Redes, empresas y costes de transacción (post-137)
En un post anterior me preguntaba si el artesano es siempre más ágil y más rápido que la maquinaria industrial, o si la “agilidad” es un atributo destacado en el Artesano.
En éste comparto una reflexión que se me antoja más compleja: ¿Las redes son mejores que las empresas? ¿Es cierto que los «costes de transacción» se han desplomado tanto para hacer a la «red» una alternativa superior a la «empresa»?
Aquí, otra vez, permíteme matizar con el “todo depende”: Las redes no siempre son más ágiles que las empresas, más bien suele ocurrir lo contrario porque implican una complejidad enorme en la gestión de las relaciones.
Una red robusta y engrasada puede ser más ágil que la más versátil empresa, vale… ¡¡pero conseguir eso… no es nada, pero nada fácil!!
Mira que me duele reconocerlo pero que las redes funcionen bien, y sean ágiles, es todavía la excepción más que la regla. Ya van sirviendo para compartir ideas y promover el intercambio de conocimiento, pero cuando toca ponerse el mono y hacer trabajo distribuido, empiezan a notarse las ineficiencias (e ineficacias) por todas partes.
Si bien es cierto que, gracias a las tecnologías de Internet, los costes de transacción han bajado muchísimo para facilitar la coordinación dentro de comunidades P2P; siguen habiendo algunos costes nada desdeñables (en términos de tiempo, por ejemplo) cuando se trata de poner de acuerdo agentes autónomos:
- Costes de alinear prioridades e intereses (sincronizar agendas individuales)
- Costes “democráticos” de negociación de consensos (más gente tiene que ponerse de acuerdo y aprobar cosas)
- Costes de coordinación diaria en la gestión de las tareas (lo digital ayuda, pero hay más dispersión de los recursos)
- Costes de gestión de la comunicación (que tiene que ser mucho más cuidada al dirigirse a socios sin dependencia orgánica)
- Costes de gestión de una imagen común que sea coherente e identitaria (resulta complicado definir una identidad que responda a las expectativas del grupo y aún más, cultivarla con coherencia = Construir “imagen de red” cuesta mucho más que “imagen de empresa”).
Estos “costes” (piénsalo simplemente en términos de tiempo consumido) son los que tenemos que gestionar para poder atenuar las fuerzas centrífugas que aumentan con la sensación de autonomía.
Liberarse de la vinculación orgánica que implica una empresa (que opera, para bien y para mal, como una “fuerza centrípeta” que reduce los costes de coordinación) tiende a aumentar el caos y con ello los costes de gestionarlo.
Para colmo, esos costes aumentan en situaciones tan comunes como éstas:
- Si el proyecto es muy complejo y necesita una alta sincronización entre los paquetes de tareas
- Si los socios de la red todavía no tienen suficiente confianza entre ellos
- Si los socios tienen escasa “cultura de red” y una personalidad individualista que valora en exceso la independencia por encima del sentido de grupo
- Si la red no respeta un adecuado equilibrio entre afinidad y complementariedad.
Éste último punto es fundamental, y tiene que ver con el diseño propiamente dicho de la Red, es decir, quiénes forman parte de ella. Hay que conseguir una cohesión tensa entre dos factores que, a menudo, entran en conflicto: 1) Afinidad: química, buena sintonía y una cultura compartida entre los miembros, 2) Complementariedad: sinergias que provengan de habilidades diversas entre los socios.
El segundo requisito suele ser el más castigado en las redes que conozco, porque tiende a subestimarse. Y es un error, porque no basta con que haya química y sintonía personal, sino que ha de haber también complementariedades para que los socios se necesiten, trabajen juntos y refuercen por esa vía el sentido de interdependencia mutua.
Volviendo al tema inicial, ya lo he dicho otras veces: la Ley de Coase, que habla de los “costes de transacción”, es elegante pero simplista.
Reduce todo a los costes más visibles, a esos que se pueden registrar con facilidad en un asiento contable, pero ignora factores más complejos asociados a la gestión de la diversidad, el riesgo y la imagen que implica coordinar recursos libres en el mercado, es decir, fuera de la empresa, y que afectan en gran medida la eficiencia y eficacia de las redes.
Lo que quiero decir, en definitiva, es que para que la “red” (participación libre) sea mejor que la “empresa” (funcionamiento orgánico), tienen que darse ciertas condiciones de partida y de gestión, que he comentado antes, y que conviene que tengamos en cuenta.
No debe leerse este post como un disparo escéptico a la línea de flotación de las redes, porque no es el caso. Me encantan las redes, y seguiré apostando por ellas; pero seamos realistas, y si las comparamos con las alternativas, hagámoslo teniendo en cuenta todos los factores.
