Ya he escrito otras veces sobre este tema pero es algo recurrente en mis apuntes porque me apasiona todo lo que tiene que ver con la coherencia y la integridad.

Hablo, ni más ni menos que, de ser auténticos en todo lo que hacemos, empezando con las personas que trabajan en nuestra organización y terminando con los usuarios y clientes.

Me gustaría retomar una frase de un alto directivo de Hewlett-Packard que reivindicaba al “ser humano como un fin, no como un medio“. Pues bien, me pregunto si en las empresas comprendemos realmente lo que eso significa.

A la sazón rescaté de mi hemeroteca personal un conocido artículo de John Kay publicado por HARVARD-DEUSTO Business Review en el año 1998 que se titula “La honradez no es simplemente una política de empresa“.

En él se trata de explicar la enorme diferencia que existe entre la honestidad e integridad empresarial como una característica genuina y esencial de una organización, y aquella practicada como una mera política con fines utilitarios.

El artículo explica cómo los empleados y clientes reaccionan de un modo muy distinto si la empresa se preocupa por sus intereses de un modo auténtico a si lo hace de forma instrumental.

Las organizaciones con más éxito empresarial son precisamente las que comprenden que los objetivos financieros no pueden estar por encima de las personas, y se centran en tratar bien a su gente (empleados y clientes) de un modo genuino.

Estamos hablando, ni más ni menos que de una adecuada gestión por principios: “trata bien a tus empleados y clientes porque es lo correcto, porque es tu deber y porque es así como te gustaría que te trataran a ti”.

Los que actúan así, por convicción, saben que el dinero vendrá, pero que no está en el centro de lo que hacen, ¡¡porque en el centro están los principios!!

El citado artículo lo explica con claridad y cito: “Existe una diferencia fundamental entre decir ‘me preocupo por usted porque sí,’ a ‘me preocupo por usted porque me parece interesante“.

Por lo tanto, el fondo de la cuestión no está en convencer a los empresarios de que ser íntegros y honrados conviene porque se traduce en negocios más rentables (entonces seguiríamos hablando de “políticas“), sino que deben serlo incluso cuando actuar así pueda castigar, en circunstancias puntuales, la rentabilidad.

Cuidado, no estoy diciendo que las empresas deben funcionar como ONGs, y descuidar la rentabilidad.

Lo que digo es que necesitamos empresarios más pacientes con los vaivenes del mercado, más comprometidos con sus trabajadores y sobre todo, más empáticos e íntegros en sus decisiones.

Como he comentado en un artículo de la web de emotools, no deja de sorprenderme la falsedad que rodea a veces a las llamadas políticas de gestión de los RRHH.

Por ejemplo, cuando leo en las revistas de negocio artículos sobre “cómo motivar a los empleados” o “cómo hacer felices a los empleados“, en los que se plantea el problema en términos de convencer a los trabajadores de que la empresa los quiere mucho para que sean más productivos.

La prensa económica y los expertos en recursos humanos nos recomiendan ideas como estas: “el sentimiento corporativo se está convirtiendo en un arma muy utilizada para fidelizar y retener al personal“. Por ejemplo, la organización de cenas, competiciones y actos sociales son una muestra de ello. Se trata de que el trabajador perciba que “comparte unos valores, entendidos en términos de productividad“.

Otro autor nos recomienda lo siguiente: “La solución (a la tristeza de los trabajadores) vendría con un estilo de dirección donde se trabajase el sentimiento (SIC), por eso es necesario que en las empresas exista el rol y puesto directivo de Responsable de Sentimiento Corporativo (RSC)”¡¡por favor, estamos locos!!

Pienso todo lo contrario, abogo porque los gestos de motivación y de respeto al personal sean auténticos y coherentes en todas sus dimensiones. No me cansaré de repetir que al trabajador hay que respetarlo y motivarlo no “para” aumentar la productividad sino porque es la única forma correcta de dirigir personas.

Obviamente, una política genuina de gestión de personas que ponga al individuo en el centro, no puede implementarse con directivos que no predican con el ejemplo. Algunos aceptan el reto y, después de algunos cursos de formación, copian la fórmula y la implantan por moda… pero sin creer en ella.

Resultado, ¡un fracaso! Nadie cree en lo que venden y se genera una dinámica hipócrita en la que jefes y empleados se utilizan mientras pueden.

Después tenemos a los mismos directivos quejándose de la supuesta infidelidad de un trabajador, que ha decidido irse al competidor olvidando “todo lo que la empresa ha hecho por él“.

¿Pero qué esperaba? Ante un trato meramente mercantil, no cabe esperar otra cosa que una respuesta también mercantil.

Moraleja: la gente no es tonta y sabe darse cuenta cuando el discurso es artificial.

Los empleados son capaces de discernir entre el discurso utilitario y el realmente sentido. Ante el primero, entran en el juego y se dejan querer, pero con la lógica prudencia del que desconfía. Ante el segundo, se ilusionan y participan casi incondicionalmente.

Para terminar, invito a los directivos que lean esto a que se pregunten en qué medida creen realmente en su plantilla, y si son sinceros en sus propuestas. Los invito a que descarten el camino de las políticas sin corazón, y apuesten con todas las consecuencias por acercarse a su gente con empatía y autenticidad.

Si se hace así, y se hace bien, estoy convencido que también habrá rentabilidad. Y si no la hay, el problema NO debe achacarse a cómo tratan a sus trabajadores, sino que ha de buscarse en otras parcelas de gestión.