Atrapados en el prototipo, o la brecha de la implementación (post-541)
He escrito mucho en esta casa sobre la cultura del prototipado. Me creo de verdad que trabajar con prototipos nos abre a un sinfín de posibilidades. También nos libera de la obsesión por el control y de un tipo de perfeccionismo poco saludable. Ya expliqué en un post anterior que los prototipos son por definición una muestra de humildad, porque su provisionalidad deja patente que la solución es incompleta y susceptible de muchas mejoras a través de la validación colectiva.
Al mismo tiempo, vivo en un dilema, que probablemente no es tal. El dilema quizás sea falso, porque en lugar de “O” puede ser “Y”, pero sí que sugiere cierta contradicción, o quizás la palabra más adecuada es “tensión”, entre dos momentos que tienen unas exigencias bien diferentes. Me explico.
La cultura del prototipado nos lleva al Beta Perpetuo, lo que quiere decir que siempre estamos abiertos a cambiar cosas. Eso está bien, porque combina especulación creativa con práctica reflexiva, pero en algún momento hay que salir del modo laboratorio, y estabilizar cosas. Si queremos escalar y tener impacto significativo, hay que consolidar.
En esta entrada ya compartí mi temor de quedarnos atrapados en la iteración de prototipos a pequeña escala e intramuros, en el “piloto” eterno, y decía que yo eso lo he visto mucho porque prototipar se ha vuelto algo relativamente barato, y da una extraña sensación de que estas cambiando algo sin (a menudo) cambiar realmente nada. Esto se agrava con la tendencia de una escuela mayoritaria del Design Thinking (muy «thinking» y poco «doing») que se empeña en convertir esta metodología en un mero festival de post-it, en mucha creatividad y poca innovación. Así que es posible que la carencia mayor la tengamos ahora en la implementación, en sistematizar procesos, en el escalado, en extender lógicas participativas que se integren de forma natural en las actividades cotidianas.
Por eso insistía que tenemos que preocuparnos más por ese momento espinoso (que agobia tanto a las personalidades creativas) en que el prototipo ha dado de sí lo suficiente, no puede quedarse eternamente en el “laboratorio”, y tiene que convertirse en algo que se use por la gente. Estoy pensando, por ejemplo, en innovaciones que prototipamos para la Administración con la intención de convertirlas en nuevos (o mejorados) servicios públicos. Después de varios ciclos iterativos de ensayo-error, en los que se va y se viene del laboratorio, hay que estabilizar una solución y testarla a escala piloto, en un entorno real. Sólo después, una vez que comprobamos que funciona suficientemente bien, la extendemos o replicamos a mayor escala para que tenga un verdadero impacto.
Por poner orden, y sigo pensando en términos de innovación pública (o social), tenemos a partir de un prototipo que funciona dos estadios o retos adicionales: 1) Implementación: que se implemente e integre en algún servicio o procedimiento real de la Administración (o de la sociedad), 2) Difusión: se difunda y replique como “buenas prácticas” en otras áreas o unidades que tengan una necesidad parecida.
Una vez que la solución se ha prototipado y testado de forma iterativa, y demuestra ser una buena solución para el reto público/social abordado, el siguiente paso es terminar de estabilizarla y documentarla.
Insisto en esto. No nos equivoquemos. Una cosa es tener un buen prototipo, que funciona bien en un entorno controlado, y otra bien distinta que esa solución pueda ser implementable y generalizable a escala significativa. Son estadios de distinta naturaleza, que exigen respuestas (y competencias) diferentes.
La IMPLEMENTACIÓN es el centro de la cuestión. Sin ella no hay innovación. Muchos proyectos de éxito se quedan en un simple prototipo y no van más allá. Existe un “gap” o brecha entre la fase de prototipo y la de integración de la solución en la realidad. Las razones de este desajuste son variadas. Citaré algunas, para que trabajemos en ellas:
1. Equipos desbalanceados:
El equipo de innovación es demasiado creativo y se lo está pasando tan bien en modo laboratorio que no le apetece pasar al siguiente estadio en el que hay que pelearse con las restricciones y resolver problemas de la vida real, que suelen ser más pesados y aburridos. Es posible que el equipo no esté balanceado y haya un exceso de “creativos”, o sea, que falte gente con un perfil práctico y ejecutivo para liderar la fase de implementación.
