Usando la “matriz de la administración del tiempo” de Stephen Covey, las empresas (y las personas) pueden subdividir el tiempo que dedican a gestionar sus problemas en cuatro cuadrantes: I) Lo importante y urgente, II) Lo importante no urgente, III) Lo urgente no importante, IV) Lo no importante, ni urgente.

La mayoría de los empresarios que conozco, incluyéndome a mí antes de tomar cartas en el asunto, viven en el mejor de los casos instalados en el cuadrante-I, que bien podría llamarse el “cuadrante del estrés” porque abordan los temas importantes con la premura de la urgencia, y ya sabemos que la prisa se lleva mal con la calidad.

He dicho en el mejor de los casos, porque otros viven agobiados en el cuadrante-III porque ni siquiera distinguen lo que es importante de lo que no lo es, algo que les condena irremediablemente a llenar su agenda con temas urgentes que, como regla, no son los importantes. ¿Es tu caso? ¿Te suena? ¿Pero qué hacer con esto?

Primero voy a intentar definir bien lo que llamo “urgente” e “importante“. Para mi la “urgencia” existe cuando alguien “de peso” (cliente o jefe, que es casi lo mismo aunque no para todo el mundo) nos reclama algo en un plazo inmediato. Es decir, para que algo sea urgente ha de haber alguien “importante” que te pide una cosa con un plazo determinado que está muy cerca (o incluso, se ha vencido).

Lo “importante“, y aquí cito a Covey, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, entonces tiene un impacto relevante en los resultados y en el futuro de la empresa, o dicho de otro modo, es lo que marca la diferencia.

Pues bien, como se puede apreciar, lo “urgente” siempre tiene una cara o una persona reclamando, además de ser algo puntual y fácilmente identificable; pero lo importante es mas invisible y ambiguo, no implica que alguien te chille al oído “dame lo mío ya” (esto convierte en urgente cualquier cosa), y tampoco hay un plazo fijo de entrega, lo que significa que puede posponerse eternamente.

Pues bien, he descubierto que hay un tipo de tareas que por su complejidad y naturaleza estratégica han de gestionarse siempre en el cuadrante-II (“importante-no urgente”), es decir, se tienen que sacar del I (“importante-urgente”) para hacerse realmente bien.

Y lo que es más interesante, mientras mejor las trates en el cuadrante-II, más desahogado dejas el I, y por lo tanto, menos estrés porque actúas de un modo más preventivo en lugar de “apaga-fuegos”. Esto es así porque el cuadrante-II bien podría recibir el nombre de “cuadrante preventivo“).

La innovación es casi por definición una de esas tareas que deben gestionarse siempre como “importantes pero no urgentes”.

Como también lo son: 1) la reflexión estratégica sobre el tipo de empresa que se quiere ser (para saber a qué decir que no), 2) la búsqueda y selección minuciosa del personal, 3) la creación y gestión de una sólida base de conocimientos de la empresa o, 4) tareas habitualmente subestimadas como el diseño de una buena página-web (sí señor, tener la mejor página-web posible tiene hoy una enorme importancia), entre otras.

Volviendo al tema que nos ocupa de la innovación, si la gestionamos con urgencia (porque ha caído drásticamente la facturación y no tenemos con qué pagar a los empleados o porque un cliente importante nos advierte que se irá a la competencia si no bajamos precios o le mejoramos el producto), lo más probable es que las soluciones no sean las mejores, y sigamos alimentando el círculo vicioso de la urgencia.

Para terminar, pondré un ejemplo que he vivido hace relativamente poco tiempo. El libro al que he hecho referencia, de Covey, que había visto muchas veces en las estanterías de las librerías pero que no había ni siquiera abierto porque el título me parecía demasiado del tipo de “best-seller” que no me atraen (“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva“), pero que al final me decidí a leer por expresa recomendación de un amigo al que suelo hacer caso, me abrió los ojos de la necesidad de aplicar esa receta a mi empresa, y a mi propia vida personal.

Por lo tanto, decidí frenar en seco mi frenética dedicación a los temas urgentes (y créanme, no era tan acusada como veo en muchos directivos) y empezar a mimar los temas realmente importantes. Lo primero que tuve que hacer es identificarlos, ver cuáles eran y abrir un hueco en la agenda para reflexionar sobre ellos.

¿Qué hice? Pues huir de la empresa, refugiarme en un hotel rural y ponerme a pensar toda una semana, además de recuperar hábitos saludables que potencian la creatividad.

¿Qué conseguí? Ajustar significativamente mi matriz de administración del tiempo (laboral y personal), y planificar varias decisiones esencialmente innovadoras para mi empresa y mi vida.

Después de pasar un tiempo prudencial desde aquello puedo decir que los cambios han sido muy positivos, y que me genera mucha tranquilidad habitar ahora la mayoría del tiempo en el cuadrante-II de lo “importante-no urgente”, lo que significa que estoy haciendo las cosas bien y que como directivo me centro en las prioridades.

Si crees que es tu problema, búscate un hueco y vete a pensar cómo puedes darle un vuelco a tu agenda para centrar la innovación en el cuadrante-II.