POST Nº 669

Descubrí a Steven Johnson por su libro “Sistemas emergentes”, publicado en 2003, que es una delicia. Además de ser un gran divulgador científico, lo veo también como un filósofo de la innovación. Me gusta esa capacidad que él tiene para desvelar fundamentos y leyes que se dan a la vez en muchas disciplinas. Johnson, que tiene  un gran talento para conectar ideas, géneros y escalas usando analogías, aboga por observar la realidad con perspectiva “de zoom largo” y es un maestro de las intersecciones. Sorprende, además, su erudición.

En el verano de 2019, mientras pasaba unas vacaciones en un camping al sur de Francia, tuve tiempo para leer otro libro suyo, de 2010: “Las buenas ideas: una historia natural de la innovación”, publicado por Turner, que es una de mis editoriales favoritas por los títulos que escoge y la calidad con que edita sus obras. Su colección Noema es una maravilla, de lo mejor. Esta semana rescaté las notas que escribí entonces y me voy a recrear en ellas para retomar algunos mensajes sobre innovación que no han perdido ni una pizca de actualidad.

No voy a hacer una reseña al uso del libro, ni repasar las siete pautas que el autor identifica como “propiedades comunes que aparecen de forma recurrente en los entornos inusualmente fértiles”. La mayoría de los mensajes que me interesan de Johnson tienen que ver con el diseño de ecosistemas que favorecen la emergencia de buenas ideas y de soluciones innovadoras. Me chifla la capacidad de poder encontrar el punto preciso de intervención desde el diseño que consigue desatar efectos positivos y sorprendentes sin pasarse en el control, ni encorsetar a la iniciativa dentro de comportamientos demasiado previsibles. En ese punto me voy a centrar mezclando ideas de Johnson con comentarios y reflexiones mías:    

Las innovaciones sostenibles cuidan su encaje ambiental

UNO. “Las buenas ideas vienen, inevitablemente, delimitadas por los componentes y habilidades que las rodean (…) Son como un trabajo de bricolaje: se construyen a partir de restos” => Por eso, si concibes soluciones para un país pobre, conviene que estén hechas de habilidades y recursos disponibles allí, con materiales que existan en abundancia en ese país, en lugar de tecnologías sofisticadas que se quedan fuera de servicio a los pocos años y no hay cómo reponerlos.

Lo posible adyacente

DOS. Lo “posible adyacente” es un término acuñado por el investigador de sistemas complejos Stuart Kauffman: “Es una especie de futuro borroso, que asoma por el borde del estado actual de las cosas, un mapa de todos los caminos que puede tomar el presente para reinventarse”. Nos dice que, en cualquier momento dado, pueden producirse grandes cambios pero dentro de un conjunto limitado de posibilidades.

TRES. Lo divertido de este concepto es que esos límites crecen a medida que los exploramos: “podemos imaginarlo como una casa que se va ampliando mágicamente a medida que vamos abriendo puertas”. Este patrón es observable de forma frecuente en el modo en que muchas empresas abordan su diversificación: a más se mueven en esa frontera, más caminos nuevos se abren que estiran las lindes. Explorando ese adyacente, una puerta lleva a la otra, se descubren piezas desconocidas que encajan y completan el puzle que nos lleva, a su vez, a una nueva posibilidad. Así que hablamos “tanto de límites como de aperturas”. Por eso la cultura de la experimentación es tan fértil, porque explorar lo desconocido visibiliza nuevas opciones “posibles”.

CUATRO. Los entornos innovadores (que multiplican las buenas ideas), según Johnson, son los que permiten explorar ese posible adyacente, exponiendo a sus miembros a una gama amplia y diversa de componentes, y estimulándolos a experimentar con recombinaciones originales. Y al revés, los entornos que castigan a quien experimenta, bloquean caminos posibles o hacen que el estado actual sea tan satisfactorio que nadie se moleste en explorar los límites, producen el efecto contrario.

Las redes líquidas y su impacto en la innovación

CINCO. Johnson asocia el estado gaseoso al exceso de anarquía, y el sólido a demasiado orden. Aboga entonces por lo líquido, no entendido como lo define Bauman sino como un estado intermedio, más fértil, en el que se evita la volatilidad de lo gaseoso y la incapacidad de cambiar de lo sólido. Las redes líquidas no son tan inestables como para destruir al instante las nuevas creaciones porque se las arreglan para preservar las estructuras útiles durante el período de tiempo necesario para que esos cambios cuajen. 

SEIS. El efecto ciudad tuvo un impacto significativo en la creación de redes líquidas de alta densidad que a su vez imprimieron una velocidad asombrosa a la aparición de innovaciones. Gracias a ese aumento notable de la población que vivía cerca, se multiplicó el número de conexiones posibles para explorar el adyacente. Asimismo, mejoró la capacidad de “almacenar” ese saber acumulado y disponible a ser combinado. Las ciudades y los mercados, según el escritor norteamericano, consiguieron reunir más cerebros dedicados al proyecto colectivo de explorar lo posible adyacente.

