La rosquilla invertida y el contrato secreto (post-469)
He escrito dos artículos sobre el mismo libro de Charles Handy: “La organización por dentro”, de Ediciones Deusto. El título original: “Inside Organizations: 21 ideas for managers” fue publicado en 1999. El primer post se publicó en Sintetia, y en él explicaba dos formas muy distintas de competir a partir de la metáfora de Handy de las carreras de caballos vs. los maratones. Después, en este blog, hablamos del prurito territorial en las organizaciones, entendido el “territorio” no sólo desde el punto de vista físico, sino también como un espacio imaginario y competencial.
En esta entrada voy a compartir otra idea del gran Handy, una teoría que él bautizó con el nombre de la “rosquilla invertida”, y que en pocas palabras lo que quiere decir es que un trabajo es ahora, en gran medida, lo que usted haga de él.
Handy lo cuenta así. Imagina una rosquilla (tipo Donuts), que tiene un agujero en el medio. Entonces intenta volver la rosquilla al revés, de forma que el agujero se quede lleno, y el espacio exterior vacío. En todos nuestros trabajos, hay un conjunto de cosas que, si no las hacemos, nos llevarán al fracaso. Estas cosas pueden escribirse en un contrato o pueden aparecer en una descripción oficial de un puesto de trabajo. Las cosas que hay que hacer representan el centro sólido de la rosquilla invertida (o la yema, si quieres verlo como un huevo frito).
Pero resulta que los trabajos creativos (del trabajador del conocimiento) no funcionan así, porque siempre se espera que uno haga más. Se supone que tiene que llenar toda la rosquilla, tanto la yema como la clara. Y aquí viene lo más interesante, en palabras de Handy:
“Lo malo es que nadie le puede decir por adelantado qué es lo que se espera de usted en ese espacio vacío, porque si lo supieran, lo habrían puesto en el centro, en la lista de cosas que debe hacer e incluso en el contrato (…) Ese espacio exterior es el que la organización espera que usted utilice con su propia iniciativa para mejorar el centro, para expandir las ideas necesarias, y con ello rellenar la rosquilla invertida hasta sus límites exteriores (que para colmo, son invisibles)”.
La lectura que podemos hacer es esta: en el pasado era inoportuno que la gente se excediera en sus responsabilidades, así que sólo había un centro sólido y bien delimitado. Hoy “nuestras rosquillas tienen mucho más espacio fuera que en el centro, y la clara del huevo es mucho más grande que la yema”. Eso significa que las tareas no pueden predecirse totalmente por anticipado, ni se pueden dar las instrucciones apropiadas para que el trabajo sea más predecible. Ante un escenario tan incierto, Handy recomienda:
- Concretar los contenidos (tareas) del centro con gran cuidado [esto, desde mi experiencia, es complicado sin la colaboración de quién te contrata]
- Entender bien los límites exteriores de la rosquilla: “No te salgas de aquí” [esa frontera es transparente, así que la clave está en observar y echar mano del sentido común]
- Comprender cuál es la verdadera finalidad de tu trabajo, cuál puede ser una mejora, para entonces rellenar el espacio vacío con cierta coherencia.
Esta teoría de Handy, curiosamente, entra en cierta contradicción con otra idea que esboza en el mismo libro y que llama el “contrato secreto”. Según él, los contratos psicológicos son a menudo contratos secretos porque hacemos nuestras propias suposiciones acerca de lo que otras personas esperan y, la mayor parte de las veces, son erróneas; así que recomienda transparentar y documentar lo más posible las expectativas de ambas partes para que queden claras, y no hayan malos entendidos.
Eso significa, en palabras del filósofo irlandés, “poner de manifiesto toda la gama de esperanzas tácitas” porque al hacer eso, las expectativas se hacen más negociables, o sea, cada cual sabe lo que puede esperar del otro, y si ambas partes dicen estar de acuerdo, entonces hay menos riesgo de que después se sientan manipuladas o decepcionadas.
Siendo laxos, quizás no haya tal contradicción entre las dos ideas, aunque una invite a la flexibilidad y la otra al rigor. El punto de convergencia pudiera estar en que se reconozca y hable con franqueza de las dos zonas de la rosquilla porque puede ayudar a aflorar de forma ordenada las expectativas de ambas partes. Poner de manifiesto “toda la gama de las esperanzas tácitas” debería servir para entender mejor qué colocar en el centro, qué en la parte exterior, y dónde están los límites que dejarían satisfechos a ambas partes.
Pero claro, todo esto tiene sentido si hay buena fe. Porque lo que yo veo a veces es que la ambigüedad es un atributo buscado para no comprometerse a nada o para abusar del otro. Y esa es la razón por la que suelo tardar bastante en cerrar un acuerdo de colaboración si no conozco bien a mi contraparte. Me gusta entender a qué me comprometo, y cuáles son las verdaderas expectativas (no las aparentes, ni esas que te cuentan de prisa) de quién me contrata, y eso lleva tiempo.