2. Falta de apoyo institucional:
El equipo de innovación termina su trabajo demostrando que su modelo funciona, pero deja de ser apoyado con respaldo institucional, tiempos y recursos (cuando son imprescindibles), y entonces la propuesta se queda guardada en un cajón a la espera de que llame la atención de algún alto cargo que quiera recuperarla.
3. No se sistematiza, ni documenta:
Se descuida dar el paso adicional (y crítico, desde mi punto de vista) de sistematizar la solución mediante la creación de protocolos, procedimientos, etc. que son imprescindibles para que una innovación se pueda implementar a mayor escala. Es clave documentar y codificar las soluciones (que dejen de ser «tácitas») para que puedan transferirse y no dependan tanto de personas.
4. Demasiado específico, no generalizable:
El prototipo solo funciona en un entorno muy específico y no es generalizable. Va bien en el sitio concreto en el que se probó, pero es difícil (o inadecuado) de extrapolar a otros escenarios.
5. Falta de liderazgo:
No existe el liderazgo, ni el apoyo institucional, necesario para que un modelo que ha demostrado funcionar bien a escala experimental se termine introduciendo en la cartera normal de servicios. Para que se integre al pipeline de la organización hay que tomar decisiones, y nadie se atreve a tomarlas (o sea, a asumir los riesgos que conlleva siempre la novedad).
6. Resistencias:
Se producen resistencias dentro de la Administración (o la empresa) para que esa solución se implemente, bien porque genera escepticismo, bien porque su generalización es arriesgada, o bien porque afecta los intereses de determinados colectivos que son poderosos.
7. Costes excesivos:
Faltan recursos para extender la experiencia a mayor escala, cuando su réplica y escalado exige un determinado esfuerzo de gastos. Si este fuera el problema, podemos ser optimistas, porque se hará apenas se disponga de financiación.
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22 Comments
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Amalio Rey
jjjj…. ya ves, Richi, tu novia tiene sus razones, y sus sesgos, como los míos y los tuyos.
En cualquier caso, no confundamos lo individual con lo colectivo. A título personal, si quieres, nos perdemos todo lo que quieras. «Perderse» puede ser perfectamente un «resultado» individual (por cierto, bastante recomendable, pero solo temporalmente). Otra cosa es cuando hay que armar una acción colectiva, un proceso de transformación, cuando quieres cambiar algo: ¡¡hay un «para qué»!! «Perderse» ahí es arriesgado. Si quieres empezamos «perdiéndonos», pero en algún momento habrá que enfocar, pasar del modo-divergente al convergente. A mí me parece bastante obvio eso. No conozco ningún proyecto con resultados de impacto que haya prescindido de la fase convergente, o sea, que no haya dejado en algún momento de «estar perdido».
Ricardo_AMASTÉ
Quuuuuuue siiiiiiiiiiiii!
Que sistole y diástole, converger y divergir.
Yo me pongo pesado porque lo que veo en general es mucha convergencia. Yo no se en qué ambientes te mueves tu que te encuentras con tanta disrupción exacerbada 😉
Amalio Rey
Por eso gente como tu y como tenemos que vernos y colaborar más, porque parece que andamos por sitios diferentes (y complementarios). ¿que tú ves tanta convergencia? Qué va, colega, no me lo creo. IMAGINAR, ya te lo he dicho, es siempre más fácil que HACER. ¡¡¡Y lo sabes!! como diría el Nobel Julio Iglesias 🙂
Ricardo_ColaBoraBora
Me veo muy reflejado en esta problemática. Es cierto que en muchos casos puede haber cierto regodeo en el crear prototipos, pero eso como todo en exceso, también cansa ¡Todo el mundo quiere pasar de pantalla!
