9 grandes retos de innovación pública (post-566)


La Administración tiene mucho que mejorar, como todas las organizaciones. He escrito bastante en este blog sobre innovación pública, y lo seguiré haciendo porque es de mis temas favoritos, además de que me parece un asunto prioritario. Una sociedad que prospera y disfruta de bienestar, necesita tener un sector público vital y saludable, y para eso hay que innovar.

Las posibilidades son infinitas. Trabajando el año pasado en un primer mapeo de oportunidades de innovación con el Instituto Andaluz de Innovación Pública (IAAP), fuimos capaces de identificar más de 140 posibles proyectos. Fue un ejercicio exploratorio, muy básico, porque sabemos que la hoja de ruta da para mucho más, pero da una idea de la agenda tan prometedora que tenemos por delante.

Pues bien, siendo consciente que podría escribir un listado muy extenso de retos de innovación pública (por cierto, #Novagob ha estado haciendo un ejercicio de definición de “50 retos para 2018”, que tiene muy buena pinta), me quiero detener en 9 que responden a carencias significativas. Pueden ser otros, pero a mí atraen especialmente estos:

1. Invertir más en evaluación de impacto:

Se pone mucho dinero para lanzar nuevos proyectos, para ejecutarlos, y muy poco para evaluar y analizar los resultados. Se investiga y evalúa muy poco el impacto de las decisiones y las políticas públicas, para aprender de lo que funciona bien o mal. Cuando se hace, suele ser poco riguroso y no se financian estudios realmente independientes que nos protejan de la manipulación política. Por cada euro que se invierte en programas públicos, habría que dedicar como mínimo 5 céntimos a evaluar con rigor y transparencia cuál ha sido su impacto. Esa ratio debería ser vinculante para cualquier iniciativa.

2. Simplificar el lenguaje administrativo ininteligible:

Estoy de acuerdo con que la Administración tiene que ser garantista, para proteger ciertos principios como los de equidad, solidaridad, etc. Esto provoca cierta rigidez normativa, lo que trae consigo un lenguaje técnico que no está al alcance de cualquiera. Sin embargo, hay excesos que son inaceptables porque atentan contra los derechos fundamentales de la ciudadanía. Se echa en falta un esfuerzo de traducción de la jerga jurídico-administrativa a un lenguaje comprensible para la gente común. No es un lujo, sino un derecho. No es opcional, sino que debería ser algo obligatorio. Me consta que los interfaces que se usan en la gestión de la ciudadanía son muy poco amables, lo que impide el empoderamiento.

3. Desmontar el cinturón jurídico-burocrático que asfixia a la innovación:

A más obsesión con el cinturón jurídico, menos agilidad y dinamismo para dar respuesta a las expectativas ciudadanas. Nadie está midiendo el enorme coste en términos de inmovilismo y lentitud que la sobrecarga jurídico-burocrática está generando en la Administración en términos de lo que podríamos llamar “lucro cesante” por frenos a la innovación. El impacto mediático de la corrupción está alimentando aún más la postura conservadora. Nadie quiere mover un dedo sin salirse de la lectura más estricta de lo estipulado. Mientras tanto, el mundo real se mueve y pide otro ritmo.

A propósito de esto, no me canso de decir que echo en falta un gran movimiento de “juristas innovadores” dentro del sector público. A la mirada del jurista le falta humanismo y un encaje más integral de su función pública. Los juristas dentro de la Admón deberían participar desde el principio, en equipos multidisciplinares, en los procesos de diseño de programas, normativas y pliegos. Ahora lo que se hace es remitirles el borrador final, para que lo revisen y aprueben (o destrocen) desde el filtro legal, lo que los convierte en meros porteros controladores, en lugar de socios proactivos en todo el proceso de generación de valor público.