Lo primero que tenemos que hacer es reconocer la realidad, para buscar la forma de gestionarla mejor. A mí no me vale la teoría abstracta, prefiero entender primero las dificultades y saber con qué material tenemos que trabajar, y los grados de libertad de que disponemos.
La cohesión tensa que necesita una red para funcionar bien es de las cosas más complejas y menos replicables que he visto nunca. Por supuesto, también la empresa tiene lo suyo, pero de eso hablaremos en otro post.
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21 Comments
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Javier Megias Terol
Hola Amalio,
Me ha encantado el post, sin ninguna duda creo que las redes es una las vías que hay que explorar para reflotar esta compungida y débil economía nuestra…
Para que una red funciones los costes de transacción deben bajar, y como ya sabes, soy un fan del concepto de autoorganización: en mi opinión se deben acordar únicamente las «reglas de juego» (marco cultural/operacional) que todos los participantes deben hacer suyas, y actuar de forma sincera y clara (como apuntaba Jose Miguel)….
Una red donde todos sus miembros/nodos confían en el resto, asumen sus limitaciones y sobre todo, dejan sus egos apartados a un lado (no es necesario «figurar siempre», no todos tienen que opinar de todo…etc) es desde mi punto de vista la organización más eficiente…
Como sabes, yo veo las redes como elementos que operan por encima del límite de coase, una vez una empresa se ve excesivamente limitada por sus rígidas y pesadas estructuras de gestión (con tu permiso comparto el enlace al post donde lo discutiamos http://www.javiermegias.com/blog/2010/07/%C2%BFpara-que-sirven-las-empresas-del-grupo-a-la-autoorganizacion/)… pero que hay de aquellos elementos que operan por debajo del límite de coase? Creo que la gran mayoría de proyectos de éxito a nivel «social» (desde flickr a innocentive) realmente están actuando «de tapadillo» por debajo de dicho límite), y es algo a explorar….
Estupendo post, soy seguidor tuyo desde hace tiempo aunque no había intervenido en la conversación todavía…
Saludos
Javier
Amalio
Gracias, Javier. Interesante reflexión la que hiciste en tu post. El concepto de autoorganización es potente y de largo recorrido. Tenemos que seguir dándole vueltas. Lo de que hay proyectos 2.0 de éxito que operan por debajo del límite de Coase como «tapadillos» merece más cháchara. Es una estrategia de penetración de mercado, de aumento de la base de clientes.
No sabía que me leias. Reconozco a los vecinos de este barrio solo por los graffities que dejan, por sus comentarios… Me alegro verte por aquí,
un saludo
Jesús
Hola, Amalio.
¿Y qué tal al revés? Porque para que una red nazca y crezca la complementariedad es imprescindible para salvar los egoísmos (en el buen sentido de intereses particulares legítimos) de sus miembros, pero para que se desarrolle y se sostenga… ¿cuáles son las claves por las que una red funciona entre intereses contrapuestos y a menudo contradictorios?
¿Sólo protocolos de funcionamiento interno?
Y si así fuera… ¿cómo serían esos proveedores de fuerzas centrípetas?
Coincido con José Miguel en lo de la sinceridad. Es uno de los pilares básicos de la confianza, sin la que sencillamente no hay red (o no la habrá en breve). Pero la gestión del ego es muy difícil, los egos comunizan mal…
La complementariedad aporta una transferencia de apoyos que es valiosa para todos los nodos, pero a menudo ocurre que, con el tiempo, se percibe menos, porque hay competencias que se desarrollan y porque entran en juego otros factores emocionales que cobran mayor protagonismo a medida que el tiempo pasa.
O sea, que unas líneas entre nodos engordan y otras adelgazan tanto que casi dejan de verse, que algunos nodos se convierten en supernodos (en atractores fijos) y otros en subnodos.
Así que… ¿qué es lo que permite que todos se encuentren comprometidos consistentemente en una red en que hay intereses compartidos? ¿qué hace que el caos tome forma de complexor autosostenido?
Amalio
Jesus: Aqui no tenemos el problema del «huevo o la gallina». Sigo pensando que los dos factores deben darse: afinidad y complementariedad, aunque las proporciones no tengan que ser iguales.
Conozco redes que funcionan donde hay mas complementariedad que afinidad y al revés, pero se cumple el requisito de que hay dosis criticas de las dos.