SIETE. Johnson contrapone la “sabiduría de las multitudes” (una de las formas de la inteligencia colectiva) con lo que yo llamo “inteligencia coNectiva”. Para él, “no se trata de que la red en sí sea inteligente, sino de que los individuos se hacen más inteligentes al estar conectados con esa red”. Yo, en cambio, pienso que se da un proceso en las dos direcciones. Algunas buenas ideas fermentan en el cultivo colectivo, tal vez de grupos pequeños, y gracias a que alcanzan cierta masa crítica influyen de forma notable en la sabiduría de ciertos individuos, que a su vez ensanchan la mirada de la multitud.

OCHO. Las redes líquidas proyectan todo su potencial cuando se habilitan espacios de encuentro, de intercambio. El “flujo social de las conversaciones” es clave para eso. Por eso, la arquitectura física de los entornos de trabajo (y de las ciudades, añado yo) puede tener un efecto significativo en la calidad de las ideas. “La forma más rápida de congelar una red líquida es meter a la gente en despachos privados”, dice Johnson, al mismo tiempo que recomienda encontrar un equilibrio adecuado entre orden y caos, o sea, que (como argumento en este artículo) también haya sitios y momentos para aislarse a recrear el pensamiento propio.

La corazonada lenta y las serendipias

NUEVE. “La mayor parte de las grandes ideas llegan al mundo a medio cocer, más en forma de corazonada que de revelación”, afirma Johnson. Y la mayor parte de ellas, que se convierten en innovaciones importantes, tardan su tiempo: “Empiezan como una sensación vaga, difícil de describir, y se quedan ahí en la penumbra mental, quizás durante décadas, haciéndose fuertes, hasta que un día se transforman en algo sustancial gracias a un dato recién descubierto, o a otra corazonada que estaba agazapada en otro cerebro”. Como se ve, tienen un largo período de incubación, así que “conservar una corazonada lenta pasa más por cultivarla que por afanarse en ella. Basta con alimentarla lo suficiente para que siga creciendo, plantarla en suelo fértil, donde sus raíces puedan establecer nuevas conexiones”. Una forma efectiva de cultivarlas es escribirlo todo: hace falta un sistema para capturar las corazonadas. Por ejemplo, cuando tienes la sospecha de que hay una forma mejor de hacer algo o de que cierta solución sirve para abordar un problema distinto del que soluciona ahora, hay que poner a cultivar esa corazonada en un sustrato que la alimente. Johnson insiste en que se habla mucho del “momento eureka”, como si las ideas vinieran de golpe, como un relámpago, pero “la corazonada lenta es la norma, no la excepción”. Por eso propone una cultura de empresa que fomente las corazonadas, y que les dé el tiempo y el espacio que necesitan para desarrollarse.

DIEZ. Las epifanías repentinas (como la de la manzana de Newton) se producen a menudo gracias a que conectan con “corazonadas lentas” que estaban cultivándose durante años. Ocurre algo que produce esa conexión, pero el terreno ya estaba preparado para que se produjera esa “feliz colisión”. Serendipity es, como sabemos, el término en inglés que expresa el potencial de las conexiones accidentales, no buscadas, que producen descubrimientos afortunados. Quien tropieza con ese hallazgo y lo dota de sentido es porque está abierto a descubrir y a cambiar de plan, si buscaba algo concreto. Los entornos de trabajo que fomentan la arquitectura de la serendipia crean, por ejemplo, una “base de datos pública de corazonadas” para que esas ideas casuales estén visibles para el resto de la plantilla por si pueden generar conexiones improbables.

Entornos perfeccionistas vs. Errores inteligentes

ONCE. Johnson nos recuerda una verdad paradójica sobre la innovación: es más probable que surjan buenas ideas en un entorno donde también hay ruido y error. Un entorno demasiado selectivo o penalizador del error y las malas ideas lo que hace es promover ideas demasiado previsibles. En contextos así, salirse del guión cuesta caro: “los entornos innovadores son muy fértiles en errores útiles, y sufren cuando los mecanismos de control de calidad les presionan en exceso”. Por eso, yo tengo claro que diseñar “contextos perfeccionistas” es contraproducente para impulsar cambios realmente transformadores. 