4. Desplegar una cultura de prototipado y validación:

Una combinación entre la rigidez jurídica, que comenté antes, y la tendencia al linchamiento que existe en el juego de rivalidad entre partidos (agitada con entusiasmo por los medios de difusión), hace que nadie en la Admón se atreva a probar cosas, a experimentar con prototipos que ayuden a aproximarse de forma iterativa a la solución óptima, esa que funcione mejor. Hay tanta presión al interior de las instituciones y tanta cacería externa en la arena política, que cualquier experimento innovador tiene que hacerse sólo-en-papel y a escondidas. Exponer a la luz pública distintas alternativas de solución, que es algo imprescindible para que se prueben de verdad las cosas, pone en grave riesgo la reputación. Para agravar las cosas, no hay un liderazgo con personalidad que sea capaz de explicar, al coste que sea, por qué es imprescindible que la Admón prototipe y se dé una oportunidad para ensayar abordajes atrevidos (para viejos problemas enquistados) en los que sea posible co-crear con la ciudadanía.

No se experimenta, ni se valida con el rigor aconsejable. La Admón es lenta, pero los arreones del tempo político produce el efecto contrario de precipitar la implementación de programas y dispositivos sin haber sido testados como deberían. No se prueban las soluciones antes de extenderse y escalarse. Eso explica que después haya que introducir tantos cambios cuando es tarde y mucho más costoso. Ni las normas, ni los programas de subvenciones, ni los dispositivos telemáticos de la e-administración, ni otros instrumentos públicos se pilotan lo suficiente antes de implementarse a gran escala.

5. Mejorar la coordinación entre los distintos organismos:

La Administración sigue trabajando por silos, como Reinos de Taifa. Es exasperante que eso sea así cuando todos sirven a los mismos usuarios, y casi siempre en régimen monopólico, para resolver problemas y servicios que son esencialmente transversales. Eso ocurre por el efecto combinado de un marco jurídico-administrativo obsoleto (otra vez, el viejuno marco normativo) que pone muchísimas trabas a compartir recursos y a que el flujo de relaciones traspase lindes institucionales, junto con rémoras culturales y de prurito territorial que miran con desconfianza la idea de mezclarse. Me consta que se producen conflictos constantes de competencias que son absurdos: “qué cosa más difícil es ponernos de acuerdo” entre administraciones, me han dicho. Tenemos un trabajo duro por delante para desmontar el modelo organizativo actual, que no está diseñado para la colaboración multidisciplinar.

6. Fomentar la vocación pública del personal:

No alcanzo a entender todavía por qué no se dedican más programas a este objetivo, que a mí me parece una prioridad. La “vocación pública” se da por hecho, como si la gente viniera ya vocacional desde casa. Ese argumento lo he escuchado mucho en talleres que dinamizo. La teoría bonita dice que los funcionarios y funcionarias lo son porque aman lo público, así que ya “tienen vocación”. Eso no es verdad. Los hay motivados y verdaderos servidores de lo público, y los hay (no son pocos) que están hasta el gorro de trabajar en la Admón, y siguen allí sólo porque les conviene como opción laboral. ¿esto se puede cambiar? Por supuesto. Siempre habrá gorrones y apáticos, pero una gran parte de esa gente desmotivada se puede recuperar con políticas que refuercen el sentido del servicio público, que introduzcan más coherencia entre el mensaje y los hechos, que innoven en la narrativa que inspira la función pública, y que den la posibilidad de abordar proyectos retadores y con un impacto tangible en la ciudadanía.

7. Mejorar la gestión del personal que trabaja de cara al público:

Las personas que dentro de la Admón trabajan de cara al público son la imagen del funcionariado y del servicio público. Sin embargo, son a menudo las menos valoradas y peor remuneradas. Muchas de ellas han llegado ahí porque no podían estar en otro sitio. Es un trabajo que quema, agotador, que demanda vocación. Para mí, es a la gente que mejor se le debería pagar, y formar, con diferencia. Toda la cadena de valor debería estar al servicio de estas personas que están en contacto directo con la ciudadanía, que es la que paga los salarios públicos. Necesitamos programas específicos que innoven en los puntos de contacto e inviertan en el talento de las personas que trabajan de cara al público.