La sinceridad a la que se refiere Jose Miguel tiene que ver con evitar el «pensamiento de grupo» que significa forzar concensos falsos, que no parten desde la perspectiva de cada uno. Puedes ser sincero y gestionar tu ego. Puedes ser sincero y generoso a la vez. El ego, desde luego, no ayuda a construir redes, pero la honestidad sí.
Tienes razon, las redes son dinámicas. Unos nodos engordan, otros desaparecen. Unos son mas visibles y duraderos, otros no. Pero no pasa nada, es como la vida misma. No hace falta que «todos» se encuentren comprometidos consistentemente. La red irá mutando, unos entran y otros salen, y ese dinamismo es un buen síntoma porque demuestra que está viva. El caos toma forma siempre a partir de los intereses compartidos y de la percepción de beneficio mutuo. Si esto no se da, la red queda como una mera entelequia.
Gracias por tu reflexión
Amalio A. Rey
@Martin Ramirez: «El teorico que fracasa en la realidad es porque no es un teorico suficientemente bueno» (con perdon, te he cambiado ligeramente la frase de Eladio Dieste, me gusta mas asi….). Buena cita.
Asi es, la teoría buena debe entrar en la maraña de la realidad, y ponerse a prueba con ella. El «factor humano» se infravalora mucho, y sobre todo por los economistas (advierto, soy uno de ellos). Las teorías economicas son demasiado «racionalistas», y el mundo no funciona así.
Gracias, me ha gustado mucho tu aportación y la forma de exponerla. Espero verte de nuevo por aqui
MARTIN RAMIREZ
Hola Amalio, al hilo de tu discurso, que me parece muy interesante, apuntarte una enseñanza de Eladio Dieste, ingeniero uruguayo ya fallecido, que contaba , que el teorico que fracasa en la realidad, es porque no es suficientemente teorico. Una teoria solida, no ha de quedarse en la abstraccion, como tu dices tiene que entrar en la «maraña» de la realidad, aunque no todo cuadre. La complejidad de las relaciones / redes «humanas» no es facilmente tipificable y simplificarlas, en costes parametrizables, amputa buena parte del problema. El equilibrio inestable de los intereses personales, balanceados entre la afinidad y la complementariedad, necesita a buen seguro de constancia y honestidad, compromiso y experiencia sana, que refuercen la sincronizacion individual con lo colectivo, que refuercen la sinapsis de la red. A mi, cuando todo cuadra demasiado, como teoria, como proceso, como solucion, con una geometria narrativa demasiado perfecta, siempre me da por sospechar que por algun lado se esconde algo de «tongo», como que se esconde, se ignora o se infravalora el «factor humano», que somos el objeto de las teorias. Queda camino por andar en la experiencia organizacional de la red, para competir con la «eficacia tradicional» de las empresas. Gracias por alumbrarnos un poco. MR
José Miguel Bolívar
La sinceridad, en su forma más descarnada, es el pegamento que cohesiona las redes. Jugar con las cartas descubiertas es la única forma en mi opinión de trabajar en red. Qué busca cada uno, qué objetivos, qué estrategias… Culturalmente esto no es sencillo para los latinos pero no creo que supusiera un gran problema para un holandés, por ejemplo. Creo que este tema va a dar juego para un sustancioso debate con el que ya empiezo a disfrutar…
Amalio A. Rey
@Jose Miguel Bolivar: ¡¡apunte imprescindible!! Has dado en el clavo. «la sinceridad, en su forma mas descarnada, es el pegamento que cohesiona las redes».
A veces creemos que guardando las apariencias y usando amalgamas amables pero falsas, vamos a cohesionar una red. Ninguna red genuina se construye con frases politicamente correctas. Las redes que funcionan de verdad nacen, incluso, de «cierto» egoismo individual, de que cada cual intente encontrar la convergencia de sus expectativas con lo que le ofrece la Red, pero siendo honesto con sus expectativas. Por eso las redes no se pueden forzar, eso las mata. Y segun mi experiencia, la inmensa mayoria de las redes que se intentan crear son forzadas, son «top-down», metidas con calzador… y no nacen de forma auténtica.
Es preferible que una red se forje con unas expectativas modestas porque se basa en el «minimo comun denominador» REAL de sus partes, que lanzar campanas al vuelo con objetivos y fines maximalistas que no se cree nadie porque responden solo a declaraciones de cara a la galeria. Cuesta mucho poner limites a la euforia de una red, a dar malas noticias, e incluso parecer egoista… pero hacerlo es bueno, es la mejor garantia de viabilidad.
El debate da para mucho, JM, y me encantaría escuchar más voces por aqui… Gracias, como siempre…
Nacho Muñoz
Creo que resumes tú mismo la esencia de este artículo al mencionar que tienen que darse ciertas condiciones de partida y de gestión para que una red pueda competir en agilidad con una empresa.
