reales de organizaciones) y menos in-vitro (de despacho, de estudios de casos). Hay que apostar más por lógicas de “Project-oriented-learning”; y menos por los sistemas clásicos de “estudios de casos”. Como bien dice el chileno Fernando Flores: “Hay que saber, pero sobre todo hay que practicar”.
6) Formación dilemática vs. Lugares comunes:
Esto me parece esencial. Para que este proyecto educativo sea realmente estimulante y enriquecedor, hay que abordar sin ambages los dilemas que existen entre humanismo y rentabilidad. Para conseguirlo, debemos poner a los participantes en situaciones de frontera, ante dilemas reales (y difíciles) asociados a “conflictos de intereses” que les obliguen a poner a prueba su sentido de la ética y la responsabilidad.
Insisto, un aprendizaje significativo como el que estoy proponiendo debe basarse en la resolución de problemas reales que pongan en tensión los principios humanistas y obliguen a testarlos en episodios de riesgo financiero. La idea es explorar esas situaciones complejas y paradójicas que se dan en el mundo real de las empresas y que suelen justificar posturas del tipo: “soy ético y humanista salvo que…”. Este es el modo de evitar una formación retórica que apenas se quede en la superficie y no ayude a imprimir carácter.
Aquí te dejo los cuatro posts y artículos anteriores que he publicado sobre el tema:
- Ocho rasgos del liderazgo humanista
- Escuelas de Negocios y la profecía autocumplida del Homo Economicus
- Por qué necesitamos más Humanidades en la formación empresarial
- ¿Management Humanista, y eso qué es?
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11 Comments
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Jorge
Hola Amalio
Gracias por la riqueza y generosidad tanto las tuyas como las que provocas.
Yo solo quería añadir que el ejercicio del liderazgo se puede ver, leer e interpretar desde la capacidad en el autocuidado.
Comparto tus reflexiones, casi siempre, creo que como la mayoría de los que te seguimos. Yo creo que en este asunto es muy importante, no solo analizar las capacidades de un liderazgo humanista y su desarrollo a través de la formación (Escuelas de Negocios) , también ver las competencias de las personas con poder, que en un momento dado, (Cultura y contexto social, cultura e historia de la organización, situación económica, situación de las personas……) lo tienen que ejercer.
Una persona para ser competente en una función, tiene que tener la capacidad de influir en sus circunstancias.
«Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y las crea si no las encuentra. George Bernard Shaw .
Yo creo que hay que cuidarse para cuidar y para poder hacer lo que reflejas que tienen que enseñar las escuelas de Negocio.
Un Saludo
Jorge
Miembro del Club de Evaluadores EFQM Euskalit.
Amalio
Gracias, Jorge, por tus palabras.
De acuerdo sobre todo con esta idea, que me parece importante:
«Una persona para ser competente en una función, tiene que tener la capacidad de influir en sus circunstancias»
Asi es, lo suscribo.
Un saludo
Iván
Coincido con Julen que a lo mejor lo de lider se ha apropiado el Management para encumbrar a ciertos modelos o personas. La palabra con el encaje de humanista me hace sentir mejor, e incluso me da otro tipo de confianza. Reconozco que todos estos post que escribes sobre el tema me ayudan mucho a profundizar en otra forma de hacer y ser la que creo profundamente. A lo mejor es que me inspira un tipo de persona que hace y siente más que posturea. Y es que en el fondo a pesar de los intereses por el tema profesional, creo que en cierta manera se aleja del modelo imperante del mundo empresarial, es decir ese liderazgo humanista y bueno lo lleva en su persona cuando sale de las puertas de la organización, es algo que va dentro. Lo que comentas relaciono incluso con otros liderazgos, el social, el deportivo, el grupal, el intelectual y dentro de todo ello pongo habilidades blandas (o soft skills que llaman los ingleses). Me gusaría hacerte varios aportes que yo veo, el acoplar temas como la multiculturalidad, el aprendizaje invisible, el viajaprendizaje, la polivalencia y la humildad que en cierta forma suele dar una forma de ser y en definitiva de entender la vida. Un abrazo Amalio y gracias como siempre por las reflexiones.
Amalio
Hola, Iván:
Si miramos bien, no hay término bueno que no se haya «apropiado» alguien, pero eso no significa que tengamos que abandonarlo, y huir en busca de otra jerga que de nuevo haya que volver a explicar. Así nos va, colega 🙁
Como he comentado antes, creo que seguimos necesitando liderazgo, «liderazgo humanista», porque la contribución individual al impulso de los proyectos transformadores nunca es igual, y hay gente con unas actitudes y aptitudes que terminan decidiendo que las cosas salgan adelante. Así que necesitamos líderes, en femenino y masculino, pero de otra naturaleza.
Tu experiencia en relación con la multiculturalidad, el aprendizaje invisible y la humildad me interesan muchísimo, porque sé que los transmites desde tu propia experiencia, que no son un mero constructo teórico. Así que si conseguimos impulsar un proyecto de este tipo, seguro que hablamos, compañero
Un abrazo
Alfonso Romay
Realmente interesante el planteamiento… me has pillado, además, en plena reflexión sobre la tensión organizativa entre innovación y rentabilidad (orientación a resultados) 🙂
Respecto al tema de liderazgo, si hablamos de que un humanismo centrado en una comunidad de personas, no creo que debamos asustarnos de nombrarlo en este ámbito. El liderazgo desde la persona y va dirigido hacia las personas. Es un proceso incluso deseable que esos «líderes» emerjan de forma natural en un espacio humanista, ¿no creéis? En la importancia de tener alguien que sirva como ejemplo.