8. Rediseñar espacios:

Los espacios tienen un impacto significativo en el modo en que se trabaja. Si están diseñados desde una lógica de compartimentos estancos, es más difícil generar dinámicas de colaboración. Si el liderazgo es jerárquico, los espacios estarán dispuestos de una forma que seguramente lo reflejen de algún modo. Igual que nos ocurría con el marco normativo, el modo en que están diseñados los espacios laborales en la Admón se ha quedado obsoleta. No responde ya a las nuevas necesidades de interacción, creatividad, colaboración y trabajo en equipo. Sin embargo, es algo que sigue estando totalmente descuidado y convendría que alguien se preocupe de resolverlo. Las oficinas muchas veces están dispuestas de forma irracional, no se aprovechan bien las zonas comunes, se descuida el bienestar y salud laboral del personal, y qué decir del papel que juegan las emociones en el estado de ánimo de personas que echan muchas horas en el trabajo. Y si queremos ser más atrevidos, ¿qué pasaría si probáramos con espacios inspirados en el modelo de los co-working para ciertos tipos de actividades dentro de la Admón? ¿tenemos zonas concebidas para reflexionar en equipo? ¿se han habilitado espacios para fomentar la creatividad? En fin, hay mucho margen para innovar en el diseño de los espacios con el fin de mejorar radicalmente la calidad de la experiencia de trabajar en las dependencias públicas.

9. Aprovechar las ventajas del Teletrabajo:

Hablar de teletrabajo en la Admón suena a herejía. Me refiero como modelo laboral para empleados y empleadas públicas. La vieja losa del presencialismo pesa mucho en la tradición administrativa pública para experimentar formatos más flexibles. Para mí, si hay un sitio donde el Teletrabajo puede impulsarse de un modo saludable y productivo es la Admón. Las mismas necesidades de movilidad y conciliación que tienen los trabajadores de empresas privadas, donde han prosperado con éxito programas de teletrabajo, se repiten en el personal público. Habrá áreas donde eso sea menos viable, porque haya mucha interdependencia funcional y la necesidad del contacto directo, pero hay muchas otras donde el Teletrabajo significaría un salto radical de productividad y de bienestar laboral. Echo en falta más proyectos de innovación que atajen esta oportunidad.

Si trabajas en el sector público, has colaborado con él en proyectos de innovación o, simplemente, eres un ciudadano o ciudadana que te interesan estos temas y tienes alguna experiencia que compartir, me gustaría conocer tu opinión sobre estas 9 oportunidades de innovación. Estaré encantado de que lo hagas en los comentarios.

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Amalio Rey

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12 Respuestas a 9 grandes retos de innovación pública (post-566)

  1. Fernando Monsalvete Arias 04/03/2018 12:27 #

    Amalio, creo que la clave en la innovación pública, a parte de crear los espacios adecuados que inviten a desarrollar el trabajo de una forma innovadora, sería invertir más en la evaluación del impacto de los programas que se lleven a cabo, ya que son una medida de queéstos son adecuados o no, y que no queden en un cajón una vez llevados a cabo. La innovación pública es necesaria tanto o más que la privada, y eso pasa por que al funcionario se le dé capacidad para desarrollar su creatividad y que no se convierta en un trabajo monótono. De ello saldríamos todos beneficiados! Gran análisis el que has realizado Amalio, saludos

    • Amalio Rey 04/03/2018 13:02 #

      Fernando, estamos de acuerdo. A eso se refiere el primer punto. Gracias

  2. Luis López-Cano 02/03/2018 12:37 #

    Saludos, Amalio

    A mí el plan, su espíritu y su actitud me parecen fabulosos porque abarcan las dimensiones más importantes del presente y el futuro de la función pública. La dinamización del sector público es tremendamente compleja porque creo que además significaría que un porcentaje determinado de trabajadores dejarían de ser necesarios para el mantenimiento efectivo del sistema. Creo que hay ahí un triángulo chungo entre la rigidez del marco legal que comentas, la deformación del sentido del servicio público (privilegios+pelotas que vuelan de tejado en tejado) y la sensación de que se tapona deliberadamente el desembarco de la tecnología en la gestión pública. Los perdedores, los de siempre: los usuarios.