Por eso me han gustado tu enumeración de factores y las tres figuras que plantea Raúl. Ahora lo que necesitamos es que esos factores se atenúan o ecualicen y crear puentes y relaciones entre esas figuras.
Amalio Rey
Sip, Richi, de acuerdo. Yo también me veo reflejado en esa problemática, pero creo que a medida que me he ido reconociendo en ella, voy mejorando mucho. Eso me obliga a ser más pragmático y realista, en detrimento del regodeo imaginativo. Algún peaje hay que pagar
Ricardo_AMASTÉ
Quizá haga falta algo pensamiento disruptivo para encontrar otra solución a la ecuación sin pasar por los peajes ;D
Amalio Rey
Richi, nop. Mira que nos cuesta aceptar que a menudo la vida es un tradeoff. Lo queremos todo, colega. Peajes vas a tener que pagar. Si no se acepta eso, se termina sin nada.
Ricardo_AMASTÉ
Que asumamos ir por la autopista, por comodidad o por condicionamiento, no significa que no haya otros caminos que también permitirían ir de A a B. Caminos que nos hacen pasar por otros lugares, que nos llevan a otro rítmo, que incluso hacen que nos perdamos (a veces perderse puede ser encontrarse, porque era mejor llegar a C que a B).
Las autopistas sólo prestan atención a los grandes nucleos poblacionales, al camino lógico para unir lo que se considera importante. Y los peajes están ahí solo para quien puede pagarlos, para el resto son una barrera.
Quienes no pueden o no quieren ir por la autopista, son quienes mantienen vivos los caminos, quienes inventan otras formas de trasladarse, quienes mantienen viva la negociación y la competencia, para que la autopista no termine por convertirse en la única posibilidad.
Y es que, no somos nosotras las que lo queramos todo, es que nos lo están arrebatando.
Amalio Rey
Ricardo, pero a ver, quién ha dicho que hay que ir por la autopista, colega!! Ya estamos con lo mismo 🙁
A mí me parece bien que «nos perdamos», que nos recreemos, y todo lo que tú quieras, pero también hay que conseguir resultados. Es obvio que sin resultados, sin impacto, no cambiamos nada. Es más, eso es lo que quieren los que les apetece que se quede todo igual: «deja a estos que se diviertan, y se autoconsuman en su imaginación, que nosotros seguimos con el mazo dando».
Insisto, se puede decidir ir perfectamente por los caminos, y no por la autopista. Es bastante probable que sea eso lo que hay que hacer. Pero no es esa la discusión. Lo que estoy diciendo es que si decides ir por los caminos… ¡¡¡hazlo, coño!! y eso necesita un plan, unos objetivos, una sistemática, una disciplina, y una capacidad de ejecución. Pillamos los caminos, vale, perfecto, pero centrémonos en la tarea. Si solo quieres arte onanista, recréate. Pero si quieres impacto significativo, hablamos de otra cosa. Dicho con cariño, no me vas a convencer nunca de que cierto orden y coordinación son necesarios. A estas edades que uno tiene, ya ha aprendido mucho.
Ricardo_AMASTÉ
Dicho con cariño, no me vas a convencer nunca de todo necesita un plan, unos objetivos, una sistemática, una disciplina, y una capacidad de ejecución.
Necesitamos recuperar la posibilidad real de perderse (y ya puestas, de entender eso como un resultado).
En realidad, si le preguntas a mi novia, te dirá que está harta de lo contrario, de que siempre empiezo preguntando «para qué» ;D
Un abrazo!
Raúl Hernández González
Creo que la clave es entender que son dos estadios distintos, con necesidades distintas y que requieren competencias distintas. Tres, en realidad, como apuntaba hace un tiempo .
Hacen falta los «laboratorios» que generen el futuro, hace falta el «gestor del cambio» que implemente las soluciones a gran escala, y hace falta el «operador» que se encargue de la rutina una vez implementada. Los tres son distintos, los tres son necesarios, y los tres tienen que entenderse.
