Lo más difícil de la innovación, para que cale realmente en el sector público de una forma sostenible, es sistematizarla. En este sentido no se diferencia mucho de la privada porque las empresas también necesitan eso. Si no hay un esfuerzo claro de “sistematización”, es improbable que el esfuerzo innovador se convierta en un hábito. A más natural sea innovar, menos habrá que empujarla 🙂

Cuando hablamos de “sistematizar”, nos referimos a fijar un conjunto de rutinas y protocolos que se integren de forma fluida y permanente en la organización, de tal modo que se conviertan en prácticas habituales y aceptadas por lo/as funcionario/as. La clave está en generar estructura, un cierto orden, que se termine asumiendo como una costumbre o una cultura.

Cuando esa sistemática no existe, como ocurre en la gran mayoría de las entidades públicas, la innovación aparece como una actividad desconectada de la práctica cotidiana. Se acomete sólo por impulsos irregulares o por la iniciativa de personas aisladas. Sin un sistema que apoye y refuerce a estas personas, los que innovan en modo solitario terminan quemándose. Sin una estructura que marque unas pautas, reconocidas formalmente, es difícil que se reserve el tiempo y el espacio para innovar que demanda el sector público.

No soy muy de “institucionalizar” cosas porque confío más en las personas, pero con el tiempo he aprendido a reconocer que en ciertos ámbitos, sin las instituciones no llegas a ningún sitio. Tan es así que quiero dejar claro que “sistematizar” la innovación en la Administración Pública significa “institucionalizarla”, o sea, introducir orden y pautas de manera orgánica y reconocida por la arquitectura de autoridad que toma decisiones. Probablemente no sea suficiente, pero es una condición necesaria.

Veamos entonces lo que hay que hacer para “sistematizar la innovación” en las entidades públicas. Propongo aquí 7 “ejes de trabajo” o dimensiones que habría que atender para que esa sistematización sea posible:

1. Estrategia

Hay que ponerse de acuerdo en unas prioridades (dónde poner el foco, en qué necesidades) a partir de un diagnóstico adecuado de los retos de innovación que existen en cada contexto público. No es posible hacer de todo, ni es bueno atender demasiados frentes a la vez. Solo se consiguen resultados con un esfuerzo acumulativo y para esto hay que evitar la dispersión. Eso es estrategia: saber a qué decir que sí, y a qué decir que no, en cada momento. Además, es lo que aporta armonía a los esfuerzos colectivos, para que la innovación apunte en la misma dirección y de forma coordinada. A más gente participe en este proceso de identificación de prioridades, más implicación y probablemente, más inteligente será el resultado.

2. Personas

Tiene que haber algún mecanismo que permita identificar y visibilizar el talento innovador de la organización. Hay que implementar un procedimiento que ayude a conseguir que esas personas “salgan de su escondite” y se ofrezcan. Asimismo, hace falta un dispositivo que las aglutine, las ponga en contacto, para que se refuercen mutuamente y exploten sinergias en proyectos comunes. Si estas “comunidades” funcionan bien, sus propios participantes se preocupan de sistematizar una cultura. Y por último, hay que implementar una sistemática de reconocimiento de las personas que innovan para que se conviertan en “rol models” que inspiren a los demás. Esto, OJO, no ocurre sólo por generación espontánea (que también), sino que hay que provocarlo, o sea, sistematizarlo.

3. Competencias

A las personas que innovan hay que formarlas de forma continua. Se necesita un plan de formación del talento basado en competencias (“i-skills”) claramente identificadas. Las organizaciones públicas deben tener una estrategia de desarrollo del talento innovador, un itinerario formativo en innovación, bien estructurado, tanto para la mejora de la aCtitud como de la aPtitud que se requiere para innovar más y mejor.

4. Protocolos

Hay que definir procesos y mecanismos simples, ágiles y prácticos que conviertan los procesos de innovación en una práctica común y embebida de forma natural en las actividades habituales de la organización. Es lo que llamamos “gestionar el funnel” (“poner orden”) siguiendo un protocolo reconocido y aceptado. Por poner dos ejemplos de protocolos sencillos: a) que la “comisión de innovación” que evalúa y filtra las propuestas de proyectos se reúna todos los primeros miércoles de cada mes, b) que quede estipulado como norma que los “equipos de innovación” que están gestionando proyectos reconocidos por el sistema dispongan de media jornada los jueves alternos para trabajar en sus propuestas. Este tipo de pautas, repetidas en el tiempo, hacen que el proceso termine funcionando como un sistema y se transformen en cultura.

5. Herramientas

Se necesitan dispositivos para apoyar, dar soporte, al sistema. Nos referimos , por ejemplo, a herramientas digitales que faciliten el trabajo en equipo o la gestión colaborativa del conocimiento que se necesita para innovar. Que haya sitios físicos y digitales (intuitivos y fáciles de usar) para que la gente con ganas de innovar se encuentre y se conecte, no es un asunto baladí. Esto incluye poner a disposición de los participantes buenas metodologías que ayuden a optimizar los esfuerzos.

6. Evaluación

Un sistema no lo es sin activar mecanismos de feedback. Hay que sistematizar protocolos de evaluación para intentar comprender el impacto de todo lo que se hace, corregir desviaciones y reforzar las cosas que se hacen bien.

7. Liderazgo

Si bien en innovación hay mucho de liderazgo informal, para que haya realmente un sistema que sea sostenible en el tiempo, se necesita delimitar responsabilidades. Hacen falta personas, con nombres y apellidos, que se encarguen de cuidar del funcionamiento del sistema y con tiempo suficiente para hacerlo. No estamos hablando de constreñir la innovación a un departamento porque es algo que debe ser transversal, pero sí que haya gente dedicada en exclusiva a gestionar y facilitar que la innovación suceda. El liderazgo innovador hay que institucionalizarlo desde los niveles más altos de dirección, pero esto no se consigue sólo con buenas intenciones, sino que debe estar integrado de forma orgánica y formal en las agendas y obligaciones directivas.

Bueno, seguramente hay muchas más, pero estas son las que me parecen más relevantes. No sé qué opinas tú…

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