La semana pasada, en Chicago, tuve una amena conversación con John Pipino, Director de la unidad de Innovación Estratégica y segundo al mando de Doblin, una prestigiosa consultora de innovación con sede en esa ciudad norteamericana, y que me gustaría reseñar en este post.

Doblin Inc. es conocida por su modelo de «los 10 tipos de innovación«, que ha tenido bastante repercusión en el mundo de la consultoría, y que se aplica en diversos ámbitos para demostrar que la innovación no consiste solo en «desarrollar nuevos productos», sino que abarca muchas otras actividades.

El plan original era entrevistarme con Larry Keely, el Presidente de Doblin Inc., pero tuvo a última hora un compromiso urgente que atender con una compañía-cliente, y me recibió «Pip», como le gusta que le llamen.

Dicen de Larry Keely que es un comunicador nato y un visionario, así que sospecho que me perdí una buena oportunidad de intercambiar ideas con un talento de la innovación; pero el estilo llano e informal de John Pipino, hizo que me sintiera como en casa, así que hemos estado hablando casi dos horas de múltiples temas, y la verdad, se me hizo la conversación muy placentera.

John trabajó antes en una start-up del Silicon Valley, donde fue responsable de comunicación. Allí forjó su amor por la tecnología, pues su formación académica es de Historiador.

Esta conexión influye notablemente en el modo que se trabaja en Doblin, donde existe un equipo multidisciplinar y se tiene un gran aprecio por las humanidades como herramienta para mejorar la gestión de la innovación.

Me contó que tiene «algo de vasco» a pesar de que su apellido no lo sugiera para nada. Sus ancestros eran italianos, pero se trasladaron a la parte vasca del sur de Francia, y se asentaron allí muchos años antes de emigrar a EE.UU. El próximo año viaja al País Vasco a reencontrarse con esos orígenes y está muy ilusionado.

Doblin Inc. tiene más de 40 empleados y mantiene una relación muy estrecha con varios centros de formación, y en especial el Institute of Design del Illinois Institute of Technology, donde imparten clases varios consultores. Os resumo seguidamente algunas ideas que salieron del encuentro con Pip.

Las consultoras de innovación afrontan un gran desafío a la hora de intentar comparar la capacidad innovadora de distintas compañías.

Esta dificultad se deriva de dos factores:

1. lo complejo que es medir e interpretar datos sobre innovación
2. lo distintas que son las empresas entre sí, y los contextos en que operan.

Aún así, como le dije a Pip, son muchas las consultoras que siguen prometiendo y vendiendo «soluciones milagrosas» para medir la «innovatividad» de sus empresas en comparación con las de su tipo. Conozco a unas cuantas que lo hacen, y que prefiero no mencionar.

Le llaman «benchmarking«, pero basta con echarle un vistazo a los cuestionarios que utilizan o someter a un examen mínimamente serio el QUÉ comparan, y ENTRE QUIENES lo hacen, para darse cuenta que los resultados son muy poco fiables.

Hemos hablado largamente de la Web 2.0. Las grandes empresas todavía no han entendido el impacto que puede tener el paradigma que emerge con la Web 2.0 en los procesos de innovación.

Se tiende a pensar en la Web 2.0 como un mero conjunto de herramientas, primando una visión demasiado tecnológica.

Por cierto, en varias de las entrevistas que he hecho por aquí, me ha sorprendido el relativo desconocimiento que hay sobre lo que significa este fenómeno.

La mayoría de los directivos asocian la Empresa 2.0 al negocio de las redes sociales, y dudan de que genere rentabilidad.

Así que he desplegado mi artillería para argumentar que lo importante aquí no son las herramientas, sino la «actitud 2.0» que está emergiendo, y que va a tomar por sorpresa a las empresas que no se espabilen.

Tuve la oportunidad de compartir con Pip el modelo de 6 atributos y 18 principios que hemos desarrollado en eMOTools, y que recibe el nombre de «innovación 2.0«. Sus contribuciones fueron interesantes, y nos ayudó a encontrar palabras más exactas para traducir al inglés algunos términos del modelo.

Por ejemplo, en el equipo de eMOTools teníamos la duda de si el término «empathic innovation», que sería la traducción literal de uno de nuestros 6 atributos («innovación empática»), podía sonar demasiado psicológico para el lenguaje empresarial. El término alternativo era «user-centered innovation».

A raíz del intercambio que tuvimos, me ha gustado en particular la sugerencia de John Pipino de que intentáramos introducir «challenging words» (palabras desafiantes) en el modelo, en lugar de usar términos demasiado repetidos en la jerga de innovación.

Estuve de acuerdo con él, porque cuando hablamos de «innovación empática», hay efectivamente una carga psicológica-emocional en el concepto que no está presente cuando se utiliza un término más frío como el de «innovación centrada en el usuario».

Pip fue incluso más gráfico cuando insistió en que:

los términos «evocadores» son los que mejor funcionan en los modelos

y la verdad, me ha gustado el adjetivo, porque refleja exactamente lo que buscaba, «evocar» una determinada actitud en lugar de reivindicarla explícitamente.

Intercambiamos ideas también sobre una obra que a mi me gusta mucho, y que no me canso de recomendar, que es el Cluetrain Manifesto. Casualmente John conocía a unos de los autores del documento, Christopher Locke, con quien mantuvo casi 3 años de correspondencia por e-mail.

Sobre este documento piensa que si bien se trata de una obra extraordinaria, el lenguaje que utiliza puede ser demasiado duro, incluso «de confrontación», para que los empresarios de las grandes corporaciones lo asimilen.

Tiene razón, porque el Cluetrain Manifesto pretende ser una «sacudida mental», y para ello utiliza un estilo que puede pecar de cierta soberbia.

Aún así, si se lee en clave positiva, primando el contenido sobre la forma, permite extraer muchísimas conclusiones sobre las expectativas de los usuarios de la era digital.

La conversación terminó con unos buenos consejos de Pip sobre dónde ir a «comer bien» en Chicago, como mandan los cánones de cualquier diálogo en el que participe una persona de España.

Me recomendó ir a Frontera Grill, un restaurante que hace «provincial mexican food». También insistió en que subiera al John Hancock Observatory.

Al final, Pip, no seguí tus consejos. Perdí la ocasión de ir al mexicano por falta de tiempo (porque me encanta la comida mexicana), y me hice el loco con el Observatorio por mi legítimo respeto a las alturas, pues el dichoso mirador estaba en una torre de casi 100 pisos, que es algo que sobrepasa mi espíritu aventurero, así que lo cambié por 3 horas en la apacible Librería Borders ¡¡en un sotano!!