POST Nº 681

Me ha gustado este artículo de Geoff Mulgan, publicado en Nature, que aunque se refiere a las lecciones que nos deja la Covid, estas son perfectamente extrapolables a cualquier ámbito de las políticas públicas, y a los de cualquier organización que necesita interpretar la información relevante que afecta a sus actividades.

Este es un asunto que siempre me ha interesado muchísimo: la importancia de la síntesis y nuestra incapacidad manifiesta ―personal y organizativa― de hacerla bien. Escribí un artículo, hace ya cuatro años, que tuvo bastante eco en las redes: La síntesis: esa habilidad tan descuidada y cómo mejorarla, en el que explicaba esto:

«Me ocurre a menudo, en los talleres colectivos que dinamizo, que los equipos trabajan muchísimo, debaten y generan ideas estupendas, pero después no ponen el mismo empeño en sintetizar y documentar las conclusiones para facilitar que ese aprendizaje se transmita, replique y escale […] En todos los casos percibo que la calidad del ejercicio se resiente cuando llegamos a la fase de síntesis. Después que llenan la pizarra de post-it, cuesta un horror que se concentren para extraer lo más relevante de esa información. La fase divergente de generar ideas va como un cañón, pero la convergente de destilar lo esencial de los datos recopilados es frustrante. La gente ya está cansada cuando llega ese momento, lo hace de prisa, y entonces se desaprovecha mucha información generada durante el proceso, que no queda recogida en las conclusiones. La síntesis colectiva entraña un esfuerzo de concentración y de consenso que no todo el mundo está dispuesto a hacer. Es así como se ignoran matices y observaciones esenciales que se pierden por el camino».

Esto es tan habitual, y tan pernicioso, que genera una brecha o ruptura irreparable en los procesos de decisión, porque no rematar tanto esfuerzo colectivo en una síntesis operativa y de calidad desperdicia recursos y desconecta gravemente el saber experto del de los decisores. 

Las dos ideas clave que intenta transmitir Mulgan en su artículo son estas:

• El aporte de la «síntesis de evidencias» es crucial para la formulación de políticas, pero la capacidad de los gobiernos para absorber esas síntesis es limitada.
• Para reducir esa «brecha de absorción», hay que rediseñar los interfaces o dispositivos de síntesis que se usan, de un modo que sean más ágiles, multidisciplinares, y sensibles a la complejidad.

En cuanto a lo primero, está claro que la clase política ―y los equipos directivos del sector público― están demasiado ocupados y distraídos en el día a día para hacer un buen trabajo de síntesis de evidencias. Además, el personal funcionarial suele sentirse más cómodo pensando desde el marco normativo y la gestión presupuestaria que desde la ciencia de los datos, la interpretación estadística, o la reflexión sistémica de problemas complejos. Este escenario obliga a complementar esas capacidades, que no se tienen habitualmente en lo público, colaborando con experto/as y movilizando el conocimiento distribuido que existe en la sociedad.  

Pero, como dice Mulgan, «los gobiernos son ahora menos capaces de utilizar asesoramiento de alta calidad, suponiendo que lo obtengan». Cuando se activan esos «dispositivos para la reflexión», se producen fallos que los hacen menos efectivos. Intentaré resumir, según mi experiencia,  algunas de las causas que generan desconexiones en la síntesis que hacen los expertos para los decisores:

1. Sesgos de selección

Los equipos que identifican y resumen las evidencias (que sirven para la toma de decisiones) no están bien elegidos. Padecen de serios «sesgos de selección», casi siempre por intereses políticos que mal entienden lo que significa reunir a «personas de confianza».

2. Síntesis poco operativas, no orientadas a la acción

La síntesis de los expertos descuida allanar los aspectos prácticos de implementación de sus recomendaciones. Comenta Mulgan, por ejemplo, que «los proyectos de investigación de las universidades a menudo no llegan a una verdadera síntesis y no recomiendan estrategias específicas, ni emiten juicios agudos sobre las prioridades». Ese vacío hace que los decisores públicos procrastinen a la hora de aplicar esas conclusiones o desvirtúen, en la ejecución, el espíritu que las inspiraba.

3. Se abusa de la intuición y de heurísticas simplistas

La clase política teme tanto al impacto electoral de la opinión pública que en situaciones críticas abusa de la intuición que emana de su instinto de supervivencia. En esa línea, afirma Mulgan, «los peores gobiernos se basan en la intuición o en heurísticas de análisis y decisión demasiado simples. Por ejemplo, la de que “es mejor actuar rápido”» en vez de esperar a reunir mejores evidencias. Este inmediatismo es incompatible con el tempo con que funcionan los mecanismos de análisis basados en evidencias, y esa ansiedad hace que los decisores simplifiquen en exceso lo que escuchan de esos dispositivos, o precipiten sus decisiones sin tenerlos en cuenta. 