Eso sí, no con la idea tradicional de líder = alta dirección, sino con cualquier forma de liderazgo que pueda surgir de forma vertical o transversal: intraemprendedores, equipos, estructura informal, etc.
En términos humanistas, quizá encaje mejor hablar de una red de liderazgos (en todas sus formas), que de UN liderazgo.
Amalio
Hola, Alfonso:
Un placer verte por aquí. Estoy de acuerdo con tu reflexión, y por eso agradecía antes a Julen la posibilidad que me dió con su comentario de matizar mi idea. Y con tu aportación, la vuelvo a enriquecer. Mira, no me molesta la palabra «liderazgo» porque creo que eso se necesita siempre para innovar. Seré más claro: creo en el liderazgo, y en su importancia para que los proyectos salgan adelante. Las contribuciones individuales en los equipos nunca son del mismo peso. Pero la clave está en discutir qué tipo de liderazgo promovemos. No me queda otra que usar palabras que empiezan a contaminarse de tanta repetición, pero en las que creo: necesitamos un «liderazgo distribuido y meritocrático». Puede concretarse en equipos itinerantes y abiertos, liderados por personas cuya fuente de autoridad sea el mérito bien ganado.
Pero volviendo al tema inicial. Te decía que no tengo problemas con el término «liderazgo», pero sí con la idea de «diseñar un programa con el objetivo explicito de formar líderes». Eso de «formamos líderes» me repatea, me parece algo muy forzado, porque no creo que se pueda desarrollar deliberadamente una «fábrica de líderes». Si empiezas así, entonces el planteamiento arranca viciado porque estás presuponiendo que se trata de una cualidad prefabricada, teledirigida, que se induce en las personas. No creo en eso en absoluto. La condición de líderes aflora, emerge, y es algo que se te atribuye (o no) por los demás. No tienes control sobre eso a través de un programa de formación. Puedes formar en liderazgo, en lo que significa y su impacto, pero no «formar líderes». Proponer eso me parece presuntuoso y tiene un efecto colateral peligroso: que los alumnos/participantes se crean que están allí para eso, para ser investidos de la condición de líderes. La vida no funciona así. Los mejores líderes que conozco no se proponían serlo….
Un abrazo
Julen
Disculpa, Amalio, porque creo que se me coló tu respuesta. La leo sin falta. Me refería a lo de líder, porque a mí «humanista» me parece un término interesante.
Julen Iturbe-Ormaetxe
Reconozco que no me siento cómodo con lo de «líder humanista». No sé, no acabo de verlo. Sí veo un programa (o lo que sea) donde se ponga sobre la mesa lo que planteas pero no con ese objetivo de fondo. Prefiero evitar la palabra líder y quedarme con profesional o simplemente persona.
Al margen de esta consideración, yo -es mi neura personal, lo sé- añadiría un séptimo elemento. Es el que tiene que ver con ubicar el trabajo en la sociedad actual. Un enfoque previo a todo lo que planteas donde se produzca una reflexión sobre el rol que asignamos a la actividad profesional en nuestros días. Creo que hay que inocular en el mundo empresarial una buena dosis de crítica consigo mismo y con la forma en que se entiende el trabajo, la riqueza, el poder, la eficiencia…
A veces tengo la impresión que sin esa premisa previa nos deslizamos por una pendiente acrítica donde terminamos obnubilados por el resplandor del management. Supongo que la primera de las premisas se mueve cerca de esto que planteo y a lo mejor hasta estamos diciendo lo mismo con palabras diferentes.
En fin, ánimo con el humanismo 😉
Amalio
Julen:
En mi post anterior sobre este tema: «Management Humanista, ¿y eso qué es?» me hiciste un comentario parecido sobre revisar el lugar del trabajo, y te lo respondí. No sé si leiste mi respuesta. Te invito a hacerlo porque ahí comparto contigo mi punto de vista sobre el «séptimo elemento» que vuelves a sugerir aquí.
Me queda la duda al leerte si te sientes incómodo con la palabra «líder» o con la de «humanista». Por que si es la primera, ya te digo que a mí tampoco me gusta. De hecho, aprovecho tu comentario para dejar claro que si tuviera la oportunidad de impulsar un programa de formación como éste, NUNCA (y lo pongo en mayusculas) diria que es «para formar líderes» dado que siempre he estado en contra de esa pretensión. Los «líderes» no se forman, ni se fabrican… sino que afloran, emergen, son identificados y reconocidos por los demás.
Poner en el título «formar líderes humanistas» me ha costado lo suyo, y al final me decidí a dejarlo como un intento de atraer la atención de la gente que se maneja con esos términos, porque me pareció que era la forma de hacerlos participes de la conversación. Pero insisto, no me gusta, y ahora siento que puede haber sido una concesión excesiva 🙂 para lo que yo pienso.
Por eso, prefiero hablar de «directivo/as humanistas», para referirme al hecho objetivo de personas que ocupan cargos de responsabilidad en organizaciones… sean líderes o no, porque ya sabemos que no es lo mismo.
En cuanto a lo de «humanistas», no sé si también te sientes incómodo con el término. Si es así, me encantaría escuchar tu punto de vista.
En fin, después de leer y profundizar en el tema, yo intuyo que eso es algo bueno, y que sin pretender maximalismos, ni revoluciones, ayudaría a mejorar la sensibilidad de las personas que ocupan cargos directivos en las empresas.
Siento que esto conecta bien con la idea de poner las personas en el centro que tanto tú defiendes desde los modelos de empresa abierta.