Nota: La imagen del post pertenece al album de Javier5510 en Flickr
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6 Comments
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Paz Garde
Interesante,
Esto que cuentas me recuerda mucho a lo que decía Peter Drucker sobre el trabajo del conocimiento y, en concreto, a de una las tres formas de trabajar. Decía Peter Drucker que uno de los trabajos de los trabajadores del conocimiento es definir cuál es su trabajo.
Y efectivamente, como dice Julen, en cierta forma comparte un enfoque similar a GTD, ya que uno de los hábitos de GTD consiste, precisamente, en definir tu trabajo.
Me gusta mucho además eso que comentas sobre: “entender bien los límites exteriores de la rosquilla” porque el trabajo “se expande” pero el tiempo es limitado y hay que tener muy claro lo que NO hay que hacer para poder hacer aquello en lo que realmente aportamos valor.
Un abrazo Amalio
Amalio Rey
Un placer verte por aqui, Paz 🙂
Recuerdo esa frase de Drucker, sobre todo porque JM la usa mucho cuando explica los nuevos retos que intenta resolver el GTD. Sip, «el trabajo se expande», y ahí está el peligro de no delimitar el borde exterior de la rosquilla. Un abrazo
Jesús J. de Felipe
Interesante post, y como siempre es de apreciar tu apertura de las vivencias en ese ejercicio honesto y riguroso de reflexión y de exploración, al estilo de Montaigne o Rousseau. Creo que he experimentado reflexiones similares y me siento identificado con ellas. De todos modos, mis propios ejercicios en el mismo sentido me han llevado a confrontar mi tendencia natural con los aspectos siguientes que, aunque incómodos, me parece que hay que tener en cuenta:
– La premisa de que un acuerdo requiera hacer explícitas previamente las motivaciones y expectativas de ambas partes, y por tanto hacerlo de un modo racional, articulado e incluso lógico, no es pragmática porque nunca puede cumplirse en su totalidad. Y si se hace parcialmente, es solo una herramienta o parte de un proceso más complejo e irracional.
– Tomar las decisiones o basar los acuerdos mediante aproximaciones principalmente racionales y lógicas es una ilusión muy extendida y también muy apreciada. Posiblemente está derivada de los restos del modernismo –mezcla de ilustración y romanticismo, con dosis de existencialismo– predominantes en nuestro entorno cultural y en nuestra educación. En teoría de las decisiones, ya Herbert Simon hablaba de la racionalidad limitada (Organizational Culture and Leadership).
– La aproximación a la realidad de los acuerdos y de las relaciones profesionales parece estar mucho más próxima a la gestión del poder y de la influencia (Managing with Power, Jeffrey Pfeffer).
– Además, una característica ineludible de la vida actual es que se progresa mediante la extensión del número de acciones que se pueden realizar sin pensar en ellas (Influence, The Psychology of Persuasion, Robert Cialdini).
– Finalmente, se va reconociendo la validez de la intuición frente al mero análisis explícito racional y lógico en muchas decisiones (Thinking, Fast and Slow; Daniel Kahneman)
Espero que estas sugerencias sirvan para complementar tus reflexiones. Gracias y un cordial saludo.
Amalio Rey
De acuerdo, Jesus, con que no se puede cumplir todo a pie de la letra. Ya sabemos que no existen los «contratos completos». Solo hablamos de una intención, una tendencia. La «racionalidad limitada» de Herbert Simon ayuda a entender la complejidad inherente a la toma de decisiones, y el impacto que tienen los inputs no-racionales, pero eso no significa que debamos descuidar el deber de «pensar bien», y de «documentar» todo lo que merezca la pena. El poder (sobre todo, las asimetrias de poder) influye, lógicamente, en que el contratado pueda exigir más o menos en relaciones como estas. La intuición es una herramienta clave, pero insisto, acompañada de la razón. Un saludo
Julen Iturbe-Ormaetxe
En cierta forma comparte un enfoque similar a GTD, ¿no? Cuando Handy insiste en sacar fuera lo tácito lo podemos entender como liberar la mente para que «todo» quede listado. Luego ya veremos qué hacer. A mi este hombre siempre me ha gustado. Creo que ha escrito con mucho sentido comun y en este caso, con los dos conceptos que planteas, me queda claro que con otro libro suyo: la edad de paradoja, lo resolvemos. Sí, hay que prestar atención a la yema… y la clara, aunque conduzcan a sensaciones diferentes. El huevo frito siempre ha sido un plato al que luego, además, le hace falta pan para untar jeje
Amalio Rey
Tienes razón, Julen. Hay paralelismos con el GTD. Compartimos admiración por Handy, y eso se debe a que es filósofo, un humanista, y no un economista, ni alguien que haya crecido intelectualmente dentro del simplismo barato del Management que más vende. Se nota en cómo escribe, y en su manejo de las paradojas y la complejidad. Con muchos libros de Management me aburro muchísimo, creo que ya no leo nada deso, pero con Charles Handy me lo paso pipa