    No es un tema sencillo, pero los nueve lugares hacia los que diriges la luz me parece que solo precisan voluntad. ¿Hay voluntad política para abordar estos asuntos? ¿Hay voluntad en cada sector del tejido administrativo? ¿Hay voluntad desde las centrales sindicales? ¿Hay una voluntad ciudadana de involucrarse más en este tipo de cuestiones?

    Muchas gracias por tu lucidez.

    L.

    • Amalio Rey 03/03/2018 11:24 #

      Hola, Luis:
      No creo que se “tapone” deliberadamente el desembarco de la tecnología en la gestión pública. De hecho, mi experiencia es que se abraza la tecnología más de la cuenta, como si la solución estuviera en digitalizarlo todo. Hay que digitalizar, es obvio, pero eso no tiene sentido si no se cambian al mismo tiempo las estructuras organizativas y las prácticas de gestión. Lo que yo veo es que instalar nuevos programas informáticos es el atajo, la “ilusión de innovación”, cuando en realidad, los problemas de fondo siguen presentes. El marco normativo es horroroso. Una camisa de fuerza. No deja hacer nada. La cultura de gestión del personal es del siglo-XX, y no responde para nada a las necesidades actuales. En fin, todo eso hay que abordarlo primero, con coraje. Después le ponemos toda la tecnología que quieras. O, si quieres, al mismo tiempo. Gracias a ti

  3. José Andrés Vidal 01/03/2018 20:39 #

    Estoy de acuerdo contigo en que se dan unas condiciones inmejorables para que la propia administración sea una herramienta de innovación e implantación espectacular, ademas si la popia administració se convierte en la perimera usuaria de esas innovaciones contribuye de manera decisiva en la viralización de la misma. También comparto que la evaluación del impacto y sus consecuencias es tan importante como la propia implantación y sin embargo se invirte muy poco en ello, y eso desgraciadamente pasa en todos los sectores. Sin embargo hay que tener cuidado con las consecuencias de las innovaciones que como todos sabemos son muchas y muy positivas pero también suelen generar algunas negativas que en la medida de lo posible hay que anticipar. LA innovación genera nuevos usos y nuevas oportunidades de todo orden y pienso que es muy necesario un músculo jurídico que analice las posibles consecuencias o malos usos de esas innovaciones. Como siempre agraezco que compartas con nosotros tus pensamientos y reflexiones. Un abrazo

    • Amalio Rey 03/03/2018 11:19 #

      Hola, José Andrés. Me alegra verte por aquí. Lo del “músculo jurídico” me parece correcto, y por eso digo que debería trabajarse más, desde el principio, con esos profesionales, para integrarlos al proceso. Además, que ellos mismos sean innovadores. Un abrazo

  4. pere losantos 01/03/2018 16:16 #

    Hola Amalio, lo prometido es deuda.

    La UPC, a pesar de ser administración pública y a diferencia de otras instituciones debe justificar su existencia, el presupuesto asignado y hacer frente a la competencia de universidades privadas. No todo lo que expones aplica, pero algunos puntos si. Me centro en tres:

    – Fomentar la vocación pública: aquí un apunte que me comentaba un compañero de trabajo. Como sabes BCN es un polo de start ups potente, y muchas del sector TIC se vienen para aquí. Como hay pocos ingenieros (y menos ingenieras) los sueldos están por las nubes y vamos perdiendo capital. Algunas personas dicen que se quedan por vocación de servicio público, y conociéndolas las creo, aunque también cuente algo los pocos beneficios sociales que aún conservamos.