En cuanto a las condiciones de partida, recalco lo que mencionas de los criterios de compatibilidad, puesto que en ocasiones se da por supuesto que de no existir esta condición, deja de tener sentido la colaboración ya que, en realidad, los miembros de la red no se necesitarían.
En cuanto a las condiciones de gestión, intuyo que aunque el anarquismo y la plena libertad de conducta en una organización en red sea hasta cierto punto una idea deseable, la realidad puede llegar a demostrar que es necesaria cierta estructura de gestión y de (perdón por la palabra) procedimientos para que la agilidad necesaria sea una realidad.
Seguiremos conversando.
Amalio A. Rey
@Nacho Muñoz: Buen resumen, amigo. En efecto, creo que las «condiciones de partida» y «de gestión» sintetizan los dos pilares que condicionan el buen funcionamiento de una red. Las dos son necesarias, porque no basta con arrancar bien. Y tampoco la buena gestión a veces es suficiente para corregir un arbol que nace torcido despues de intentar pegar ramas que son incompatibles.
Bueno, más que «compatibilidad» insistiría en la idea de «complementariedad», de que haya sinergias. Porque si hablas de «compatibilidad» puede parecer que insistes de nuevo en la «afinidad». Entiendo lo que quieres decir, pero el termino «complementariedad» creo que se explica por sí solo.
Asi es, coincide tu opinion con la de Pablo Rodriguez. La espontaneidad y la serendipia son buenas para las redes, pero la estructura de gestión es igualmente fundamental. Estoy totalmente de acuerdo.
Asi es, seguimos conversando…
Economía Sencilla
Hola, Amalio.
Antes de nada, he llegado a tu blog a través de Twitter, y me parece fantástico, he estado leyendo tus posts anteriores sobre el amiguismo, y los subscribo, muy agudos. Enhorabuena.
Y yendo al post de hoy, estoy de acuerdo en que gestionar las redes implica cierta complejidad, aunque si tienen cierta estructuración y rodaje ya, no deja de ser muy diferente a la estructura que tienen algunas empresas, con subcontrataciones y outsourcings varios, teletrabajadores, autónomos, etcétera.
Pero muchas de las redes adolecen de esta estructuración y son bastante informales (no por contraposición a formales, sino porque carecen de una organización clara), con lo cual, a la hora de realizar proyectos y «ponerse el mono de trabajo», se producen estos desajustes.
Un saludo
Pablo Rodríguez
Amalio A. Rey
Pablo: Gracias, me alegro que te guste el blog. He visitado el tuyo, y me parece muy interesante. Ya he visto que has repartido culpas a unos cuantos..jjj… en «Vaya cara». Ya pasaré por ahi más a menudo y seguro que te comento cosas.
Creo que las redes tienen, por definición, más complejidad organizativa que las empresas. Porque el IF que planteas en relación con la «estructuración y rodaje» es precisamente lo más complejo de conseguir. No deberiamos dar por hecho algo que muy pocas veces se consigue.
Es cierto que la «empresa virtual» trabaja con personas que tienen hoy dia bastante autonomia pero crea vinculos orgánicos a través de contratos, o pagando directamente, que añaden intensidad a las «fuerzas centrípetas».
Sigo pensando que la sensación de autonomia y libertad de las redes exige entonces un fuerte «sentido de pertenencia» y una «cultura de redes» para que las fuerzas centrifugas no terminen comiéndose su eficiencia y eficacia.
En cualquier caso, suscribo tu llamado a que las redes, para que funcionen, necesitan un esfuerzo de organización. Hay ahora una tendencia a pensar que las buenas redes emergen solas, sin estructuración. Es lo que llamamos los «sistemas emergentes». Es cierto en algunos casos pero creo que es la excepción. Puedan nacer solas pero una vez que tienen cierto tamaño, es imprescindible una estructura, unas reglas y una organización
Odilas
A veces la complejidad es la única manera de hacer las cosas fáciles! no?
…ya sabes que yo tengo forma de araña 🙂
Hasta pronto!
Amalio
Estamos de acuerdo, MJ. Siempre digo que no hay oportunidad de innovación si no hay restricciones o problemas. Sé que nadie ha dicho que esto sea fácil, pero conviene saber con qué dificultades hay que lidear y reconocerlas bien. Más aún cuando promover una alternativa implica, en cierto modo, desmerecer la otra.
Forma de araña tenemos mas de uno… asi que no marchas en solitario…
Gracias