4. Falta de transparencia

La síntesis de evidencias genera resultados, habitualmente en forma de informes, que muchas veces no trascienden al público, sino que se elaboran «para consumo interno». Esta falta de transparencia dificulta el control social e impide que se puedan depurar responsabilidades cuando la clase política desoye a la opinión experta. Esa opacidad produce lecturas ambiguas sobre qué recomendaciones manejan los gobiernos para tomar sus decisiones, e impide que haya un debate público basado en evidencias sobre cuáles son las mejores opciones.  

5. Interpretación fragmentada

Los expertos reúnen evidencias pero las presentan desde una lógica fragmentada, a través de informes departamentales elaborados por ministerios, y no por equipos multidisciplinares. Aportan sus conclusiones «en silos dentro de sus especialidades» y demasiado constreñidas a al marco celoso de competencias que fija el reparto del poder en la Administración. Esto explica que la síntesis no sea realmente una síntesis, sino un collage de consejos y evidencias, a veces contradictorias, que demandarían de un segundo análisis mucho más multidisciplinar. Este, a veces, se hace, pero estamos muy lejos de que sea una práctica obligatoria, como debería. 

6. Formatos de comunicación de la síntesis rudimentarios

El formato de comunicación que se usa para transmitir a los decisores públicos las recomendaciones de esos dispositivos de síntesis es muy rudimentario. A menudo no son realmente «sintéticos», o sea, claros, ágiles y orientados a la acción. Les falta una capa de «resumen ejecutivo» que, reconociendo la complejidad, ayude a personas que siempre van de prisa a tomar decisiones mejor elaboradas. Los datos no se traducen a argumentos robustos, que sean legítima y políticamente sostenibles. Tampoco se definen bien los factores relevantes, ni hay un trabajo creativo para presentar las distintas opciones. Esto ahonda en la desconexión que ya existe de forma natural entre dos culturas y modos de hacer tan diferentes.

Los últimos dos puntos son clave y probablemente los que pueden corregirse más rápido. Rediseñar los dispositivos de comunicación que usan los equipos encargados de hacer síntesis de evidencias para informar a los decisores públicos debería ser una prioridad. En la actualidad son interfaces fallidos que producen «brechas de absorción». Hay muchísimo trabajo de diseño por hacer en esas conexiones.

Asimismo, Mulgan insiste en que los dispositivos de síntesis deben funcionar como fuertes equipos multidisciplinares, que «abarquen amplitud y profundidad, disciplinas dispares, perspectivas diversas» y pone de ejemplo al Grupo de Estrategia de Singapur (y el Centro para Futuros Estratégicos), que «ayudan al país a ejecutar planes sofisticados sobre cualquier cosa, desde el delito cibernético hasta la resiliencia climática». El experto británico se queja de que la mayoría de países como el nuestro, a pesar de tener grandes burocracias, carecen de equipos comparables, y que el establecimiento de esos dispositivos debería ser una prioridad.

En un escenario de sobreabundancia de información, y en el que hace falta abrir las organizaciones al conocimiento distribuido, es imprescindible invertir más en la curación y filtrado de esos datos para convertirlos en conocimiento para la acción. Por eso, todas las entidades públicas que deben tomar decisiones importantes (y también las empresas), necesitan dedicar mayores esfuerzos a desarrollar esas capacidades de síntesis.

A escala más pequeña y cotidiana, siempre recomiendo a cargos públicos y personas con responsabilidad en las organizaciones con las que trabajo, que se preocupen por activar equipos que dediquen tiempo a hacer este trabajo de interpretación, más lento y profundo, que ellos, por la precipitación del día a día, no pueden realizar. Y además, que den importancia a diseñar formatos de comunicación que faciliten la síntesis por parte de esos equipos, que es algo imprescindible para la toma de decisiones basadas en evidencias.

NOTA: La imagen de la entrada es de Nowaja en Pixabay.com. Si te ha gustado el post, puedes suscribirte para recibir en tu buzón las siguientes entradas de este blog. Para eso solo tienes que introducir tu dirección de correo electrónico en el recuadro de “suscríbete a este blog” que aparece a continuación. También puedes seguirme en Twitter o visitar mi otro blog: Blog de Inteligencia Colectiva