    – Espacios: luchamos contra dos molinos, la prevención de riesgos laborales y la despachitis. El primero es de sobras conocido, el segundo aparece cuando se asocia el poder a tener un despacho separado de la plebe. De hecho, todavía la gerencia de la universidad tiene el despacho más grande de la planta más alta. Tenemos un proyecto Nexus24 para estudiar cómo sería un espacio de coworking, y aunque todavía no está acabado, es esperanzador que de la “plebe” haya surgido un proyecto como este.

    – Teletrabajo. Hace ya bastantes años que la UPC aprobó la política de teletrebajo, e incluso ha editado una guía. Es relativamente simple pedirlo y que te lo concedan, hay que preparar un proyecto de trabajo y consensuarlo con el jefe o la jefa. Normalmente 1 o 2 días por semana, pero puede llegar hasta 3. Cada vez más herramientas para trabajar en remoto, lo que redunda en la eficiencia a la hora de organizar la agenda y las tareas. Es un ejercicio interesante.

    Yo añadiría como reto número 10 conseguir ser más colaborativos en el trabajo. Nosotros entrenamos al colectivo PAS de la UPC en el trabajo colaborativo en red, confiando en que la innovación sea una propiedad emergente de estas estructuras.

    Y nada más de momento. Cuídate.

    • Amalio Rey 03/03/2018 11:17 #

      Hola, Pere: Gracias por tus ideas. Mira, las universidades, con todo lo que podemos quejarnos de ellas, son “islas” de flexibilidad frente al resto de la Admón Pública. Esa es mi percepción. No digo que no sean rígidas, porque burocracia hay mucha, pero allí caben iniciativas mucho más “atrevidas” que en otras entidades públicas. Lo de las normativas, es horrible. Nos estamos pasando. Un abrazo

  5. manuel 01/03/2018 09:54 #

    Buenos Días,

    Me han gustado mucho los 9 grandes retos que apuntas para la innovación pública. Creo que todos ellos lo son, y probablemente haya alguno más que aún no somos capaces de ver. Pero en mi opinión siempre echo en falta el motivo inicial. ¿por que la administración publica tiene que innovar?. Parece que la innovación siempre está del lado de las organizaciones privadas y ya se ha demostrado que ni es así, ni debería serlo. Sin embargo, al menos en lo que yo conozco, parece que la innovación no es algo que el sector público tenga entre sus motivaciones. Tengo la sensación que al igual que el aprendizaje, la innovación, necesita un motor interior que en el caso del sector público, no tiene una buena puesta a punto.

    Muchas gracias por el artículo.
    Manuel

    • Amalio Rey 01/03/2018 10:34 #

      Hola, Manuel:
      Gracias por tu comentario. Lo que comentas del “motivo inicial” ya lo he abordado bastante en otros posts de este blog. Si echas un vistazo al primer enlace de este post tienes un listado de posts que he escrito sobre innovación pública, y en ellos trato ampliamente el POR QUÉ. De todos modos, está bien seguir mejorando el relato, porque sigue habiendo mucha gente que todavía no lo entiende. Un saludo

  6. Julen 01/03/2018 07:14 #

    Me temo que por debajo de estas nueve muy lógicas sugerencias, hay una que lo condiciona todo: dar poder a las personas y fiarse de su capacidad técnica. Me parece que la gestión de personas en la Administración Pública está a años luz de lo que debería ser. Creo que una enorme cantidad de gente se desmotiva por el camino. Quizá llegaron con vocación de servicio público pero se quedaron en el camino a manos de sus jefes y de los jefes de sus jefes. Si empezáramos la casa por aquí, por este cimiento, creo que todo iría mucho mejor.

    • Amalio Rey 01/03/2018 08:39 #

      De acuerdo, Julen. Nada que objetar a esa recomendación de fondo. La capacidad técnica es una competencia que no se respeta mucho en la Admón. A partir de ahí, podríamos hacer un post nuevo, con una larga lista de recomendaciones, de cómo debía cambiar la gestión de personas. Aparte del tema de los jefes, el sistema es tan pero tan rígido, que se hace casi imposible activar resortes para la motivación…