Diseño abierto y emergencia => “exaptación”

DOCE. Aunque desconocía el término “exaptación”, su significado ha estado muy presente en mi forma de ver el papel del diseño como facilitador de efectos emergentes. Los biólogos evolutivos usan esa palabra para referirse a cuando un organismo desarrolla un rasgo destinado a un uso específico, pero luego ese rasgo acaba capitalizándose para una función totalmente distinta. Por ejemplo, una herramienta o idea que en un contexto ayuda a hacer una cosa pero en otro (o usada por otra persona) puede servir para un fin distinto. Esto conecta con un concepto tan potente como el de “diseño abierto”, que aboga por que los usuarios se apropien y descubran nuevos usos no previstos por la persona diseñadora. También con la premisa de que si quieres diseñar bien, debes aprender a gestionar los affordance. El que diseña suele “imponer” un comportamiento predeterminado, porque es el que (según él o ella) permite que un sistema funcione como ha sido concebido. Sin embargo, ese determinismo tiene un límite para que sea saludable. A menudo conviene concebir un affordance abierto, más laxo, que trascienda el marco de una mirada estrecha y genere nuevas posibilidades a los usuarios, algunas de ellas inesperadas para el diseñador. Mi experiencia me dice que los efectos de exaptación son testarudos. Prosperan, hasta cierto punto, incluso aunque el diseñador se empeñe en reprimirlos. Pero, vistos en positivo, la gracia está en fomentarlos, o sea, jugar con la ambigüedad precisamente para ensanchar la posibilidades y traspasar a la persona usuaria la facultad de elegir.

TRECE. En nuestro proyecto InnoBox hablamos mucho de lo que Sennett llama: “cambios de dominio”. La magia aparece cuando convertimos soluciones puntuales en analogías versátiles y las usamos como moldes para resolver desafíos en ámbitos distintos al original. En este sentido, explica Johnson, los “lazos débiles” son grandes fuentes de chispazos de exaptación porque suelen provenir de ambientes en los que no nos movemos habitualmente, que es donde se asientan los fuertes. Por eso, si eres muy curioso/a y tienes varias aficiones, te gustan muchas cosas, es más fácil que promuevas cambios de dominios porque te expones a contextos distintos que sugieren esas conexiones.

Plataformas que fomentan la emergencia: la metáfora de los arrecifes

CATORCE. Según mi experiencia, los dos atributos más decisivos de un buen ecosistema son: 1) Sostenibilidad: su capacidad para energizarse con impulso propio sin necesidad de que se alimente por fuentes externas (subvenciones, etc.), 2) Efectos emergentes: una arquitectura flexible que multiplique las posibilidades para los comportamientos mágicos e inesperados, que no se conseguirían desde un patrón determinista y planificado. Para que la segunda condición se dé, es clave abrazar el paradigma del “diseño abierto”. Johnson, en esa línea, usa con fortuna el término “plataforma”, que es exactamente lo que tienen que concebir los ingenieros de ecosistemas: crear un entorno que facilite el juego, permita compartir recursos y generar combinaciones. Conviene advertir que casi siempre habrá unas reglas implícitas, unos límites, un paradigma, para educir entropía y hacer más viable la co-creación. Pero ese espacio tiene que ser suficientemente flexible para que ocurran cosas mágicas e inesperadas.

QUINCE. Una de las variantes que más me fascinan de esas “plataformas” son las que consiguen sembrar mecanismos activadores en espacios abandonados o descuidados. Johnson describe un ejemplo maravilloso de esto: el departamento de Recursos naturales y Control Ambiental del estado de Delaware fue depositando en aguas abiertas, a la salida del estuario del río Indian, cerca de 700 vagones de metro que habían sido retirados de circulación.  Esos vagones crearon un arrecife artificial que dio hogar a una prospera ciudad submarina de lenguados, lubinas, mejillones y más especies que estaban en peligro de extinción por el carácter arenoso de ese fondo marino. Los arrecifes de Delaware multiplicaron la biomasa gracias a esos contenedores que sirvieron de plataforma. Es una metáfora potente e inspiradora: crear las condiciones para la formación de arrecifes que funcionen como plataformas para ecosistemas emergentes. En un entorno así se puede construir de forma distribuida y sin pedir permiso. Eso hace que el sistema prospere de formas inesperadas. Para eso hay que “colocar cosas”, pulsar ciertos botones que multiplican las posibilidades. ¡¡Son los vagones de Delaware!!. Y el que tenga miedo a tanta libertad puede optar por un enfoque más deliberado, algo más determinista, que sería colocar una suerte de “placa base”, con decenas o cientos de slots libres, para que los distintos agentes se enganchen en el sitio que más cómodos se sientan. 

En fin, espero haberte ayudado a pensar con esta mezcla de Jonhson y apuntes sueltos de mi trabajo con proyectos. Como siempre digo, están las buenas ideas, y luego… las buenas ideas que multiplican las posibilidades de producir buenas ideas. Estas últimas son críticas para el aprendizaje y el progreso de cualquier sistema.

NOTA: La imagen de la entrada es de Otakphoto en Pixabay.com. Si te ha gustado el post, puedes suscribirte para recibir en tu buzón las siguientes entradas de este blog. Para eso solo tienes que introducir tu dirección de correo electrónico en el recuadro de “suscríbete a este blog” que aparece a continuación. También puedes seguirme en Twitter o visitar mi otro blog: Blog de Inteligencia Colectiva