El problema es cuando no existen esos tres perfiles, o hay un desequilibrio entre ellos. Trasladando desde el lenguaje político, hace falta una «visión de Estado» que sepa coordinar estas tres pulsiones. Quizás ese sea el fin último del «liderazgo»: hacer que estas tres piezas funcionen, cada una en su ámbito, pero con una visión conjunta.
Amalio Rey
De acuerdo, Raul. Me parece bien añadir esa tercera dimensión que comentas, porque además del «gestor del cambio», que se encarga de empujar la transición (eso exige unas habilidades específicas), tenemos el «operador» que se ocupa de consolidar y sistematizar. Uno de los fallos que más se cometen es seguir confundiendo (a veces, interesadamente) «innovación» con «creatividad». No me canso de repetirlo. Cuando la innovación se ha puesto de moda, he visto una reconversión acelerada de gente que sabía de creatividad vendiendo lo mismo como innovación, y son lógicas diferentes, que se mueven en distintos estadios, y que como bien dices, demandan competencias diferentes.
El «liderazgo» es una pieza relevante para articular y equilibrar los tres perfiles o estadios, pero a mí me parece casi más importante la sistematización de procesos, la gestión del «funnel» o embudo de la innovación siguiendo protocolos que lo conviertan en rutinas organizativas. Si acostumbramos a la gente, «por diseño» (o sea, por defecto), que la imaginación debe venir acompañada de ejecución, que un prototipo molón es una historia incompleta sin un esfuerzo de implementación, entonces es posible que esto se instaure como rutina. No digo que todos los prototipos deban ser implementados, porque algunos pueden servir como ejercicios de construcción colectiva y práctica reflexiva, pero el ratio de proyectos implementados vs. prototipados debe mejorar sustancialmente, si queremos llegar a algún sitio.
Julen Iturbe-Ormaetxe
En cierta forma podríamos entenderlo como el paso de la diversión a algo serio, el paso de la creatividad a la gestión. Tela el asunto porque además creo que implica competencias muy diferentes. En una cultura de agitación por el cambio constante, la solidificación no mola. ¡Viva lo líquido!
Conste que la Administración Pública vive más en estado sólido, ¿no?
A lo mejor hay que entremezclar culturas para alcanzar un punto medio más o menos aceptable.
En otro ámbito, en LEINN veo algo similar. Una cosa es prototipar y otra gestionar.
Amalio Rey
Sip, Julen, es ese momento en que… «la cosa se pone seria», y a eso cuesta más jugar. Se acabó la diversión por divertirse (que está muy bien, por cierto), y toca el aburrido y poco glamoroso trabajo de la consolidación. Ya esto no mola, que lo haga otro 🙁
En cuanto a la Administración, te diría que estamos empezando a ponernos tímidamente en «modo laboratorio», al menos por los proyectos en los que estoy participando o siguiendo. Que la imaginación entre en lo público es un avance, no voy a ser yo quien lo niegue, pero es igual de frustrante si eso no se traduce en impacto, y para eso hay que implementar. El caso de LEINN no lo conozco de cerca, pero creía que el learning-by-doing que siguen como principio educativo los obligaba a pasar a la acción. Aunque es verdad que, como bien decimos los dos, «prototipo» no es igual que «producto/servicio» escalable. Eso hay que gestionarlo, que es algo más aburrido, y que mola menos. De ahí que insisto tanto en crear equipos balanceados, con distintos perfiles, y que OJO, no se subestime o devalúe la figura de la «hormiguilla currante» que se (pre)ocupa de la ejecución, un asunto menos vistoso 🙁
Julen Iturbe-Ormaetxe
Hablando de Administración Pública, los colegas de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia han publicado este post: Caminante no hay camino se hace camino al andar. Tiene algo que ver.
Y, por cierto, lo que comenta Raúl, parece lógico: ese tercer «explotador» en el buen sentido siempre viene bien jeje
Amalio Rey
Si, lo he leído y comentado ahora. De acuerdo con el comentario que hiciste.